特通渠道的生意，又抖起来了

2022-12-25文|许翔

销售与市场(管理版) 2022年7期

文 | 许翔

经历疫情反复的冲击，一线城市经理发现，拥有一个稳定的“慢生意”渠道是多么幸福。

疫情的反复使得线下传统渠道的生意越来越不稳定，很多一线城市经理和经销商开始关注和重视特通渠道。

在上海封城期间，抗疫保供就是最大的销量来源，很多疫情前对特通渠道有所布局的品牌在疫情期间销量不降反升，而平时不努力指望临时抱佛脚的厂家只能望着保供大单徒叹奈何。

作为传统非主流渠道的代表，特通渠道相对封闭，也非常依赖客情，这么多年伴随快消行业的发展，始终是一个特殊的存在。比如说我们熟知的企事业劳保、加油站便利店、药妆店、监狱、部队、烟草、积分兑换平台、礼品公司、景区超市等，这些非主流的渠道，构成了每一个城市市场的特通渠道。

这些生意的获取和覆盖基本可以分为两类：一是直接覆盖，一般由特通渠道经销商直供；二是间接覆盖，比如通过第三方公司或中间人覆盖。

这两类形式取决于谁掌握着客情关系，谁有客情谁就能做！

看上去简单，但是想要做好这门生意却很不容易。因为这个渠道的每个项目、每单生意都是非标准化的，极度依赖关系。由于开发时间长，客情的主体存在不稳定性，决策时间和链路冗长低效，甚至过程中会掺杂着诸多不确定性因素。这不是一个容易做的渠道。

虽然特通渠道是辅助渠道，但并非不可以做大。在有些区域的生意中，特通渠道的占比能达到30%以上。本篇就围绕着特通渠道的生意重点探讨，希望给快消品品牌的一线城市操盘手们提供一些启发和思考。

趋势：平台化，规模化，专业和透明采购

虽然特通渠道的生意目前没有办法标准化，但总体而言，有一些确定性的演变趋势。

趋势一：向线上化、平台化转型，即越来越集中，越来越成规模。

为什么？“阳光采购”是这两年越来越被提及的话题，据不完全统计，团购福利市场约有4000 亿元规模，其中3000 亿元是企事业劳保，这些是特通渠道的主流市场。

在过去很多年，几乎每个公司都有这个采购的“灰色地带”。但随着近年京东、得力平台以及第三方礼品公司的涌现，很多集团公司或政府机构都在极力推动“阳光采购”，越来越倾向于通过全国相对透明的平台完成团购劳保的规范化批量采购。

另外，在企事业单位采购端，集中化采购也正成为明显趋势。通过成立独立的团队、部门或公司，把以前分散的碎片采购整合成为集中采购，这样有利于提升采购效率，同时也能降低沟通成本。

比如银行积分奖励的实物，以往广州分行是广州分行自己采购，北京分行是北京分行自己采购，采购的品种、价格都不一样，现在全国一起统一集采。这样的集采不仅提高了议价能力和工作效率，同时也减少了每个单位内的“灰色地带”和“灰色操作”。

趋势二：更加专业、更加公开透明。

当公司内部成立独立的部门或小组后，有了统一的采购管理流程，对产品的品质检核也越来越严格，同时也希望和品牌商或当地主流的经销商进行联合营销。

这时独立小组不仅仅只是采购产品，更多的还要品牌商或经销商提供一些方案。以往特通渠道只是拼价格、拼回扣或者拼关系，关系的好坏甚至决定一切。但如今，随着部门化、小组化的专业运作，不仅只是拼价格，还拼专业的营销方案。这对大品牌来说是一个机会。

趋势三：创造新需求，讲出好故事。

企事业单位采购的产品，最终还是到消费者手中。产品只是载体，最终满足终端用户的需求才是关键。比如招商银行采购，你是某食用油厂家城市经理，你不能仅仅提供产品本身的配方和价格，还要能“讲出好故事”，配合相关活动，比如“招财进宝，年年有鱼”“用好油，用好卡”等营销方案。

再比如随着外卖骑手越来越多，洗手液的品牌商可以联合平台商推出骑手关怀行动，为骑手提供洗手液等清洁消杀用品。坦率地说，骑手本来没有这样的刚性需求，如果当地城市经理能够主动创造需求，讲出好的营销故事，以产品为载体，传递价值链增值的路径，很多特通渠道生意就是可以实现的，也就是“无中生有”创造需求，这是每一位城市经理做好特通渠道的重要能力之一。

以上是站在全局视角看特通渠道的演变趋势。反过来，我们再看看面对这样的特通渠道，一线城市经理正面临着哪些痛点或误区。

痛点：认知片面，操作不专业，无匹配专供产品

或许是非主流渠道的原因，城市经理对特通渠道的认知其实并不多，甚至有时存在着片面认知，同时由于没有或很少资源投入，很容易造成不重视，继而导致客情不稳定，再加上封闭性渠道，客户的资源都掌握在一些关键人手上。

