探讨企业绩效评价指标体系的构建

文/李筱（安徽省投资集团控股有限公司）

绩效评价指标是企业实施绩效评价的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对企业全体人员都具有重要的影响作用。而有效的绩效指标可以引导员工的行为朝企业正确的发展方向成长，并改善企业的内部管理现状，因此企业应当合理设置绩效指标，通过绩效评价指标来促进企业战略的落实和达成。企业的绩效评价体系关系的是企业管理目标方面的因素，如财务方面的投资报酬率、营业利润率以及每股收益等因素，同时也有很多非财务方面的因素，如客户的关系、创新能力等，因此作为衡量绩效的指标也应当分为财务指标与非财务指标，企业设置全面的绩效评价指标，平衡各个评价指标的比重，可以对企业经营管理的各个方面都进行评价，可以为企业强化内部控制与管理，降低企业风险奠定良好的基础。本文基于投资性企业的视角，对企业构建绩效评价指标体系的实践意义进行了全面的论述，并且针对本行业的经营特点对企业在设置绩效评价指标的有效路径和科学方法进行了分析，确保企业绩效评价指标的规范性、全面性、科学性，从而有助于提高员工的主动性、积极性和创造性，优化企业内部控制环境。

一、企业绩效评价指标体系概述

企业在开展绩效评价的过程中需要根据企业内部的战略目标以及实际的经营状况，选择并设置相对应的评价指标，企业针对这些指标对各方面、各环节的工作进行准确的评判，了解企业在一定时期内的经营业绩，并针对企业的下一步发展进行统筹规划和管理，以便企业可以实现自身的战略目标。而针对集团企业而言，集团企业应当考虑到子分公司之间的差异性特点制定差异化的指标，并不断完善相应的绩效评价标准，对企业价值创造绩效进行评价，实现集团公司与各分公司的个性化发展[1]。

绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题，绩效指标的选择和各个指标之间的整合、协调。企业应遵循以下原则：第一，定量指标为主、定性指标为辅。其中定量指标就是要用数字化衡量的指标，通过具体的数字来追踪，这样可以提高评价的客观性。而定性指标是定量指标的补充内容，一般都是为定量指标服务的，其主要是指企业应当做的某些具体事宜；第二，精简且有效的原则。企业为了支持绩效目标的实现，应当设计一些关键绩效指标，通过这些关键的指标反映评价的目的，促使企业更快速地实现自身的绩效目标；第三，独立性与差异性原则。独立性是指各个评价指标应当界线清晰，而差异性是指评价指标的内涵要有明显的差异，企业应当明确每个指标的内容和界线。

二、企业绩效评价指标体系的重要作用

第一，确保企业良性发展。企业在经营发展中会遇到较多的问题，企业通过绩效评价指标体系设置财务与非财务指标，对企业内部的经济活动进行综合的分析，了解企业现阶段的运营情况以及偿债能力等状况，对企业内部经营数据的核算结果进行科学的评价，对企业内外部的所有资源进行整合，并对企业未来的战略目标以及经营方向进行明确，确保企业可以朝着战略目标前行[2]。

第二，规避风险，理性决策。一方面，企业在对自身的经营状况进行评价和分析之后，对企业经营的失败和成功的案例进行分析并总结，形成风险应对措施来引导企业日常的经营行为，可以促使企业树立风险防范的意识，合理规避风险；另一方面，企业针对自身的经营业绩进行合理的评价，企业的决策者可以对绩效评价的各方面数据进行分析，站在宏观的角度正确投资获得最大利益。同时也有助于企业管理者了解企业所处行业的地位，量身定制具体的发展方案，确保企业可以实现可持续发展的目标。

三、企业绩效评价指标体系构建的问题

（一）评价指标与企业整体的战略关联性不强

绩效评价指标来自对企业战略目标的分解，对企业战略目标的实现具有重要的支撑作用，企业可以通过绩效考评将战略目标转变为明确且具体的内容，并最终通过绩效评价工作达成。因此，企业的评价指标应当充分结合企业整体的战略目标，但是就目前的实践情况而言，两者的关联性并不强，具体表现在以下几个方面：第一，企业在设置评价指标时未充分融合战略目标导向思想和内容，只是根据企业的日常经验设定相关指标，有些企业部门员工为了偷懒，直接在网上借鉴并复制了同行业企业的指标内容，并没有结合企业整体的战略导向来设定指标，导致企业绩效指标偏离了企业的战略导向意图。部分企业虽然已经认识到了绩效评价指标与企业整体战略之间的关联性，也设置了相关的绩效指标，但是未将企业整体的战略目标进行分解实施，没有分清楚企业阶段性的战略目标内容，每个阶段绩效考核的针对性不强；第二，企业的绩效评价目标是为了实现整体的战略目标而服务的，这两者之间的关系较为紧密，企业应当融合战略目标的内容，但是企业在设置绩效评价目标时未结合整体的战略目标，也无法对绩效评价的步骤进行长远的规划，影响绩效评价管理工作的有序开展。

