保险公司实施全面预算管理的问题及改善建议

2022-12-23卢思颖中意人寿保险有限公司

品牌研究 2022年33期

文/卢思颖（中意人寿保险有限公司）

全面预算管理在保险公司发展中为重要的组成部分，主要是利用预算自上而下对企业内部各部门和各个单位的财务和非财务资源进行分配以及考核，有效地组织和协调各项预算管理活动，以此来提高保险公司当前的竞争实力。因此保险公司需要根据自身战略目标，有序地优化当前的全面预算管理方案，落实到不同的业务环节中，实现预期的经济效益。

一、保险公司全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的工作重点

在全面预算管理实施的过程中，保险公司要按照实际情况明确主要的工作重点，优化现有的管理步骤，使全面预算管理工作能够更加有序地进行。预算管理内容主要包括财务预算和其他关键指标预算。财务预算包括利润预算、保费收入预算、保险业务支出预算、投资收益预算、费用预算、偿付能力预算等内容。其他关键指标预算包括与财务预算相关的内勤人力、新设机构开设数量、营销员人数等预算。在全面预算管理时需要根据不同的预算管理模块充分地发挥本身的组织和调节作用，协调各个部门和各单位之间的经营活动，保证资金的规范性运行，从而实现企业目标，进一步地保障企业本身的综合盈利能力。

（二）全面预算管理的编制要求

预算编制是全面预算管理的前期环节，也是引导全面预算管理活动顺利实施的重要保障，在全面预算编制中，需要以准确性以及可实施性为基础，选择对应的编制方法，按照实际情况分析各项编制方法的优势以及缺点，划分好不同的编制范围，从而保证编制工作的科学性[1]。常见的编制方法包含了固定预算法、弹性预算法和概率预算法等不同的组成部分，需要根据实际情况进行科学的选择，提高整体的预算管理效果。

（三）全面预算管理的组成

保险公司预算管理体系主要是指保险公司在预算管理组织的基础上，通过预算编制和预算下发形成全方位和全过程的管理体系后，再采取固定和变动相结合的预算政策，遵循固定费用标准化的原则。满足资源最大化配置的要求，从而使各项管理活动可以更加顺利地实施。

在预算编制的过程中，保险公司要在总公司层面成立预算决策机构，按照决策的要求以及标准，根据公司当前的经营目标确定对应的编制方案，由预算管理委员会实施，按照统一的格式上报对应的预算计划，再交给董事会审议，自上而下建立双向沟通机制，此外，在各部门日常工作中，要按照实际情况完成预算指标的分解，再按照责任机制下发对应的预算编制模块，通过各个部门之间相互协调有序地执行现有的预算管理模式，凸显全面预算管理在各个环节中的利用价值，发现问题，明确责任，提出控制措施。对预算执行产生重大影响的事项应及时报告预算执委会，这样可以根据预算管理的要求，层次性地划分到不同的管理部门，由预算责任主体全权负责当前的工作任务，保证各项开支能够控制在预定的范围之中，再启动预算调整和预算管理相对应的管控措施，保证预算管理工作的有序进行。

二、保险公司全面预算管理的意义

保险公司全面预算管理有助于实现资源优化配置，提高公司当前的经营管理水平。在激烈的市场环境背景下，保险公司为了获得蓬勃的进步，需要根据业务模式的发展特点做好资源的统一调配，和前期所制定的资源使用计划相互的对比，快速发现其中的浪费问题，之后提出有效的应对方案，防止出现资源浪费以及闲置的问题，以完善的全面预算管理为基础，在内部形成全员参与的工作氛围，按照业务的实施特点制定对应的资源配置方案。以完成保险公司战略目标，严格地执行对应的预算管理方案。

三、保险公司实施全面预算管理的问题分析

（一）全面预算管理效果不佳

虽然保险公司在以往工作中进行了全面预算管理，但是从实际实施情况来看，还存在诸多矛盾需要解决，在实际工作中存在着全面预算管理效果不明显的问题，例如出现了资金的浪费，这主要是由于相关保险公司并没有加强对全面预算管理模式优化的重视程度，仍然采取传统的全面预算管理方案。由于保险公司所面临的业务环节在逐渐地更新，新业务也在逐渐增加，如果仍然采取以往的管理方案，会导致全面预算管理和实际存在不协调的问题，无法充分发挥本身的指导作用，致使全面预算管理效果不明显。

