提升民营企业精细化成本管理有效性的措施探讨

文/郭怡（金浦新材料股份有限公司）

随着经济全球化趋势的逐渐深入以及我国民营企业市场竞争激烈程度的日益加剧，我国民营企业已经处于一个发展的疲惫期，无论是公司内部的运营和管理制度，还是民营企业对时代和市场发展的掌控程度都面临着巨大的挑战。

为了能够适应我国经济结构的调整，在前所未有的大变局下进一步发展民营企业，并获得更多的经济利益和社会效益，民营企业必须进行企业精细化成本管理水平和能力的提升，从而减少外部环境激烈变化对企业发展和运营造成的负面影响。因此，如何有效地提升民营企业精细化成本管理的有效性，建立健全成本精细化管理系统是我国民营企业目前工作的重中之重。

一、精细化成本管理概述

精细化管理是现代企业普遍采用的一种先进的管理理念，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法，是一种以科学计量为基础，在操作上做到精和细，进一步提升企业经营效率和效益的管理模式。成本精细化管理的核心是将精益求精思想融入企业生产经营的全过程中，这一管理模式由管理思想、管理目标、管理手段与管理制度四方面组成，在使用的过程中体现出全员化、功能化、过程化、标准化与细致化的趋势。

二、民营企业精细化成本管理现状——以A企业为例

（一）A企业简介

A企业坐落于我国江苏省南京市，是一家实力非常雄厚的橡胶类产品科技企业，1949年成立之初作为军工企业，于2018年被收购，是“军转民”转型成功企业，成为某连锁集团的成员企业。该企业主要产品是橡胶制品，拥有专业的研发团队和检测中心，其生产出来的橡胶制品广泛使用在我国国防、军工、风电、生产、生活的各个方面，在橡胶制品生产与品质方面享有崇高地位，在国内市场享有绝对份额的市场占有率，现逐步冲向国际市场。

（二）A企业生产状况

A产业在生产过程中，原辅料的种类繁多、批次也比较多，但因采购物料数量比较少，在与供应商议价的过程中没有太大的优势。目前公司已经生产过的产品超过4万种，已知产品均有固定BOM分解配方。市场行情瞬息万变，变化常常快于计划，生产订单很难做到有效分配，达到产能饱和。已知产品BOM配方分解料工费比例，建立在产能80%负荷基础上，由于各个时点产能产量不饱和，固定成本分摊多少，以及不停上涨人工，按BOM分解出成本与实际直接成本不太相符；俗称总成类产品（比如汽车刹车管、高铁制动管）我形象描述就是一根软管两头带上堵帽；产品规格不同，取决于软管长短或粗细，单头堵帽还是两头堵帽，或者单头堵帽另外一头套弹簧等。公司鼓励研发先行，大批研发试制品，比如为新车型配套刹车管、为高铁配套带记忆功能刹车垫片、为风电配套一次成型的巨型橡胶垫片、为航空配套耐高温垫片、为俄罗斯军工配套超低温垫片等。产品研发初期费用计入研发费用，后期小规模试制，无固定BOM，产生用料计入制造费用，二次分摊至已知产品，也会造成原产品成本与BOM不符。另外公司在生产过程中，产线会根据订单实时变化而调整，如果客户有加急要求，又是毛利率高的产品，企业就可能会优先生产，随机6人组合，将两张桌子拼搭就成了一条临时产线，导致原生产计划得不到实际履行。

（三）A企业财务状况

A公司财务部门在进行财务管理的过程中，对于目前所采用的财务管理方法非常依赖，俗称依葫芦画瓢，不太注重对财务管理方法的创新，而且领导层面也没有对财务管理方法进一步优化升级的想法。另外财务部门在工作过程中展现出来的工作能力与实际工作能力不符，财务业务停留在数据统计层面，财税工作人员的专业知识与能力有待提升，总体来说亟待改变。

