B公司新技术孵化制度探究

姚利利，王倩倩，宋晓卉

（合肥京东方光电科技有限公司，合肥 230012）

1 引言

B公司是半导体显示领域龙头企业，不断强化其行业领先地位，巩固其发展优势，B公司所依靠的正是技术创新。技术创新是B公司生存与发展的灵魂，是其经济收益的主要来源。那如何孵化出引领市场的前沿技术，且确保其能带来好的经济效益，是B公司目前面临的重要课题。确保技术领先性也是不断鞭策技术创新和技术升级的动力源泉，只有不断进行技术迭代和升级，才能确保B公司产品竞争力领先，成为最具竞争力产线。为成为最具竞争力的α-si产线，做到“人无我有，人有我优”，解决和改善以往技术开发独木难支的各种问题，为此B公司建立了技术创新铁三角机制。聚焦未来1~3年可商业化的技术，根据市场调研和集团战略，挖掘适合B公司产线的技术和产品技术创新，孵化出新技术，提升商品化率。

2 B公司新技术孵化存在的痛点

2.1 技术创新线索单一

技术信息的收集是技术创新的重要环节，技术信息的收集决定了公司技术开发的发展方向。B公司对于技术信息的收集往往依靠领导个人经验，技术信息收集线索单一。缺少多维度的信息收集，特别是针对前瞻性技术及应用场景创新涉猎较少，这样导致很多技术开发没有市场前景和客户需求，开发完成就束之高阁了。

相对于被动地从客户那里接受技术需求，研发人员需主动走出去，主动了解市场行情，进行自主技术路线规划，倒推客户产品升级的新路线。通过创新显示展会的参观学习、行业咨询公司的情报获取，以及企划部门及研究所等部门的频繁互动，搜集市场需求及动向信息，了解行业水平，整理创新产品规格需求及新技术方向。

2.2 市场洞察不充分，缺少商机论证

有市场前景的技术开发才是有意义的技术开发。B公司的技术研发没有进行充分的市场调研和商机洞察，缺少商机论证环节。B公司缺少对新技术开发完成，市场或客户接受程度的分析，缺少对市场占有率/新应用领域拓展等方面的提升贡献分析。技术研发仅仅为与单一客户交流的信息，缺少横向拉通，对于技术前景以及市场的判断也是基于组织的技术工艺路线图。研发组织无法进行充分的市场调研和商机洞察，技术研发缺少商机论证。

2.3 工程对应和商业论证不足

技术开发项目立项前的论证仅仅为研发部门一个部门参与，制造工厂及市场企划等部门的参与度低。项目立项前只进行了设计和工艺可行性的研判，缺少对于技术价值和产品收益的测算；工厂参与度低，工程对应能力评估不充分；市场企划部门没有参与进技术论证，缺少商品化计划，技术项目的论证不充分、不全面。

2.4 各组织参与度低，项目推进乏力

B公司技术开发项目仅仅凭借技术开发项目经理单打独斗，技术项目推动力不足，其他组织重视程度不足，参与度低，导致项目进展缓慢。主要体现在：①项目立项时缺少高层授权；②项目启动时没有广泛邀请相关方参与；③项目推动时缺少平台的助力和各组织领导的关注。

3 B公司新技术孵化改进方向

针对上述的技术项目存在的问题，有以下改进方向。

3.1 多渠道信息收集

针对技术项目线索单一的问题，多渠道进行信息收集。通过创新显示展会的参观学习、行业咨询公司的情报获取，以及市场企划部门及研究所等部门的频繁互动，搜集市场需求及动向信息，了解行业水平，整理创新产品规格需求及新技术方向；与主流客户拜访交流、SID/IMID/FPD/IDW等行业展会参加、IDC/AVC/Futuresource/IHS等行业咨询公司互动SID/高校论文阅读和筛选，寻找新的技术课题；对竞争社旗舰产品进行拆解分析，寻找其中可借鉴和学习的地方。基于以上方式，以半导体显示为核心，融合智慧传感和智慧医疗，寻找创新型技术突破。

3.2 进行市场洞察和技术洞察

针对商机缺失的问题，通过SPM企划（项目管理办公室）市场洞察，深入分析市场和客户，了解市场是否真正有需求，从市场趋势、市场空间、市场增长、竞争分析等方面，对数据进行收集和分析，深入剖析市场和客户需求。研发人员通过技术洞察等方式，研究技术变化背后深层次的未来发展趋势，即寻找技术与用户需求匹配点，洞察技术的前景和可行性，进行证伪和挖掘。针对线索进一步论证，SPM与开发协同作战，充分论证项目的技术价值和市场预期。

3.3 技术商业和技术论证

新技术前期的价值分析和市场前景评估，为新技术的推广和应用打下坚实的基础，论证新技术存在开发的价值，避免浪费人力和物力。各组织协同作战，充分论证项目的技术可行性和收益性，对于论证不足的问题，进行收益型测算的商业论证、设计方案的技术论证、验证量产性的工程论证。内部，结合公司战略规划，对厂内技术及设备能力进行反思，并通过与平台对标结果的频繁交流，不断厘清技术需求与技术现况，找出差距，进而衍生创造性张力，并制定和不断更新技术路线以消除差距；外部，结合市场需求，对标收集到的主流客户需求及厂内能力，找准发力方向。通过“铁三角”（SPM企划+开发+工厂）平台，对技术方案进行综合评估，包括商业论证、方案可行性评估、工厂对应能力等，确保技术方案的创新性、先进性和开发价值。