（二）全面预算管理方法的不正确

全面预算管理方法的不正确是当前保险公司在全面预算管理中所存在的主要问题。保险公司的预算管理大多过于重视保费收入预算，在对渠道和分公司的考核中，往往以此作为目标。对经济形式变化的预判，对市场和产品要求的定位，经常会滞后。这和实际情况脱离，但过高的预算目标会造成一切以保费为中心，为销售渠道和分公司带来巨大的压力，并且容易忽略产品价值，有可能造成未来的销售误导、赔付率增高、持续率下降等业务品质指标的下降。和保费收入预算相比，费用预算往往被轻视，许多公司在完成保费收入预算的同时，往往忽略了成本控制，造成费用预算严重超支。但在考核中，费用预算超支并不一定会造成严重的后果，极大影响了公司的价值[2]。在全面预算管理政策制定时，需要根据保险公司的现实条件，按照因地制宜的原则，处理好保费收入预算和费用预算的关系，细致性地调整对应的全面预算管理任务，有序地规划好当前的经营目标，制定切实可行的成本管控标准，从而使预算管理科学性能够得到充分保障。但是从当前发展现状来看，并没有优化现有的预算管理方法，对全面预算管理价值的发挥造成了较为严重的干扰。

（三）全面预算管理欠缺绩效评价

为了及时地发现在全面预算管理中存在的各项问题，在实际工作中需要健全对应的评价标准以及管理体系，从而使各项管理活动能够更加有序地实施。但是在全面预算管理工作中还存在着欠缺绩效评价体系的问题。在预算管理模式实施的过程中，各项管理活动形同虚设，并没有按照保险公司的业务特点设置咨询性较强的预算管理模块，无法充分发挥本身的管控作用，或者是存在全面预算指标比重不合理造成预算管理考核办法的缺失，无法突出预算管理本身的重要优势，在预算执行过程中也缺乏应有的力度以及约束力。一部分保险公司在业务模式实施的过程中太过注重经济效益，并且盲目地扩大保险规模，抢占市场，在最终核算时，成本费用比实际利润要高，预算也与经济效益产生较为严重的差距，在此过程中会导致各项业务环节实施太过盲目，并没有充分地利用预算管理本身的管控作用，约束程度不同的业务实施模式，无形之中出现了资金的浪费。

（四）预算执行不到位，无法及时调整偏差

在一部分保险公司的预算执行中，并没有按照实际情况明确主要的工作重点，也没有将预算执行落实到不同的业务环节中，导致在预算执行时出现偏差，无法做到及时地调整，对预算管理的影响较为突出。例如在预算管理的过程中，无法将保险收入阶段性和季节性相互融合，也没有按照不同应用模式的特点调整现有的预算目标，会导致预算收入和实际收入出现较严重的偏差，增加财务管理的难度，这样会无法反映实际的问题，无法为公司管理提供决策，最终达不到预期的经济效益。

四、全面预算管理的改善建议

（一）确立全面预算管理的目标

保险公司在新时期背景下开展全面预算管理时，需要落实动态化的工作原则，持续更新现有的工作机制，有效地解决在以往全面预算管理中存在的问题，以目标机制为主要基础引领各项活动的实施。在全面预算管理工作中，需要在战略框架内完成当前的工作任务，如果并没有重新调整现有的目标，很难保证全面预算管理工作的顺利进行，因此在实际管理时需要重视这些问题的解决方向，并且还需要创新全面预算管理的战略目标，为公司各项业务活动的实施提供重要的保障。在此过程中需要将重点放在资源的优化配置上，例如资金的科学分配，按照企业战略目标的实施要求制定对应的全面预算管理方案，并且还需要保证本身战略目标的快速实现，开展更加科学的考核机制，以战略发展导向为主，补充在全面预算管理中所存在的空白之处，设置对应的管理细则，增强全面预算管理的水平[3]。

在全面预算管理实施的过程中，相关保险公司需要按照实际情况优化现有的管理方案，通过经验的探索以及实践有效解决在以往全面预算管理中所存在的各项问题，必要时可以在内部召开组织会议，适当地融合各个部门对全面预算管理的相关意见以及看法，制定对应的管理方案，同时也可以提高全面预算管理的执行力，在保险公司内部形成良好的管理氛围，有序地执行对应的全面预算管理方案，避免出现资源的浪费[4]。例如在实际工作中，需要借助预算导向细致性调整当前的战略任务。预算是保险公司各项经营目标的综合体现，也是经营指标落实于短期和长期经营战略中的重要体现形式，在后续工作中需要按照制定的管理方法，健全关键指标体系，并且还需要制定阶段性的目标和具体行动计划，以收入和支出比例为主要的信息，实现资源的科学分配，再形成全面预算管理体系，以此来提高整体的管理水平。

