设计单位牵头全过程工程咨询实施路径分析

许强 黄雪娇 吴尘

重庆市设计院有限公司 重庆 400000

1 引言

从1988年我国开始试点监理制，1996年正式实施强制性监理制度起，我国工程咨询的“碎片化”服务模式逐步形成[1]，设计单位、造价咨询单位、监理单位、施工企业等各单位的工作被割裂开，由于各单位对于建设意图的理解角度与深度不同、沟通不足、信息不对称等原因，导致工程项目在实施过程中出现大量的错、漏、碰、缺，同时业主的管理难度和管理成本增加，承担的责任和风险更多，使项目利益受损。

为从根本上整合我国工程咨询行业，解决在项目全生命周期多专业工程咨询的协同问题，2017年2月国务院办公厅发19号文首次提出培育全过程咨询[2]，确定培育全过程工程咨询的指导思想，同年5月住建部发101号文《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》，确定多个省市和多家企业开展试点工作[3]，由此便开启我国全过程工程咨询的发展之路。业主方将工程建设项目全生命周期中涉及到的前期策划研究、造价咨询、方案设计、施工图设计、工程实施、验收等咨询与管理服务工作统一委托给一家咨询单位，该单位为业主提供以上咨询工作中所包含的的一系列组织、管理、经济和技术服务。通过这种咨询模式，既能实现咨询服务的有效整合，提升项目效率，又使责任划分清晰明了，降低了业主项目管理难度。

目前，市场上具备集成多专业咨询服务能力的咨询企业较少，多是由一家咨询单位牵头，该单位根据自身资质情况，实施资质范围内的咨询工作，资质范围外的工作委托给具备相应资质条件的咨询单位实施。

2 设计单位牵头全过程工程咨询的优劣分析

2.1 优势

由设计单位牵头的全过程工程咨询模式，以设计服务能力为核心，设计管理贯穿项目建设全过程，具有明显的技术优势，能够充分落实业主建设意图，对项目进行全面把控，从质量、造价、进度等全方位提升项目综合效益。

（1）充分落实业主意图。设计是业主建设意图的体现，设计单位对工程项目的认识最全面，也更清楚如何实现业主意图、业主资金使用，是业主的重要建设顾问。所以，以设计为主线和抓手，将业主意图准确传达至项目实施各阶段，有益于项目最终目标的实现。

（2）具备先天技术优势。相较于监理、造价等咨询单位而言，设计单位业务贯穿整个建设项目，业务涵盖项目前期决策、施工、验收等各阶段，对建设项目具有全局观，技术咨询能力较强。同时，设计单位因其专业性质需要，人才的综合素质普遍较高，转型发展全过程工程咨询服务相对更容易，有助于加快全过程工程咨询服务的落地。

（3）有利于提升项目综合效益。在造价控制方面，工程造价的控制主要分为项目建设前期和施工期两个阶段，而建设前期对项目成本的影响远远大于施工期对项目成本的影响。设计单位在项目建设前期可通过比选设计方案[4]、开展限额设计[5]等措施，提高设计方案经济合理性，不断优化设计方案。在整个项目建设过程中，能及时与业主沟通，仔细核查项目建设各阶段的估算、概算、预算等。在质量控制方面，可进一步发挥设计在项目建设中的效用。在保证工程设计安全性的基础上，设计单位通过参与到项目建设各环节，加强相关人员对设计的理解，并对施工现场的材料、施工技术、施工方案加以把控，严格按照设计施工，保证工程质量。在进度控制方面，设计管理贯穿项目建设全过程，设计单位在建设前期就可对项目建设统筹安排，合理安排设计、施工、监理、验收等各环节有序进行，从而达到有效控制项目进度的目的。在科技创新方面，设计单位对于建设工程领域内的新理念、新技术、新工艺有较为全面的了解，也更加清楚项目的实际情况。能够根据项目的特点与难点，选择更科学、合理的技术手段应用于设计和施工中。例如，将BIM协同技术应用于建筑设计阶段[6]，能够最大限度的保证设计的正确性，提高设计质量，也有利于信息的集成与交换，为项目施工阶段和运维阶段奠定良好基础。

