对大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的探究

文/范海娇（河北省交通建设监理咨询有限公司）

当前，“国企改革三年行动”面临收官，公司制改制全面完成，诸多重要领域及关键环节实现系统性重塑与整体性突破，国有经济布局结构与结构调整取得显著成效。在此背景下，大批具有充沛活力的现代新国企涌现。从管理角度来看，大多数国企已经形成了与自身发展相适应的全面预算管理体系，并利用现代数字化技术优势推动了资金管理集中化发展。然而，全面预算的规划、协调与控制作用并未在资金集中管理中得到充分体现，而资金集中管理过程中也没能做到对预算的有效控制，导致资金浪费或流失。如何将二者进行有效结合，使其优势得到充分发挥，是当前大型国企要深入探索和研究的关键性问题之一。

一、大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的要点

（一）观念更新

从当前大型国企管理情况来看，受思想观念更新不足的影响，企业内部尚未真正形成全员参与并协同配合的管理局面。比如，不少企业决策者缺乏对二者的理性认识，将全面预算定义为财务部的责任，认为业务部门仅需要按照财务要求提供业务数据即可，或不具备前瞻性眼光，认为预算只需做一年，或认为经营分析与全面预算无甚关系，坚信历史经验无用论。对于资金集中管理存在集权与分权的认知误区，认为管理集中化在一定程度上削弱了成员单位的经营管理权，无法实现对资金的有效利用[1]。而各部门人员也没有充分认识到全面预算管理、资金集中管理与企业长远发展的内在联系，对其实施要求认知不清，难以主动配合决策管理层开展相关工作。

全面预算管理要求全员参与，资金集中管理需要企业从上到下的积极配合。对此，企业应当强调对思想观念的更新，通过思想环境建设逐渐在内部形成全员参与且协同配合的管理局面，从而为二者的有机结合创造良好条件。决策管理层应当明确全面预算管理的全员参与、全过程控制、全方位管理的特点，认识到全面预算管理中业务、财务职能的转变，以前瞻性眼光看待全面预算管理，从成本、资金及风险等角度出发，制定中长期预算规划，将经营分析纳入规划范围，既要注重对历史经验的总结，又要强调对当前及未来发展的预测、评估。对于资金集中管理，决策管理层应当明确现代信息技术对资金管理集中化的积极影响，打破认知误区，平衡好集权与分权的关系，一来适当分权避免“内部人”控制现象，防止资金授权审批、分配使用等权限由一人把控，二来确保各成员单位、各部门在企业总部管控范围内。同时多场合、多角度反复强调全面预算管理与资金集中管理的重要性，深化各单位、各部门对二者的深刻认知，使其了解到二者与企业长远发展的内在联系及相关实施要求，鼓励其主动配合相关工作的开展。

（二）信息公开

大型国企是国有资产的拥有者及使用者，其预算支出及资金使用情况关系到国有资产的安全完整，需要通过信息公开接受政府相关组织部门及社会公众的监督。然而，部分大型国企信息公开不透明、不全面，严重影响了全面预算管理及资金集中管理的结合，为自身发展埋下了重大隐患。例如，2021年7月，河南千亿级国企永煤控股因涉及财务报表虚增货币资金861亿元等违规信息披露行为收到证监会的处罚决定书。证监会披露文件表示，该企业未能按期足额偿还本息，已经构成实质性债务违约。分析后发现，该企业上级企业河南能源集团根据“资金归集”要求，将该企业大部分资金划入指定银行账户，该企业若有资金需求，则需要向河南能源集团提出申请，批准后才可使用自有资金。然而，这部分资金却被河南能源集团统筹用于其他项目。在账务处理中，永煤控股仍然将被挪走的资金计入自身账面资金中，并未按照规定对其进行披露，从而出现信息披露违规情况。

国有企业应当以公开促规范、以公开促管理，进一步加大信息公开力度，推动预算信息、资金信息更加翔实、透明。第一，积极进行组织协调，统筹推进信息公开，如及时印发信息公开工作相关通知，对公开主体、时间、内容及方式等提出具体要求，确保信息公开工作的有序开展。第二，加强业务指导，督促做好信息公开工作，如由企业内审部门、财务部门对信息公开工作进行指导，推动各成员单位及各部门及时主动公开部门预算、“三公”经费预算、采购预算、预算绩效目标等预算信息以及资金授权审批、资金分配使用等资金信息，并构建信息公开常态化机制。第三，持续加强信息管理，提高信息公开工作成效，如拓展信息公开渠道，多角度接受政府组织部门及社会监督；充分落实信息披露自我审查工作，防止信息披露违规。