如果城市经理和当地特通渠道经销商合作少，甚至无合作，这块的生意就会少很多。同时，体量越大的采购客户越是有自己的利益链条，比如中间的“白手套”关联公司。

如果城市经理不经过这些关联公司，就很难和大客户产生连接。因此，针对特通渠道，城市经理存在很多痛点。

第一个痛点，对特通渠道认知不足，专业度极低，不熟悉特通渠道需求、产品、毛利的分配，在观念决策以及具体的操作流程上相对比较弱。

第二个痛点，没有针对特通渠道的专供品。不仅仅是业务层面不够重视，公司总部或大区层面对这样的渠道认知也比较少，往往只能用批发的流通规格走特通渠道。

因为这类产品的价格比较透明，当进行比价时，这样的产品往往没有什么竞争力。很多品牌针对特通渠道没有专供品，渠道的利润分配要求又有很大不同，比如价格要求全网最低，但是又要有价格阶梯和层级。

以上这些问题都会成为企业特通渠道的发展瓶颈。当然，现在越来越多的企业开始专门开发生产针对特通渠道的产品。通过规格的差异、香型（偏冷门）的差异，实现特通渠道产品的专品专供。即使进行全网比价，因为这些是特供产品，相对容易留足渠道利润和毛利空间。

第三个痛点，很多一线城市经理总是以守株待兔的心态做特通渠道。特通渠道每一个订单的开发和培育周期都比较长，很容易造成半途搁浅。久而久之，就养成了销售团队守株待兔的碰运气博彩开发心态，没有主动出击的特通渠道开发策略注定是要失败的。

以上是城市经理面临特通渠道所存在的痛点，下一步我们看看针对这些痛点，一线城市经理的具体应对方法和策略。

策略：成立专职小组，设定特供SKU，开发特通渠道客户

我依然从“人、货、场”三个维度进行具体拆解。

专职小组，专项跟进，专业培训

首先是人方面。如果是在特通渠道建立初期，我的建议是设立兼职小组，类似“海豹突击队”的形式，选择部分相对年轻、敢想敢干敢挑战的销售同事，利用周末或平时业余时间，小团队作战，联合经销商一起开拓。

经过一段时间的运营，在中后期该渠道生意上到一定台阶后，设立特通渠道专员。如果一名城市经理想真正在特通渠道挖掘到增量，必须术业有专攻，培养专业人，干好专业事。

当有了专人之后，便可以根据自己所在市场进行深度调研，制定特通渠道标品、渠道策略以及相应的销售故事，做价值链的重塑、再造和创新。

前面说了要做好特通渠道，除了关系、产品和价格外，随着渠道的演变，销售故事也是非常重要的。在没有“强需求”的背景下，如何通过销售故事打动特通渠道客户，如何实现无风也起浪、有风浪滔天的影响力，也是非常考验特通渠道开发团队的能力和水平的。

相对于不断迭代的零售渠道，相对封闭的特通渠道变化其实不明显，有专人负责会越做越熟练，越做越有经验，这样渠道护城河会慢慢建立起来，护城河一旦巩固下来就会易守难攻，本市场的竞争品牌很难蚕食。

区别单品，针对开发，诚信选品

特通渠道选品建议区别于常规电商规格的产品，公司可以设定特通渠道专供SKU，在京东、天猫旗舰店上挂明价，树标杆，方便客户比价。不求线上销售多少量，只为树立价格认知，便于线下地面队伍推动和开发特通渠道。

针对特通渠道标品的设计，前期要通过市场调研充分了解渠道对产品毛利空间的分配需求，同时也要仔细分析竞品各方面的情况，做到针对性开发。

具体如何做？企业可以将常规标品中的几个冷门或不畅销口味和香型设置为特通渠道产品，并根据竞争对手的主要价格带确定选品策略，比如通过调研发现15—20 元是主流价格带，也是团购劳保客户选择最多的，推出15—20 元的杀手级产品和更有竞争力的价格参与竞争就是不二的战术方向。

最后诚信选品，过去很多城市经理把特通渠道定义成“为清货而生”的渠道，比如发现仓库里还有价值十几万元的临期品，抓紧找几个客户通过劳保便宜点清货。看上去解决了眼前的库存问题，但往往聪明反被聪明误，消费者用了临期品，使用体验大打折扣，最终影响的是企业在当地消费者心目中的品牌形象和产品口碑，进而很容易失去未来的劳保订单。

消费者最终会为产品的体验来买单，这是过往城市经理操作特通渠道存在的最大误区，一定要警醒，不能寅吃卯粮，为了短期利益影响长期口碑。