2.2 劣势

（1）外部环境因素。全过程工程咨询服务利润较低，咨询单位转型动力不足。全过程工程咨询既包含设计、造价、监理等各专业技术服务工作，也包含对项目建设全过程的统筹管理工作。目前，全过程工程咨询的计费仅仅只是各专业技术服务收费的简单叠加，而忽略了耗时耗力、难度较高的项目管理工作，并未将其纳入计费。再加上市场对于咨询工作的不重视、恶性市场竞争等因素，导致行业内价格混乱。据数据统计，我国全过程工程咨询收费在项目总投资中的占比只有5%-7%[7]，远远小于国际发达国家，使咨询单位转型动力不足，阻碍全过程工程咨询行业发展。

（2）企业内部因素。牵头全过程工程咨询服务，设计单位虽具有先天技术优势，但在提供除设计以外的其他专业技术服务、统筹管理各阶段工作等方面均有待提高。具体体现在以下方面：首先，项目管理能力不足。传统工程项目中设计单位的分工，决定了设计单位对非自身专业领域技能的欠缺，同时缺乏项目统筹管理能力，对造价和质量的全过程把控意识、现场施工管理经验都存在不足，使设计单位在开展全过程工程咨询服务时面临不少困难与挑战。其次，综合性管理人才缺乏。因在传统工程项目上的角色定位，设计单位始终以为业主提供设计专业服务的角色存在，使得设计人员具有较强的专业性，对造价、监理等其他专业领域的认识较少，不具备其他专业技术服务能力的同时，也缺乏统筹管理的意识。在发展全过程工程咨询服务，设计单位转型升级之际，需要大量的综合性管理人才。

3 设计单位牵头的全过程工程咨询实施路径分析

3.1 “金字塔”型项目管理架构

设计单位牵头的全过程工程咨询实施，首先需要明确项目管理的组织架构。设计单位牵头的全过程工程咨询的服务特点，决定了业主、设计单位以及具体实施单位的职能定位，可将形成的组织架构称为“金字塔”型的项目组织架构。在“金字塔”型项目管理架构中，业主位于“金字塔”顶端，制定项目总体目标，对项目进行总控督导，工作主要面向政府行政部门和负责项目建设的各承包单位；设计单位受建设方委托，对工程项目建设提供技术咨询和综合管理，位于“金字塔”的中间部位，起到连接业主和各实施单位的作用，将业主的建设意图充分落实到项目建设各个阶段的服务和管理工作中去；施工单位以及材料供应商等具体实施单位则位于“金字塔”的底部，是保证项目顺利实施的基础。

3.2 设计单位牵头全过程工程咨询的工作流程

（1）决策阶段。在工程项目建设过程中，项目决策阶段的工作非常重要，决策阶段虽然投入较少，但对项目效益产生的影响较大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。在项目决策阶段，设计单位牵头全过程工程咨询，根据业主的项目建设意图和目标，组织编制项目总体规划、项目建议书以及可行性研究报告，在报告编制完成后，设计单位总负责人首先自行审核文件，待自查后再交由业主审核，最后报行政部门审批，完成项目规划、项目立项以及项目评估等工作。

（2）设计阶段。设计阶段是在决策阶段咨询成果的基础上进行深化，将建设意图具体化，设计质量决定项目实施的成败。设计单位作为全过程工程咨询的牵头单位，可充分发挥设计优势，合理组织与规划设计任务和资源，做好设计质量的把控。设计单位的工作内容主要包括编写设计任务书，组织编写项目方案设计、初步设计、施工图设计等设计咨询服务工作。在编制相关设计文件时，应联合设计专业人员、造价专业人员以及总负责人对设计文件进行优化。设计阶段的工作应在设计单位的统筹安排下有序进行，首先由设计专业人员编制方案设计、初步设计文件以及施工图设计文件，文件经造价专业人员计算和全过程工程咨询总负责人审查后继续进行优化，优化完成的相关设计文件报业主确认后，最后交当地规划部门报审。

（3）招标采购阶段。在招标采购阶段，设计单位的主要工作任务是根据前期阶段形成的成果，根据业主需求开展招标策划，编制招标文件，明确承包人和业主的责任与义务，组织开展招投标活动。