（三）人才队伍建设

全面预算管理不只是包含财务预算，也包括其他各项预算内容。要让全面预算管理的规划、协调与控制作用在资金集中管理中得到充分发挥，企业必须具备专业的人才团队。比如，预算人员除了掌握丰富财务会计相关知识外，也要了解企业业务流程，懂得如何在数智化的系统环境下开展预算工作。资金集中管理涉及投融资、资金归集、资金预算、资金配置等流程，为突破多管理层级与多成员单位所带来的集中管理限制，企业需要加强资金管理信息化建设。而受国际经济局势与市场变动因素的影响，国家宏观经济政策与金融法律法规不断调整。这就要求资金管理人员掌握信息系统操作技能，持续更新自身政策知识与法律知识。但是从宏观角度来看，不少大型国企现有人才知识技能结构较为单一，且更新不足，未能真正满足全面预算管理与资金集中管理需要。

为了促进全面预算管理落地，推动资金管理集中化发展，同时加强二者的有机结合，企业应当加强人才队伍建设。在此过程中，完善已有人才引入与保留机制，深化人才培养制度建设，提升整体人才团队的专业素质，同时通过对人才物质、精神需求的满足提高其对企业的归属感与工作满意度，防止人才流失。人才引入方面，多方面了解人才价值观是否与企业价值观趋向一致，关注人才思想素质与道德水平，而不是只关注人才学历及工作经验。人才保留方面，根据马斯洛需求层次理论，结合对现有人才需求情况的充分把握，优化调整薪酬福利结构，畅通人才晋升渠道，最大化满足人才物质、精神及价值创造等需求。人才培养方面，按照不同人才专业方向、专业水平及不同岗位职能需要，开展针对性人才培养工作，强化人员专业知识技能，从而让专业人办专业事。

（四）数据信息系统建设与信息共享

数字经济时代，数据信息被列为生产要素之一，企业需要通过信息化建设深入挖掘数据信息价值，通过信息共享，以实现企业价值最大化。随着企业规模、业务体量的持续扩大，以及管理层级的不断延伸，如何对海量数据信息进行归集、处理、分析与共享，使数据信息价值得到充分体现，成为企业经营管理的难点。传统管理模式下，数据信息一层一层传递，而各单位、各部门间也存在信息壁垒，数据信息共享效果差。大多国企虽然认识到了全面预算管理与资金集中管理的重要性与迫切性，但仍然沿用传统管理模式，尚未真正实现数据信息共享。

数智化是当前企业发展的主流趋势，信息化是数智化的基础，要加速数智化转型，企业应当加强信息化建设，尤其是要推动信息共享的实现，以促进资金集中管控，做到对预算的有效控制。一方面，不断健全现有信息与沟通机制，拓展信息沟通渠道，横向上通过专项例会、报告会、交流会等促进各单位、各部门间的沟通，纵向上着重强调从上到下的信息传递与从下到上的信息反馈，确保战略目标、预算管理、资金计划等信息的及时传递，保证基层管理问题的有效反馈。另一方面，加强信息化系统建设，整合现有信息资源，以实现数据共享。比如，将已有预算系统与资金管理系统进行有机对接，实现资金预算数、执行数在两系统间的共享，便于企业实施资金集中管理。

二、大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的措施

（一）完善结合模式

数智化发展背景下，运用现代信息技术将全面预算管理与资金集中管理相结合已成为必然趋势，企业可应用现代信息技术对二者的结合模式进行完善，以满足企业长远发展需要[2]。在此过程中，以闭环管理为主线，加强对各项预算业务与资金管理业务的全面梳理与系统分析，在此基础上建立成员单位管理信息库，归集各单位近年来预决算数据、银行账户收支结余等信息，并分行业、分类型、分单位建立管理台账。同时，定期开展预算数据与资金数据横纵向对比分析工作，做好对预算支出与资金使用情况的实时监控。

（二）健全预算机制

为了给全面预算管理与资金集中管理结合提供强有力的机制保障，企业可从当前机制问题入手，多方面健全预算机制。第一，健全预算编制机制，充分考虑内外环境变化对企业预算支出与资金使用的影响，结合企业业务实际及预算管理需求合理确定预算编制依据与编制方法，如实行滚动预算，围绕资金使用周期确定年度、季度预算[3]。同时，遵循融合性原则，以业务为先导、以财务为协同开展预算编制工作，并将预算管理渗透到企业经营管理活动的各个方面。第二，健全预算执行机制，强调对资金预算执行的动态监控，及时发现、处理超预算事项，并作出必要的风险预警。第三，健全预算监督机制，将日常监督与专项监督相结合，推动预算监督常态化，以减少违规行为的发生。第四，健全预算激励机制，实施预算绩效考核，对积极完成预算目标及任务、为企业节约管理资金作出重大贡献的单位、部门及岗位人员给予适当的物质、精神奖励，对消极怠工、严重威胁企业资金安全完整的单位、部门及岗位实施严厉处罚。