根据动态调整的技术路线规划，结合公司布局及产线特点，不断催生新的技术项目落地，为创新转型铺平道路，并通过头脑风暴敲定终版。通过内部研讨，进行自主技术能力提升，引导客户产品升级。

3.4 各部门参与推动

对于技术推进乏力的问题，邀请各组织成员成立技术战略委员会，通过月度例会推进的方式进行验证和企划。建立一个完善的创新制度，确保新项目持续输出，聚焦未来1~3年可商业化的技术，创新组织包括企划（SPM）、开发、工厂等组织，平台化运营，制定公司新技术开发项目。技术战略委员会的运营需要全公司各个组织的配合，企划（SPM）、开发、工厂3个组织紧密协作，旨在改善以往技术开发独木难支的各种问题，提升商品化效率。通过技术战略委员会，根据市场调研和集团战略，挖掘适合公司产线的技术和产品。

此外，项目立项仪式：项目组铁三角与总经理签订项目责任书，明确项目目标（技术价值、项目日程、商业价值），同时宣布项目正式启动。

通过定期例会协调资源推动项目进展，同时针对项目进行阶段性考核；技术验证和商品化同步进行，确保项目快速落地创造收益；充分利用技术战略委员会平台协调资源解决重点问题，确保项目进展。

4 铁三角机制概述

技术战略委员会的运营需要全公司各个组织的配合，特别是SPM（项目管理办公室）、开发、工厂3个组织需要紧密协作。由此，铁三角项目机制应运而生，旨在改善以往技术开发独木难支的各种问题，提升商品化效率。

建立铁三角机制平台，即SPM企划（项目管理办公室）、开发和工厂三部门组成像铁三角一样稳定的平台，SPM企划负责信息收集、商业论证和技术推广，开发负责技术方案选择和实施，工厂负责工程实施，3个组织紧密协作，提升技术开发效率。定期召开铁三角会议，各工厂总监参与，集体梳理项目中问题点和需协助事项，极力推动项目快速前进。针对各阶段重难点问题，科长、部长及总监集体头脑风暴，集思广益，寻找验证方案，对项目具有重大意义。铁三角的运营模式，将开发部门前置，同企划一同参与技术推广，有效提升推广的专业性和时效性，让开发部门更加贴近客户，及时掌握客户的心理和需求，开发出更加适合客户的技术和产品。第一期铁三角项目已顺利完成产品化，通过与客户交流、展会展示、与当地政府合作，均取得不错效果，成功占领市场和引领行业。

铁三角机制不仅持续创造营收和净利润的增长点，提升公司的组织协同效率和创新氛围，持续积累特定技术领域的智力资本，也大大提升了公司新技术研发的速度及商品化率的提升，确保B3新技术的先进性。

4.1 铁三角机制的职责划分

开发部门确保技术可实现，负责技术方案的选择和技术方案的实现。针对技术指标制定实现方案并主导样品验证，针对验证问题点进行分析和解决，SPM企划部门确保技术有需求，负责市场洞察、商业论证及技术推广等工作。项目验证过程中与BU持续推动商品化立项，同时协调其他资源支援项目组，工厂部门确保技术可量产，负责工程对应、产线升级和量产确保，确保技术可量产。

在项目立项阶段，项目组铁三角与总经理签订项目责任书，明确项目目标（技术价值、项目日程、商业价值），同时宣布项目正式启动。技术战略委员会：通过定期例会协调资源推动项目进展，同时针对项目进行阶段性考核。技术验证和商品化同步进行，确保项目快速落地创造收益；充分利用技术战略委员会平台协调资源解决重点问题，确保项目进展。

4.2 铁三角机制的考核机制

项目成员的绩效考核为矩阵式考核，项目组成员除了受到上级绩效考核，还将由项目经理考核后给出考核建议，其中绩效考核流程为上级考核、上上级定等。项目考核流程为先进行项目定等，再进行项目成员的项目考核，具体如下：由技术战略委员会进行项目定等，根据项目定等，由项目经理对成员在项目中表现定等，按下列规则，得出项目成员的项目绩效等级，如表1所示。

表1 项目成员的项目绩效等级

其中：S比例≤10%，A比例≤40%，B比例≤45%，C比例≥5%，D比例不限。

此外，建立阶段性激励机制，项目考核分阶段进行，Demo首样产出激励20%，技术验证完成激励40%，商品化立项激励20%，量产3个月激励20%，如表2所示。

表2 阶段性激励机制

5 铁三角机制运营成果

铁三角机制提升了公司的组织协同效率和创新氛围，确保B公司新技术的先进性。其运营成果概括起来有以下4个方面：①正确的立项方向。B公司从之前的有什么做什么转变为市场要什么做什么。②更多部门参与且职责明确。由开发部门单打独斗转变为企划、SPM和工厂铁三角联合，SPM充分协调工厂和市场等相关组织资源，确保新技术商品化进程，工程部门全程参与，确保新技术量产性。③提升新技术商品化时效性。建立项目推广机制，SPM牵引，铁三角联合参与技术企划与推广，加强工厂与客户的粘度，提升新技术商品化时效性。④激发了项目活力。建立项目考核与激励制度，由原先的开发组织少量激励到扩大范围内激励，提升激励额度，针对核心人员重点激励。

6 铁三角机制的展望

知己知彼，才能百战百胜，对于B公司领先技术，需继续保持领先，并继续进行产品和技术迭代，扩大优势；对于处于劣势技术规格，进行设计优化、工艺能力提升、品质风险管控，提升产品和技术规格，实现反超，确保技术持续领先。目前铁三角机制尚处于起步阶段，一些在运营中的问题点还未完全暴露，铁三角机制还需持续优化，以确保公司新技术孵化的领先性和时效性。