上海市胸科医院：学科恒强 精益未来

文/本刊记者 吴佳男

潘常青上海市胸科医院院长

65 年深厚积淀，赓续血脉，创新驱动，踔厉奋发，区域顶尖医院，正迈入高质量发展快车道。

1957年11月2日，在原上海第二医学院附属宏仁医院的旧址(北京西路361号)，上海市胸科医院（以下简称“胸科医院”）宣告成立。

65年后的同一天，上海市胸科医院举行新院名墙落成暨揭幕仪式；同日，医院院史陈列馆新馆正式落成开馆，记录医院29位功勋医者的《医者心语》一书隆重发布。

“全力推进学科人才建设，加快科研创新转化，努力开创高质量发展新局面。”上海市胸科医院院长潘常青告诉记者，接下来，医院的努力方向是向国际一流的临床研究型精品专科医院转变，助力上海加快建成亚洲医学中心城市。

行业翘楚 砥砺向前

“胸科医院是新中国成立后的第一家以诊治心胸疾病为主的三甲专科医院。”潘常青介绍，时至2022年，医院保持全国心胸专科领域的翘楚地位，年心胸手术数量已超过2.1万例。2021年全国三级公立医院绩效考核榜单中，胸科医院位列“其他专科手术组”全国第二、上海第一；四级手术人数和科研经费总额排名全国同类医院第一。

“承继优势，不断拓展，矢志创新。”潘常青强调，近年来，胸科医院有过半数患者来自全国各地。其中，长三角地区患者又占据“八成”。保持医院专业特色和学科优势，不断提升区域内胸部疾病综合诊疗水平，积极推动长三角卫生健康一体化发展，这是医院贯穿“十三五”和“十四五”的核心目标。

2016年，受组织委派，潘常青来到胸科医院担任院长。此前，普外科医师出身的他，曾历任上海市第一人民医院普外科主任助理、副主任，再到医务处长，及至成为主抓该医院设备和后勤的副院长、虹口分院院长、松江院区主管医疗副院长，个人学科建设和行政管理能力得以全面历练。在此过程中，其和团队率先在上海市卫生系统中实现多项学科诊疗技术和后勤管理的突破和创新。尤其是在胃肠道肿瘤规范化外科治疗和化学治疗领域，他和团队于2001年实现了4个上海市第一：首例胰腺外分泌肠内引流式一期胰肾联合移植、首例减体积式原位肝移植、首例肝肾联合移植和首例重症肝炎急诊肝移植。

“心胸外科临床能力非常强，但科研创新、人才梯队建设和运营管理亟待加强。”来到胸科医院后不久，潘常青首先找到的是医院学科建设上的短板：基础研究平台建设力度要加大，基础研究和临床需要进一步融合，住培医师的教学和培训也需强化。

“强临床、厚学科、聚人才、精管理、重文化。”潘常青解释，医院聚焦临床技能，鼓励技术与模式创新；深化学科建设，提升核心竞争力；优化人才培养引进模式，加快梯队建设；提升管理绩效，完善现代化医院管理；加强精神文明建设，进一步凝心聚力。保持诊疗技术的领先和专科特色，不断创新疗法，这是夯实医院口碑的根本；广纳基础和临床科研人才是必要条件；而定位于建成在世界上有影响力、临床精品的研究型专科医院，需要同步推进内涵建设，不断拓展运营管理的深度。

郭 瑞上海申康医院发展中心委派上海市胸科医院总会计师

学科为魂 协同共进

“学科建设是医院发展的灵魂。”潘常青介绍，医院在“十四五”期间继续做强两大学科群——“心胸两翼齐飞”。一是心血管疾病学科群，力争综合实力国内领先，努力打造心血管疾病高峰学科。坚持以科室协作、技术整合、数据共享为特征的一体化综合发展模式，依托现有的“胸痛中心”“房颤中心”“心衰中心”等国家级平台，深化以疾病和技术为中心的亚专科群建设，形成“临床研究中心”“转化医学中心”“心脏MDT平台”三大公共服务平台，推动心脏专业学科整体发展。二是胸部肿瘤学科群，包括肺癌、食管癌、气管肿瘤等在内，力争综合实力国内先进、国际一流，着力打造胸部肿瘤尖峰学科。2021年，医院成为全国第一家年机器人胸部手术突破千例的单位，机器人胸部手术涵盖了肺、食管、纵隔、冠脉等多种疾病类型。