（二）绩效评价指标不全面，比重失衡

企业设置的绩效评价指标应当遵循客观性、科学性、可行性、全面性等原则，企业只有遵循以下原则，才可以确保绩效评价指标的合理性和科学性。但是目前一些企业的绩效评价指标不全面，比重失衡，影响企业绩效评价结果的合理性，具体表现在以下几个方面：一方面，很多企业在设置绩效评价指标时未将企业管理部门以及其他部门的工作性质和工作内容进行区分，对于企业内部各部门工作实行“一刀切”，并未充分考虑到企业各部门之间经营管理活动的差异性，也没有考虑到各部门之间实际工作的内容以及对企业所做出的贡献，很多企业的绩效评价指标比较注重经济指标，忽略了一些非财务指标，导致企业绩效评价指标比重失衡[3]；另一方面，企业并未区分各部门每个阶段绩效评价指标的变化，企业一般在制定绩效评价指标之后就不会变动，一直运用这些指标去衡量各个部门的业绩。但是企业在不同的经营阶段，其发展战略目标是不尽相同的，企业只有根据自身的实际发展需求更新和完善绩效评价指标，才可以真正为企业的发展服务。遗憾的是，企业并未重视绩效评价指标的完善工作，导致企业无法正确、全面衡量企业的经营业绩。

（三）绩效评价体系时效性较差，难以指导现实工作

企业要想确保绩效评价结果的有效性，并加强评价结果的应用，就应当构建绩效评价指标体系，对企业设置评价指标的流程以及程度加以规范。但是目前有些企业的绩效评价体系的时效性较差，科学性不足，难以指导现实的工作。具体表现在以下方面：第一，企业开展绩效评价一般都是在一定经营活动结束之后对企业的各方面工作进行评价，如企业在进行季度总结时往往都是各部门对上个季度的相关数据信息进行分析和整合并得出的一定结论，这种绩效评价是企业基于真实的经营活动所得出的结果，具有一定的滞后性，这种评价的时效性较差，企业无法对现阶段的现实工作进行实时指导，难以发挥绩效评价体系的作用；第二，有些企业构建绩效评价体系一般都是在借鉴其他企业的基础上而进行改进的，企业在引进了绩效评价体系之后未结合自身的实际情况对其进行调整，也没有根据企业内外部经营环境的变化而改进，从而使绩效评价体系难以指导企业的现实工作。

（四）指标设置缺乏科学性，无法调动子分公司的积极性

针对集团企业而言，企业不仅要加强集团内部的绩效评价管理工作，还应当充分发挥集团公司的优势，依照各子分公司的发展阶段和规模等情况制定相应的绩效评价指标，这样才可以调动子分公司的积极性。但是现实却是有些集团公司为了强化对子分公司的管控，就会制定统一的绩效评价指标，并要求各个子分公司按照集团总公司的绩效考核体系执行，这样就会限制各个子分公司的创新和主动性，子分公司在执行中也会遇到各种各样的问题，最终会导致指标缺乏科学性，无法发挥绩效评价指标体系的作用。此外，集团公司对子分公司的业务内容不甚了解，不能对子分公司的绩效评价管理工作进行战略管理和协调，也难以科学指导各子分公司的工作。而且集团企业一般都比较重视子分公司的运营效益，因此集团公司就比较注重财务指标方面的评价，却没有将非财务指标放在与之同等的地位，缺乏综合的考核指标，影响企业绩效评价的合理性[4]。