（四）A企业精细化成本管理现状及存在的问题

1. A企业精细化成本管理现状

A公司作为军转民的企业，在运营过程中对于成本管理的重视程度并不是很高。另外，当前A企业的财务工作全面成本管理中存在着一些问题，首先，公司的财务成本工作主要是由财务工作人员进行，很难充分考虑到公司实际运行过程中各部门和环节的需要，导致公司成本管理出现一定的漏洞。例如前期成本按照产量占比分配制造费用，化工企业适用的成本分配方法，在这儿就不太合理，A企业汽车类产品属于薄利多销，单管售价10元左右，每月跑量5000万件，如果按产量分配制造费用，每月汽车类产品呈负毛利。同样风电类产品每月产量仅2万件，但是单价高达4万元，按产量分配制造费用明显偏低。这就是精细程度不够或者成本编制有失科学，等等。其次，企业经营成本投入指标在进行制定的过程中，经常会出现由于成本责任与指标制定责任确定不明等情况导致的问题出现，甚至可能会导致方案从计划到具体执行的过程中一旦出现问题无法在第一时间联系到相关责任人，从而导致成本落实不到位，影响企业的经济效益。例如A企业每月都有新品生产，新品成本分配都是财务月末按固定比例分配，次月由生产技术人员去更正分配比例，生产技术人员更正比例依据是什么，人为分配较随意。

2. A企业精细化成本管理存在的问题

首先，A企业在生产运营过程中，在生产装置上所投入的资金成本比较高，很多主要设备都是国外采购，国外配件定制周期长、价值高。由于部分产品产量少，此类产线主要设备都是单套运行，没有AB备用产线。故而在设备使用的过程中对其进行定期养护维修，以达到环保使用标准，都需要源源不断的资金成本的投入。这是因为A企业作为生产各种塑胶产品甚至军事工业中所使用到的塑胶产品的公司，其各种装置设备除了智能化外，比如总装厂车间全部匹配智能机器人手臂，都具有高度的精细性与专业性，所以本身的价值就比较高，为了能够维持这些装置设备正常运行需要使用大量的能耗，而且在使用一段时间之后机械设备会出现磨损，对精度、准度下降，所以运行成本会急剧升高。为了更好保障装置设备在工作过程中的正常使用，必须对专业设备进行定期定时的养护和维修，专业设备维保更需要专业人员，所以保养成本相对来说也比较高。

三、A企业精细化成本管理有效性的措施

（一）全面预算管理改进

1.以全面预算管理作为精细化管理的中心

为了能够更好地对A企业进行精细化管理，提升精细化管理工作的效果，必须对其进行更加优质的全面预算管理工作。全面预算管理指的是对于企业中不同部门、不同生产环节以及各种企业资源进行全方位的协调和配置，并进行使用的一种预算管理方法。全面预算管理工作从根本上来说就是通过财务的角度来完成对企业的管理，包括对企业未来很长一段时间发展过程中涉及生产、经营以及销售等活动的相关计划。为了能够进行全面预算管理，提高全面预算管理的使用质量和使用效率，首先应该确定企业在未来一段时间内的目标利润，并根据目标利润的多少来进行生产数量与销售指标的确定，进而完成对生产经营活动过程中的成本投入以及资金使用需求等内容进行预测与计算，从而将企业未来一段发展时间内预计的收入以及损失进行预测，并将预计损益表、现金流量表以及资产负债表等未来一段时间内的各方面发展内容进行编制。

通过全面预算管理工作的进行必然能够有效地提高A企业的成本精细化管理水平，这是因为全面预算管理是一个企业能够有效地进行成本精细化管理的前提和基础，而且也是成本精细化管理最直观也是最直接的一种手段。为此，我们必须强化对全面预算管理的监督与考核，从而保障成本精细化管理工作能够切实实现。

2.控制成本、合理配置企业资源

首先，我们应该进行公司运行管理成本的节约与控制，这是对成本进行控制，也是对预算进行控制的基础与前提。企业能够通过预算编制来完成对当前企业物资储备水平与储备数量、企业员工工资标准与薪酬福利水平、在生产制造过程中所使用到的主要原材料与特殊原材料的价格、使用原材料过程中允许出现损耗的范围等情况进行控制，从而实现对公司成本的节约与控制。而且企业在对当前预算制定情况以及预算支出情况进行执行的过程中，也必须使用到主动控制的预算控制手段，从而能够完成对当前企业运行各部门以及各个工作环节的关键控制指标的细化制定，并且能够根据不同部门的不同工作要求进行权责划分。尽可能保障工作人员在工作过程中做到权责统一，对公司运营过程中所进行的常规性工作项目应该进行严格的预算指标控制，在发现问题的时候要做到及时分析反馈，避免造成企业经济利益的下降。A企业总经理与各部门签署责任状，明确各自目标与职责要求，将企业效益与个人利益挂钩。