潘常青举例，“十四五”期间胸部肿瘤学科群的规划中，有三大方向，一是在胸外、呼吸、放疗等学科内分出3个层级：尖峰、高原、骨干，层次分明，各自向上“赶超”；二是建立“1+X+N”协同团队，以1个核心专业带领X亚专业，通过诊断、治疗、研究协作融合打造N个多学科诊疗协同创新团队，以此规避专业细分时代，亚专科之间交叉与合作越来越少的弊端。比如以胸外科为核心，X为相关的协助科室，如呼吸内科、放疗以及检验科等，N则为组建多个等跨学科的团队。这一团队，也可称之为研究型的MDT团队，在传统的“会诊”模式基础上，发现问题、研究问题、解决问题，致力于形成理论体系，实现精准医疗的同时，亦可将数据和案例应用于科研，实现“实践→理论→实践”的闭环管理模式。三是“中心制”，打造肺癌诊疗中心和瓣膜中心等，即围绕同一病种，医院主导，多个运行机制和多个项目除了实现患者的精准医疗，更在于进行前沿技术探索，实现科研的重大突破和创新。

“从临床到科研再回到临床，从实践到理论再回到实践。”潘常青表示，以临床为主导，结果为王，人才是决定因素。近年来，医院搭建了新型的人才引入和培养体系，旨在促进学科跳出传统框架，推进多学科之间的交叉融合和医工结合。

坚持“引培并行、援培结合”策略，以国家医学中心建设标准为目标，组建高水平研究团队，胸科医院正逐步建成国内领先国际有影响力的肺癌诊疗中心、国内一流的机器人中心、国内先进的心脏中心、国内有影响力的移植中心、国内先进的呼吸病介入诊疗中心等“五大中心”。

实现“更有价值”的运营管理目标，需要将“业财融合”真正落到实处。

破解多个职能和临床部门之间分工过细难题，是推进医院精细化运营工作的下一步。

运营纵深 精细为王

“除了不断加大学科建设力度，医院在新时代高质量发展的重要目标还有精细化运营和提质增效。”潘常青表示，当下，面对绩效国考、DRG支付方式改革等挑战，“过紧日子”正成为大势所趋，医院管理团队正从点到面，借力大数据集成平台，携手熙软科技搭建一体化智慧运营管理平台，对运营体系进行了全新、整体的筹谋。

“从ERP到HRP，医院的资源管理水平正在不断提升。”在上海市第一人民医院工作期间，潘常青曾与团队运用HRP（医院资源规划）等智慧化手段改善医院药品和耗材管理，来到胸科医院后，他和医院管理团队将这一工作推向了纵深：支撑学科多中心化建设和成本管控，医院在“十三五”期间设立了运营管理中心和专科运营助理团队，旨在实现行政科室与临床科室之间更紧密协同。同时，利用SPD(医疗供应链管理）和HRP等管理工具，重点推进医院“人财物”“医教研”“护药技”管理的科学化、规范化和精细化。

“实现‘更有价值’的运营管理目标，需要将‘业财融合’真正落到实处。”胸科医院总会计师郭瑞告诉记者，自“十三五”之初，医院管理团队就将医院的经济运行和内控制度建设作为重点工程。以制度形式“督促”财务、医务、绩效和运营等部门“下临床”，同时赋予相关科室以更多职能。

陈 慧上海市胸科医院财务处主任

受上海申康医院发展中心委派，郭瑞于2016年5月进入胸科医院担任总会计师。在他看来，公立医院的成本核算和管控与企业有着天然的不同：虽然在财务制度和风险内控等方面有相似之处，但企业的生产工序较为清晰，可大规模定制，但因为每个患者病情不同，医院对应的成本也就不同，很难标准化；此外，公立医院要秉持公益性，治病不能唯成本论。

