医院人才招聘工作的存在问题及要素重塑

郭健强 姚吕祥

（华南理工大学附属第六医院，广东 佛山 528200）

一、医院人才招聘的意义

人才是实现医院可持续发展、赢得竞争主动的重要资源，是衡量一个医院综合实力的重要指标。在人民健康需求日益增长的新形势下，医院各项活动诊疗服务的有效开展，离不开人才资源的强力支撑，但现有工作人员配置显得捉襟见肘。如何招聘适合岗位需求的人员，为单位注入新鲜血液，确保医院高效快速招聘到所需人才显得尤为重要。

二、要素不足，影响招聘效率

（一）用人需求的规划性不足

招聘计划的制定是整个招聘活动的起点，自科室提出用人需求开始，理论上是医院结合当前情况对科室业务开展、学科发展方向以及人才梯队建设等方面的整体规划，然而，实际操作情况与理论却大相径庭：首先，当前大部分医院用人需求规划急于解决眼前的用人问题，缺乏3至5年的中长期规划[1]，做的是“填空题”，而非“选择题”，会造成人员冗余。其次，对招聘岗位的定位比较模糊，陷入“胡子眉毛一把抓”困境。医疗行业，即便是同一个专业序列，也会出现精于诊疗、精于教学或精于科研的不同方向的专业技术人员，同时，根据人员职称、学历等不同，会有学科带头人、学科骨干或常规人才等不同层级人员分类，在计划制定的时候没有准确的定位，会导致岗位要求得过松或过严，前者容易造成后期招考应聘人员数量庞大，但实际上质量参差不齐，既浪费了大量的人力物力，又不利于招考工作的开展，更不利于单位形象的塑造；后者容易造成应聘人员不足甚至岗位无人问津，以至招聘计划流产。再次，用人需求规划缺乏预见性和时间性，部分岗位需求在年中临时提出，错过了招聘时机，人员素质可能大不如前。最后，用人需求规划制定后，在执行过程中忽视了单位在发展过程中出现的主观或客观新态势和应聘人员的主观能动性等因素，缺乏自我检视的意识和动力、及时调整规划的能力，导致规划落实流于形式甚至南辕北辙。

（二）招聘流程单一固化

招聘流程是整个招聘工作的重要组成部分，是落实已确定的招聘计划的重要一环，按照先后顺序可分为信息发布、招聘考核和录用管理等环节。由于各单位招聘流程大同小异，稍不注意便会落入单一固化的陷阱。

一是信息发布单一固化。一方面主要分为线上和线下两种渠道，线上渠道包括官方网站、官方微信公众号、高等院校官网、各级人力资源网站或合作的招聘网站，线下渠道包括校园供需见面会、宣讲会或各级人力资源市场定期招聘会。在信息爆炸的当下，招聘信息也难以幸免于难，信息碎片化，容易造成信息沉冗，被应聘人员遗漏；另一方面，大多数单位仍旧采用广撒网而非精准的发布方式，在没有进行招聘岗位分析或者在没有弄清楚院校毕业生学历、专业结构等背景资料的情况下，花费大量人力发布招聘计划，却没有收到预期效果。

二是招聘考核入单一固化。在简历初筛后，大多数单位进入面试、笔试环节。然而，部分岗位招录人员不多但招录比例居高不下，例如：放射科技术员、检验科技术员、康复医学科技师、药房药师等，达到1:30甚至1:50；部分岗位招录比例虽然低但人员需求量大，一般50人或以上，例如：护理人员，即便按1:4的比例，进入考核环节的人数也相当庞大。充足的可选人员数量，一定程度有利于招聘，但更多是带来考核环节的困难：一方面上述岗位应聘人员同质性非常高，仅凭简历初筛并不能够有效择优选择进入下一环节人员，造成后续的面试、笔试环节人数众多，效果大打折扣。另一方面，由于行业的特殊性，对所有应聘人员，医院一般会安排7-10天实践考核，进一步测试应聘人员与岗位的适配性，但涉及科室每批次可容纳考核人员数量、医院宿舍床位容量等限制，实践考核大多时候需要分2-4批进行，大多时候完成全部人员实践考核需要1个月左右时间，有部分应聘人员会因此等不及结果，另觅高枝。