其次，还应该对企业资源进行合理的配置。预算是一种企业管理方法，能够对企业运行过程中所产生的各种人力、物力、资源进行合理的调配以及优化调整，从而使企业在运营过程中能够尽可能地贴近当初设定的经营目标。而且每个部门和工作环节在工作目标设置过程中的不同，也能够直观地体现出不同部门和环节对资源的需求程度，使企业可以根据当前优先的资源进行分配和调整，从而尽可能地实现资源使用效益的最大化。A企业鼓励研发先行，各部门优先将资源让给研发团队，全力协助配合研发。比如销售部门先对进军新品领域进行市场调研，然后锁定目标商谈，等潜在客户有意向合作后研发团队介入，销售团队承担孵化器功能。

（二）成本核算方法的改进

1. A公司作业成本法的实施条件

首先在信息系统方面，A公司已经引入了用友ERP系统，能够为企业生产的各个方面进行精细化管理工作提供所需的依据，其次在人力资源方面，A公司定期对财务人员进行了相应的培训，财务工作人员的专业能力以及专业知识都具备相应的水平，能够完成对作业成本法的适用。再次在管理环境方面，公司管理层虽然对财务管理方法创新的重视程度稍有欠缺，但是总体来说对财务管理提升公司运营水平的期待比较高，所以在进行方法更新方面能投入一定的支持。

2. A公司作业成本法的实施要求

本文在进行A公司成本精细化管理的过程中，应该对公司的生产工艺进行考虑，并对原材料、设备运行等情况进行综合性的管理，从而保障公司在使用作业成本法的过程中，作业、作业中心、作业动因等情况能够切实符合公司的运营以及管理标准，不但能够对公司各个生产环节产生一定的体现作用，而且能够真实地反映公司生产以及发展的现状。其次，在收集公司生产过程中形成的各种初始成本数据的过程中，应该与公司内部相关工作人员进行充分的交流，并就公司的财务现状以及成本信息变动情况等内容进行充分的考量。最后，在使用作业成本法进行成本核算的过程中，应该对数据分配的一致性进行充分的考察，从而能够对公司产品的真实成本进行了解。

3. A公司作业成本法的实施步骤

首先，应该针对A公司的具体情况进行作业成本法应用流程的制定，并在此过程中对A公司的独立生产作业以及作业中心进行相应的确定。其次，应该针对A公司所生产的具体产品进行资源动因以及作业动因的相应选择，从而能够实现对公司生产经营过程中所投入的时间以及经济成本的调整与分配。最后，应该对公司产品通过作业成本法所得出的数据进行整理和分析。

（三）生产过程的精细化管理

1.原材料和能源

为了对生产过程进行精细化管理，首先就要对原材料和能源进行精细化管理。 A公司在生产过程中必须充分保证原材料的成本和质量。首先，原材料的成本应该控制在公司预算成本之内，兼顾“成本效益原则”，避免一味追求品质选用国外高端原材料，而且在生产过程中必须对原材料进行精细化的储存与管理，避免原材料在使用时出现较多的损耗，进而影响到公司的成本控制。其次，原材料的质量应该得到保证，在原材料入场之前就应该对其规格、质量以及应有的质检证书等情况进行确定，确保其入场时质量达标，在保管的过程中也要避免原材料受潮等情况，从而实现对原材料质量的精细化控制。最后，还应该对能源使用进行精细化管理，主要是维持各机械设备进行运转的电力能源或者蒸汽能源等，尽可能地做到节能环保。

2.设备维修养护

作为技术工艺以及技术手段作用于产品的媒介，设备本身对于产品生产和公司运营的意义不言而喻。所以必须对生产所用设备进行精细化管理，通过建立健全设备安全保障机制等方式，为生产装置做好服务。严格按照日常设备维护管理制度对设备进行维修和保养，并落实负责人制度，在出现问题时能够第一时间进行责任落实。

四、结论

我国民营企业如果想在复杂的市场环境下获得更好的生存和发展，就必须在做好市场开发和产品升级的同时对生产、运营成本进行优化和管理，从而能够确保企业的经济利润不至于过低。为此我们应该使用作业成本法对民营企业的成本核算方式进行改进，并通过生产过程中对原材料、能源使用、所选技术工艺以及生产控制等内容的精细化管理进行切入，持续改善民营企业成本投入方式、成本使用层次以及成本管理能力，通过对成本的精细化管理以及优化建立成本优势，从而面对市场不断地变化，在激烈的市场竞争中始终占据有力的地位。