“强化财务部门职能，改变医院精细化管理基础薄弱这一现状。”胸科医院财务处主任陈慧在医院财务岗位上工作已有18年，对2016年前后财务处的变化感触颇深。

陈慧介绍，2016年，药品零加成政策落地，胸科医院基于医院病种结构的特殊性，以及药品耗材用量大、耗占比高等问题，加大以病种难度、手术难度、学科厚度和人才梯度4个维度为导向的临床科室绩效考核力度，通过绩效杠杆，向重点学科、关键人才倾斜，优化调整病种结构，逐步提升手术难度；实现医用耗材、药品、通用物资的第三方物流链集中配送（SPD）全病区覆盖，以此有效降低运营成本，控制廉政风险；构建运营管理体系，组建临床运营助理团队，通过内部结构调整、流程优化、增效节支等措施，积极应对药品、医疗器械价格政策调整以及人力成本刚性增长等影响。

“药耗SPD的推行和在阳光平台上的低价采购等举措，首先显现的结果是医院收支结构得以进一步优化。”陈慧表示，多管齐下，医院在“十三五”期间，成本费用率一直处于上海市市级医院中的较低水平，经济运行平稳健康。

药耗SPD 的推行和在阳光平台上的低价采购等举措，首先显现的结果是医院收支结构得以进一步优化。

系统在控制医疗成本、优化管理流程、加强内部控制、摒除信息孤岛，以及保障医疗质量与安全等方面，体现出应有意义。

民生福祉 重塑效能

“除了财务报表、成本管理、预算管理等宏观方面，财务部门牵头，医院的精细化管理，应深入到每个业务科室的成本效益和每个病种的盈亏分析层面。”在潘常青看来，“十四五”期间，医院财务管理的核心工作是，将医院经济管理的各项要求，融于核心业务流程和质量控制的各个环节，提取数据、总结规律，支撑医院的战略决策调整和管理机制创新。

“全员认同‘业财融合’理念，是循序渐进，甚至是颇为痛苦的一个过程。”忆及过往，郭瑞感慨，从最初的采购中心工作流程梳理，到中后期实现多部门、多科室的联动和协同；从一张张报销单和付款申请单的签字，再到预算编制系统、合同系统和支付控制系统的完善；从临床科室年度预算的调整，到手术室等公共平台实现资源的合理分配，目前，医院的经济运行，正进入2.0版本时代：横向协调和纵向推进之下，医院的病种成本分析和DRG成本分析数据正变得更为合理和科学。

“优化医疗资源的配置和使用效率，整合专科运营助理和绩效运营分析效能。”陈慧表示，今年5月，医院将此前的“运营管理中心”升级为运营管理部，构建了运营管理的三级组织架构，在部门内创新设置了分别负责专科运营、数据科学、运营分析和策略研究的4个工作组，以此确保新时代医院运营管理工作开展的规范、有序和有效。

在陈慧看来，医院于2020年引入的HRP管理体系和技术流程，充分结合了专科医院管理特点，可实现胸科医院的人、财、物的集成化统一管理。在优化医院资源配置的同时，数据共享在提升医院决策效率，完善医院业财一体化、预算合同一体化、科研财务一体化、资产财务一体化高效管理模式创新上具有重要意义。

“系统在控制医疗成本、优化管理流程、加强内部控制、摒除信息孤岛，以及保障医疗质量与安全等方面，体现出应有意义。”陈慧表示。

“破解多个职能和临床部门之间分工过细难题，是推进医院精细化运营工作的下一步。”郭瑞表示，今年，医院下大力气推进的是财务联动纪检、内审等部门，持续管控药品和耗材的采购和应用，为医院的精细化运营“添柴加薪”。

“行而不辍，未来可期。”在潘常青看来，在公立医院高质量发展征程上，拥有更广阔的格局和胸襟，医院才能找到高质量发展的新动能和新优势，开拓新局面，更好满足区域患者的诊疗福祉。