（三）优化内控体系

内控是企业强化预算管理与资金管理的重要手段，企业有必要优化现有内控体系，以促进二者的有机结合。COSO内控五要素框架及《企业内部控制基本规范》与配套指引，均对企业构建内控体系指明了方向。企业可从内控五要素入手，以国家相关规定为指导，从全面预算、资金集中管理角度出发进行内控体系的优化建设。内控环境方面，建立预算管理委员会承担资金预算编制组织、审批等职能，并设置专人专岗负责资金集中管控工作以及与委员会的资金预算信息沟通。风险评估方面，对资金预算风险进行科学分析与评估，确定全面预算管理中的重大风险及应对策略，做到及时预警与纠偏。控制活动方面，注重对资金审批、资金预算执行等重要程序的有效控制，以避免越权审批、超预算支出等问题。内部监督方面，加强日常监督与专项监督，利用信息化技术优势对资金周转全流程进行日常监督，对资金违法违规行为多发的风险控制点进行专项监督。信息与沟通方面，强调企业上下之间资金信息的及时传递，一方面保证企业上级管理层能够及时了解到下级单位及部门的资金需求，对资金进行集中统一调配，并实现对资金预算的有效控制；另一方面保证下级单位及部门能够及时反馈当前存在的资金管理问题。

（四）强化预算执行

预算执行不到位是影响全面预算与资金集中管理结合成效的重要原因之一，对此企业有必要强化预算执行。预算执行中，企业能够通过对资金预算执行情况的把握了解当前资金集中管理情况，判断各下级单位及部门是否私设银行账户，其资金需求是否得到满足，从而实施针对性措施加以改进。企业可从以下方面入手加强二者的有机结合：首先，合理划分预算指标，设置执行管理责任人，深化各单位、部门及岗位人员对自身在全面预算与资金集中管理中的责任与工作任务的认识，做好执行安排；其次，重点关注多发违规行为及容易出现资金超预算支出情况的风险控制点，严格把控资金流向，一旦发现重大执行偏差问题，对其进行及时处理；最后，对引发执行偏差的深层次原因进行综合分析，并形成相应的分析反馈报告[4]。

（五）健全考核机制

考核有利于发挥全面预算管理的激励作用，对企业把握资金集中管理情况具有积极影响。对于考核指标，企业可引入平衡计分卡，基于对工作量的量化界定，从财务、内部流程、客户及员工学习成长等角度进行设计，确保财务指标与非财务指标并举[5]。财务指标一般反映资金利用情况与预算支出情况，可设置现金流量、预算支出额、预算节约额、应收账款回收率等指标。内部流程指标应便于企业了解实际业务中的资金运转情况，可设置资金成本损失率、资金周转率、资金下拨及时率等指标。客户指标通常来表现客户的满意度与忠诚度，能够从侧面反映企业的资金集中管理与全面预算管理效果，可设置合同履约率、未履行承诺次数等指标。学习与成长指标应着重强调员工的自我提升，可设置个人发展计划完成率、接受资金集中管理与全面预算管理继续教育比率、合理化建议采纳率等指标。此外，企业也有必要注重拓展考核对象，不仅要对决策层、管理层进行考核，也要对执行预算方案与资金计划的人员进行考核。

（六）构建财务共享系统

财务共享的价值经中石化、中石油、中建、中国移动等国企的探索与实践得到了充分证实。在数智化的发展背景下，企业要利用财务共享促进全面预算及资金管理的有机结合，有必要建立财务共享系统，奠定坚实的信息共享基础。企业可将低价值、重复性强的基础管理工作内置于财务共享平台中，通过该平台集成预算管理、资金管理、成本管理、人资管理、核算管理、档案管理等系统，减少系统边界对信息共享的制约，并提高信息共享效率[6]。

三、结束语

将全面预算管理与资金集中管理进行结合，对大型国企实现长远发展、规避资金风险、完善财务管理等具有重要意义。结合过程中，企业应当基于对观念更新、信息公开、人才队伍建设、数据信息系统建设与信息共享等结合要点的充分把握，运用现代信息技术对其结合模式进行完善，通过健全各项预算机制与考核机制、优化内控体系为其结合提供有力保障，同时构建事前、事中、事后的预算执行流程，以强化预算执行，并构建财务共享系统以提高信息共享效率，进一步促进二者的有机结合，为企业管理水平提升创造良好条件。