（4）实施阶段。实施阶段的任务是将设计蓝图转变为项目实体，本阶段在项目全寿命周期中，所投入的人力、物力和财力都在最多的，项目管理的难度也最大，需要设计、监理、造价、施工等多专业共同参与。牵头全过程工程咨询的设计单位的工作包括：同施工单位进行施工图设计的技术交底与图纸会审、开展专项设计和深化设计工作、组织监理专业人员对施工现场进行监督等。设计单位在实施阶段的各环节中应与施工单位积极沟通，及时解决施工中产生的与设计有关的问题，并按合同规定组织协调各专业人员，对项目进度、质量、成本多方面进行全过程监督与控制。

（5）竣工阶段。设计单位在竣工阶段的工作主要包括统筹竣工资料归纳管理、组织项目相关人员参加竣工验收、竣工结算等工作。建设工程项目的竣工验收流程依次为竣工验收准备、竣工预验收和正式竣工验收三个环节。施工单位在完成合同规定的施工任务后，自检合格后向设计单位的专业咨询工程师提出验收申请报告，要求设计单位总负责人组织工程竣工预验收。设计单位总负责人在收到工程竣工预验收申请报告后，就施工单位对验收工作的准备情况和验收条件进行审查，组织业主以及施工单位相关负责人、技术人员等参加工程竣工预验收。经审查，预验收合格，项目满足竣工验收条件后，由业主负责人组织施工、设计单位等负责人进行单位工程验收，由设计单位协助业主开展工作。

（6）运营阶段。作为牵头单位，设计单位在项目运营阶段的任务是检验建设项目的建设成果是否达到预期目标。在项目投入运营后，设计单位应通过收集运营人、使用人的需求和评价意见，对项目进行综合评估。其主要工作有包括项目后评价、项目绩效评价、设施管理及资产管理。

4 设计单位牵头的全过程工程咨询实施策略

4.1 延伸咨询服务范围，加强核心竞争力

全过程工程咨询服务涵盖项目前期策划、设计、施工准备、施工、竣工验收以及运营维护多阶段的服务。设计单位应打破固化思维，强化统筹管理意识，将咨询服务向前、向后延伸，扩大咨询范围，以提升企业核心竞争力。

4.2 优化企业组织架构，适应转型需求

为满足企业转型需求，设计单位应进一步优化企业组织构架，建立起包含设计、造价、监理等多专业的综合组织体系。立足于项目统筹管理，创新管理办法，提升管理服务水平。同时，在实践中不断积累经验，完善组织架构，总结出具有自身特色的综合管理模式。

4.3 提升资源整合能力，强化管理意识

设计单位应加强对非自身专业领域的资源收集与整合。例如，材料、设备供应商资源、第三方发包企业资源等，都需要设计单位建立对应的资源库，并将多专业资源加以整合和利用，以实现多专业的协同管理，为企业向全过程工程咨询转型做准备。

4.4 完善人才培养机制，培育综合型人才

推进设计单位向全过程工程咨询服务转型，培育综合型管理人才是关键。随着咨询服务范围的不断延伸，设计单位应加紧组建具备造价、监理、施工等多专业技能和管理能力的人才队伍，补足自身技术短板。完善人才培养机制，对企业内部人员进行专业技术和管理意识的全方位培训，建立与岗位职责、工作业绩相挂钩的激励机制，以激发员工转型积极性。同时，持续引进优秀人才，不断充实人才资源库，发掘并重点培养全过程工程咨询项目负责人。

4.5 推进行业技术创新，提升综合服务能力

利用设计单位自身的先天技术优势，根据全过程工程咨询服务需求，推进行业技术改进与创新，提升企业综合服务能力。在项目建设全过程中，设计单位可将BIM技术、大数据物联网、云计算等信息技术合理运用于项目管理中，构建5G时代下的新型项目管理模式，逐步实现项目管理多专业的信息集成、交互和协同，提升项目管理效率。

5 结语

在我国工程建设行业供给侧结构性改革的重要时期，为促进建筑业持续健康发展，国家全力推行全过程工程咨询，带来的机会与挑战并存。对于设计单位而言，应抓住机遇，补足短板，通过延伸咨询服务范围、加强人才队伍建设、优化管理模式和组织架构等手段，积极推进企业转型升级，进一步落实全过程工程咨询服务工作。与此同时，全过程工程咨询的推行，也需政府、业主、咨询企业三方合力，共谋发展。