三是录用管理单一固化。经过了招聘信息发布、简历筛选、面试、笔试及实践考核等环节，进入录用阶段。部分单位在发布录用通知后，摆出“天下英雄入吾彀中矣”的态度，等候应聘人员到岗，没有实时跟进录用人员状况。实际上，较之于前面的环节，此阶段充满不确定性、最难把握，也是最容易被忽视，致使前期努力功亏一篑。某些应聘人员抱着“骑驴找马”的心态，且该类人员隐蔽性高、稳定性差；某些应聘人员诚信度不足，在应届毕业生中，即便签订了就业协议，过后与用人单位解除协议的情况较为普遍；某些应聘人员，尤其技术骨干人才，由于原单位挽留、家庭意见不一致等因素，导致“跳槽”成本过高而放弃录用亦时有发生。

（三）招聘工作人员的专业素养不足

招聘工作人员是落实招聘计划重要角色，其专业素养直接关系到用人单位、应聘人员、各大院校及提供招聘服务的有关机构等多方信息沟通能否顺畅，招聘过程中的简历筛选、面试、笔试及实践考核等环节的执行能否规范高效。因此，要做好招聘工作，招聘工作人员的专业素养不得不重视。遗憾的是，部分招聘工作人员的专业素养让人失望。

一是主观能动性不强。这类人员认为人才供需市场上，用人单位依旧占据绝对的主导地位，应聘人员处于从属地位，在招聘策略的选择、方式的运用以及问题的应对等方面都显得被动滞后。殊不知，应聘人员尤其是新毕业生在岗位选择方面呈现多元化趋势[2]，用人单位和应聘人员的地位不再是简单的主导和被动的从属关系，而是一种相辅相成的“新型劳资关系”。若招聘工作人员不能跳出固有思维桎梏，发挥主观能动性，迎头赶上新形势，完善招聘流程，那么招聘效果必将大打折扣。

二是知识储备不足。一方面是专业知识储备不足，对求聘者关心的合同期限、薪酬结构、福利待遇、人事关系及人才政策等问题没有充分了解甚至一问三不知，会让应聘人员怀疑用人单位的真实性；另一方面是医院招聘流程乃至内部流程知晓不足，招聘工作不单单涉及负责落实的人事部门，还包括主管职能、后勤保障、用人科室等部门，如果工作人员对相关流程知晓不足，容易在招聘过程中产生各种纰漏，不但会直接影响应聘人员对用人单位的印象，更会让应聘人员怀疑用人单位招聘工作的可信度，招致非议。

三是责任心不足。部分工作人员对用人科室的招聘需求只做“二传手”，不从法律法规、人才梯队建设、人力资源供应等方面加以建议和反馈；对应聘人员的疑惑或实际困难，不回应、不解决或处理方式处理“生、冷、硬”。

三、优化招聘要素，全面提升招聘效率

（一）提高招聘计划的预期性

“好的开始是成功的一半”，一个稳定且切合现实的对招聘计划的完成大有裨益。首先，招聘计划制定需要结合招聘周期。一般来说，校园招聘是医院补充人才的主要来源，每年的11月末开始至次年的第一季度是各大院校毕业生求职的高峰，此时间段可选择的生源相对充足、综合素质较高；人员求职意愿明确，相对稳定；学习任务相对轻松，可以比较方便进行招聘考核。因此，次年的年度招聘计划的制定，在本年度11月初完成为宜。其次，招聘计划申请、论证及制定部门需切实履行主体责任。用人科室申请招聘计划，需要有明确的方向和规划，而不是模糊不清；主管职能科室对相关用人申请，需从业务发展及学科发展等角度进行论证；人事部门则需要对招聘条件表述、岗位设置、梯队建设及招聘策略等方面提出建议；医院领导层则需结合多方面的论证意见及建议综合研判，做出决定。最后，招聘计划制定需兼顾稳定和调整。年度计划制定后，原则上不作调整。如实际客观情况发生变化，致使该招聘计划无法继续执行的情况，可以作一定的调整，使计划顺利完成，但杜绝和避免因人设岗等现象。

（二）人才招聘策略差异化

维持医院诊疗服务正常开展，需要林林总总的岗位发挥相应的作用。从人员来源看，既有具有一定工作经验的社会人员，又有刚出校门的毕业生；从专业类别看，既有医、护、药、技等医学岗位，又有工程师、会计师、经济师等管理岗位，更有收费员、文员、厨工、司机等后勤岗位；从人才层次看，既有群体规模最大用以保证医院日常运营的基础型人才，又有群体规模中等用以保障医院发展质量的骨干型人才，更有群体规模小但足以影响某项技术能否开展甚至相关科室能否正常运作的高层次人才。因此，根据招聘岗位的实际情况而制定差异化的招聘策略是十分有必要。