四、企业构建绩效评价指标体系的有效路径

（一）合理确定绩效评价目标

第一，企业应当明确构建绩效评价目标和体系的基本思想，这样才可以为企业合理确定绩效评价目标奠定基础。但是企业内部各部门的工作职责以及工作性质不同，无法针对所有的部门制定相同的绩效评价指标，因此，企业应当站在整体战略导向的基础上综合考虑企业各个部门之间的关联性和差异性，在设计具体绩效考核指标时应当充分考虑其科学性、可操作性等因素，明确每一个绩效评价指标设计的思想，并对企业绩效评价管理工作的作用和功能进行分析，科学地评估企业一定时期内的经营业绩。企业只有将绩效评价指标与企业每个岗位的工作职责以及各部门的活动目标相结合，才可以确保绩效评价指标体系的合理性；第二，企业应当合理确定绩效评价目标。在此之前，企业应当认真研究和分析整体的发展战略目标，对企业战略目标进行分解和细化，并将其融入企业绩效评价指标体系中，确保企业经营管理不会脱离企业整体战略的发展方向。而且企业还应当在对整体的战略目标进行分解之后制定年度分解的关键指标，并将企业整体的战略目标分解为多个中长期目标，将评价指标作为衡量企业业绩的重要标准，推动企业战略目标的落地实施[5]。

（二）绩效评价指标注重全面性，平衡财务与非财务指标

企业应当重视绩效评价指标的全面性和可行性，不仅要设置一些常见的绩效评价指标，还需要结合自身的行业特点和实际经营需求设置一些科学的绩效评价指标。而针对投资性企业而言，企业在开展日常的投资业务活动中主要考虑近期和远期的投资收益及风险，同时企业还应当设置一些科学的指标，并据此设计一套科学的评价指标体系。在设置标准的时候可以考虑平衡财务与非财务指标，财务指标如现金回流情况、投资收益率、投资回收期以及投资的净现值；非财务指标对于投资性企业来说，可选择性较小，但企业可以依据自身的实际管理需要和业务性质，酌情进行设置。如企业进行了某类公益类投资，则可以用社会贡献指标来进行评价等。企业还应当不断完善绩效评价指标体系，将平衡计分卡的理念贯穿到绩效评价体系的构建和实施过程中，并根据自身的实际发展情况和每个发展阶段的主要内容平衡财务与非财务指标，确保企业可以稳定发展。

（三）结合实际运营情况，协调各项评价指标

第一，企业应当设置科学的绩效评价指标体系，根据企业的具体业务对绩效评价工作流程进行设置，并且要建立以平衡计分卡为核心的绩效管理体系，不仅可以衡量企业财务表现，还可以评估实现这些财务目标时所需要的客户、内部运营和学习的能力。同时企业还应当注重财务方面关键指标的设置，如总资产周转率、资产负债率等，以及客户方面的指标，市场份额、品牌市场价值和认识度等，并且协调各项评价指标，使其可以发挥其效用；第二，针对投资性企业来说，企业还可以构建资本投资绩效评价体系，定期对企业对外所投资的项目进行分析，主要对其投资回报率、剩余收益、经济增加值等指标进行分析和研究，综合评价企业资本投资的绩效，了解企业现阶段的经营状况，有助于企业对下一阶段的投资进行科学的计划，合理规避投资风险，提高企业抗风险的能力[6]。

（四）设置差异性指标，加强绩效评价结果应用

第一，集团公司应当充分考虑到各个子分公司业务内容的差异性，并且根据每个子分公司的定位以及实际的经营特点设置差异化的指标，例如集团公司针对生产型的子分公司，可以设置生产计划的完成率、库存率等指标，这样各个子分公司才可以将各自的经营管理优势体现出来，集团公司只要对各个子分公司进行统筹监管即可；第二，企业还应当加强绩效评价结果的应用，对自身的经营业绩进行综合的评价之后，对各方面评估结果进行分析，了解企业当前发展过程中各方面、各环节所存在的问题，了解到经营问题所在之后，针对这些现状制定有效的解决路径和策略，以便企业可以良性运行。

五、结束语

综上所述，企业开展绩效评价可以使管理者对自身的经营状况有所了解，同时也可以使管理者获得自身和同行业经营绩效的状况，了解到企业自身的发展优势，便于企业管理者科学决策。而企业应当积极构建绩效评价指标体系，设置多方面的指标，包含财务与非财务方面，并且协调好各项指标，既方便企业对自身的财务状况进行详细了解，也可以促使企业掌握其他方面的发展状况。

同时针对集团企业而言，企业还应当根据各个子分公司的实际情况设置差异化的指标，对子分公司的经营业绩进行综合的考量和评价，推动企业快速发展。