（二）强化预算执行

强化预算执行是体现全面预算管理的重要基础，也是约束不同业务活动的保障，因此相关保险公司要重视预算执行的强化，为各项业务活动的实施提供重要的基础，在实际管理时要先解决以往全面预算管理落实中所存在的各项问题，从整体性角度入手保障制度本身的执行力，同时还需要落实层次性的责任机制，将各个管理任务下发到不同部门人员的身上，在内部形成完整的凝聚力，因此保证全面预算管理工作的有序进行。并且还需要加强各个部门之间的沟通和联系，防止出现各自为政的问题，按照业务模式的实施特点进行财务支出的规划调整，此外还要兼顾各部门的整体效益，为全面预算管理的执行提供良好的条件。在预算编制的过程中，需要从问题根源入手使预算数据的合理性能够得以充分的提高，在内部进行广泛积极的沟通以及交流，以此来提高预算本身的执行力，再根据保险公司的战略目标优化现有的工作机制，健全预算执行追踪模式。通过模式目标的有效调整和数据的对比分析在全面预算管理中存在问题的原因后，再到实际情况提出有效的应对方案，推动全面预算管理工作的顺利执行[5]。在预算执行中，要根据内外市场的发展特点及时地调整现有的规章制度，适应市场发展的新形势，例如如果遇到业务扩张而增加了新的机构网点，在市场监管环境和营销人员方面发生了重大的变革，需要按照调整的项目进行预算费用的重新申请之后，再报送到预算管理委员会，最后落实到实际来提高整体的执行力。

（三）强化预算分析

在预算管理的过程中要对重点项目进行评估管理，并且做好投入产出的优化，重点关注预算执行的效率以及效果。在执行过程中如果出现问题，需要按照经营发展要求做出及时性的调整，保证战略目标的有序实施。通过持续的更新以及优化，保证全面预算管理能够具备较强的先进性，和保险公司发展现状相匹配，提高全面预算管理工作本身的实施效果[6]。

（四）全面预算评估考核的分析

1.与公司经营规划相匹配

在全面预算管理执行的过程中，需要从公司的经营规划以及发展目标入手，涵盖不同的经营活动和财务状况，落实短期和长远的利益，保证部门权责和管理之间的相互平衡，再建立更加科学的全面预算管理评估指标[7]。在预算管理的过程中，需要在内部形成良好的工作氛围，朝着正确的方向而不断地努力，达到预期的工作成果，再实施差异化和个性化的预算评估指标体系，健全对应的管理机制，保证全面预算管理效果的实现，推动保险公司在新时期下的稳定发展。

2.强化全面预算监督和控制

在评估考核体系建立的过程中，需要加强对全面预算监督和控制的重视程度，将业务中各项资金信息融入考核体系中进行定期的分析，对于预算参与较大的项目要及时地发出对应的预警信息，促进各项管理活动的顺利实施，并且还需要建立日常预算控制指标台账，对于其中存在的较大偏差，要在部门内部科学地组织会议分析偏差发生的原因，做好数据的有效整合，再以全面预算管理要求为主，制定针对性较强的工作方案，约束对应的业务管理模式，提高预算管理的水平[8]。

3.健全责任机制

在考核机制建立的过程中，要将任务分解到每一位员工身上，对前线部门的保费业绩和成本费用相互连接，在部门内部形成更加标准的考核机制，对于后线员工可以按照预算标准来进行科学的核算，通过层层监控优化现有的全面预算执行项目，共同完善对应的预算管理目标。

对预算执行考核要具备客观性的工作思路，并且还需要完善现有的预算管理机制，划分好不同的权责模式，充分调动各个部门人员的工作积极性，更加严格和认真地完成预算管理任务，同时也可以根据时间情况，改进现有的预算管理策略，保证预算管理的水平。

在实施一段时间的全面预算管理之后需要及时地修正，在考核评估机制中所存在的问题，落实动态化的工作思路，更新现有的管理方案，使全面预算管理价值能够在公司内部得以全面凸显。