一是招聘信息发布差异化。首先，招聘信息无论选择哪一种发布方式，务必要做到内容合法合规；程序要素完整，包括：招聘岗位、报名时间及方式、招聘考核环节等；信息清晰明确，包括岗位要求、招聘计划安排、招聘考核环节分数占比等。其次，除了常规的医院官网、微信公众号外，为提高招聘信息发布的有效性，方式应相对多元化：医学岗位，若招聘岗位面向应届生，招聘信息可以向各大院校或本院实习生、进修生定向投放；若招聘岗位为骨干型、高层次人才，招聘信息可以通过猎头公司一对一沟通；后勤岗位则以本地为主，主要通过医院官网、本地人力资源部门网站或者组织的招聘会。最后，招聘信息发布应视作医院一次对外宣传，从这一角度来看，医院宣传部门应该积极参与到文案设计、发布媒介选择中来。

二是招聘考核实施差异化。首先，简历筛选、资格审查环节，在人力资源部门按照硬性指标进行资格审查后，提早让用人科室介入到此环节，让其对应聘人员进行专业技能水平及岗位适配性地审核，避免科室到最后的实践考核环节才能知晓应聘人员情况的困局。此外，此环节可加入心理测试，间接了解面试者的精神、心态、职业素养等深层次素质[3]，提高简历筛选、资格审查的可靠性。其次，在各考核环节中，构建胜任力选拔体系[4]。利用常见的冰山模型与洋葱模型，通过深度挖掘应聘人员的特质、应聘动机、认知、价值观、行为技能等，考察应聘人员与岗位的适配度，减少无效招聘，提高招聘效率；同时，医院岗位大致分为：管理、医疗、护理、医技、药学、后勤等，此时需根据应聘群体的分类不同而建立相应的考核模型[5]，防止考核的表面化、模式化、笼统化。最后，各考核环节进度和结果适时公布。缓解应聘人员的等待焦虑，降低应聘人员因招聘过程中各环节的不确定而放弃的比率。除了在招聘公告里明确各考核环节及结果发布的最后时限外，更重要的是在考核开展后进度及结果的适时公布，既可提高了招聘考核的阳光度、消除应聘人员疑虑又可以提升了招聘考核的确定性。

三是招聘录用管理差异化。根据录用人员群体的不同，可以采取“大同小异”的录用管理方式。“大同”：对所有录用人员应进行入职注意事项及薪酬待遇等方面内容的讲解，并让其尽快明确意愿。“小异”：社会人员，明确入职时间，一般为60天以内；应届毕业生，尽快签订就业协议，并要求其按协议时限里提交至学校进行鉴定备案。

（三）提升招聘工作人员综合素养

一方面，招聘工作人员是一家单位招聘工作的“门面”，往往是影响应聘人员对招聘单位最直观的“第一印象”的重要因素；另一方面，招聘工作人员综合素养的高低，也直接关系到能否顺利完成招聘任务的关键因素。因此，打造一支综合素质优良的招聘工作人员队伍非常必要。首先，端正心态，提高工作积极性。要认识到人才招聘工作的重要性和紧迫性，前者是指人才招聘工作对单位各项事业发展的重要性；后者是指当前形势，人才稀缺，如消极对待，人才稍纵即逝。唯有积极对待招聘工作，把握招聘机会，才能招录到人岗相适的人才。其次，明确任务，提升专业化和专职化。前者是指加强招聘工作人员在招聘流程、薪资待遇、人才政策、入户政策、入读政策以及医院优势等方面知识储备，可以在招聘过程中按照相关规程，熟练运用各种策略解决招聘过程中的问题；后者是指保持工作人员的相对稳定和工作连续性，避免工作脱节问题。最后，建立招聘多部门联合（MDT）机制，推进工作增速增效。招聘工作是一项涉及多部门的系统工作，各部门都有相应的工作任务，建立多部门联合（MDT）机制，将有利于整合各部门的优势资源，保障招聘工作的高质高效。

四、结束语

人才就业岗位的选择呈现多元化，医院不再是广大医疗专业应聘人员唯一选择。目前，医院人才招聘工作存在用人需求规划性不足、招聘流程单一固化以及工作人员专业素养不足等问题，需要医院针对实际情况做出深入的思考，提高招聘计划的预期性、制定差异化的人才招聘策略、提高招聘工作人员综合素养，解决人才短缺的问题，保障医院各项事业的可持续发展。