企业集团财务共享服务中心建设问题

◎曾锦红

当前经济不确定性不断加剧，传统分散式的财务管理模式已经无法满足当前企业管理决策的要求。基于政府引导以及信息技术发展的作用下，产生了共享型财务模式，其将分散的财务基础业务从集团成员单位剥离，再集中到财务共享中心实施统一处理。这种模式可以解决业财信息孤岛问题，整合分散的业财信息，做到集中共享，提升企业经营运营的效率，有利于防范内部和外部风险。

一、企业集团建设共享中心的意义

基于构建财务共享服务中心，对于集团公司具有重要意义，主要体现在：首先，配合建设和强化财务共享服务中心业务处理的整合规范、标准化、流程化，促进公司财务工作角色转变、高效的落实“业财融合”的管理要求；其次，通过深层次的分析业务与合同，在业务前端实施财务管控，可以优化资源配置，同时更好的控制管理风险；再次，财务共享服务中心建设完成之后，通过统一的数据中心，存储各种类型的财务和业务数据，基于决策支持的统计分析，以适应各个时期、角度的财务分析要求，为公司的智能化运营和精准决策提供保障，逐步展现出数据资产的增值作用；第四，多业务系统支撑和多环节业务控制，可以自动的匹配审批流程、实施预算控制、发票验真、去重、资金的风险支付管控；第五，能深层次的梳理好工作流程，做好管理变革，帮助国有企业实现现代化转型。

二、中冶长天财务共享服务中心建设情况

中冶长天是中国五矿成员企业、中国中冶控股子公司，是一家科技型、综合性的国际工程公司，包含较多的业务，如工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包、项目管理和投融资建设等。

中冶长天2019年6月25日召开了财务共享服务中心建设专项会议，标志共享中心建设正式启动，围绕深入推进企业标准化与信息化融合，开展相关工作的安排部署。中冶长天和合作伙伴用友网络公司针对中冶长天财务共享中心项目实施中系统建设关注点、保障系统和关键注意点做出了具体的说明。强调项目推进要有规划、有计划、有落实，严格依据项目规划进度落实，项目权责到人。财务共享中心通过边建边完善的方式，经过长达1年的方案论证、实施和修改，于2020年10月通过中冶集团专家团验收，取得初步阶段性成果。

三、企业集团财务共享服务中心建设的策略

中冶长天财务共享服务管理信息系统的建设目标为建设“模块功能集成、系统数据集中、业务涵盖全面、多级协同应用”的财务共享服务平台，推动中冶长天整体财务信息化快速、有序的建设。

（一）落实构建规划

这是建设财务共享服务中心的第一步，对于后续工程的建设具有重要作用。在财务共享服务中心建设规划中，应该以战略为导向，立足于可持续发展层面，认真的听取社会人士的看法以及意见，依据企业当前和未来经济发展需要，全面的思考建设完成后运行功能的基本性、长期性以及整体性等，确保可以达成预期设计功能，发挥信息共享作用，减少管理成本和财务风险。在规划中要注重几个基准点，如下面图1所示，基于此，辐射中心构建全局。

图1 财务共享服务中心构建规划的基准点

1.规划设计。财务共享服务中心的建设会给企业内财务管理组织带去变革，所以，在建设工作初期，组建部门就需要明确的规划，设计集团财务总部和下级机构财务部门间的关系，例如清楚集团财务总部在横、纵向和其他业务部门与下级财务部门的职责，建设完成之后新增加和设置的职责及职能，清楚各级财务部门在建设结束后的工作职能，以促进转变。

2.角色定位。财务共享服务中心的建设，就是对集团和下级单位财务业务流程实施重新塑造和标准化管理，是对各级相关部门财务业务的统一管理，把各层级和部门财务业务统一到财务共享服务中心实施管理，是对各级财务部门会计记录以及财务报告的规范管理，因此，在建设过程中应该清楚角色定位，例如建设标准、权限、体系、职责、职能标准等，为财务共享服务中心投入使用之后的有效运用奠定良好的基础。

3.布局结构选择。布局是否合理关系到建设的效果，合理的布局选择可以促进相关方面工作的落实，如体系建设、组织架构、资源配置、业务分配以及工作流程等。企业集团的整体实力较强、包含较多的业务内容，带有跨国和跨地区的特点，因此，在布局结构方面，尤其是大型企业集团财务，可以是一个中心作为基本点，或是并列的多个中心作为基准点。在多中心基准点的情况下，可结合区域、业态块或是业务流程等确定布局结构。需要注意的是，每个企业集团的发展战略及情况存在差异，在建设财务共享服务中心时，应结合实际情况，合理的选择布局结构。

（二）加强要素整合

财务共享服务中心的建设具有较强的复杂性，在建设中需要有效的整合相关的要素，为实际建设奠定良好的基础。具体来说，首先，信息技术基础。很多企业财务共享服务中心运用的都是资源计划系统财务模块，然而随着中心职能的日益增加，外围辅助业务系统开始被共享服务中心应用，中心对于信息技术的运用也在不断拓展。其次，业务流程核心。在构建中要注意业务流程因素对于职能的影响，结合业务流程加强财务共享服务中心的分工，以提升生产高效性。结合企业情况，落实“四个中心”（如图2所示）。对中冶长天的规章制度、业务流程、审批流程、核算流程进行标准化和规范化，并通过信息系统固化，落实财务管理的标准化与规范化，逐步形成中冶长天“统一人员管理、统一资金结算、统一核算政策、统一信息平台”的“四统一”的管理。再次，多样化实施动机。应该把握住中心构建的契机，对财务组织架构实施优化，规范财务流程，提升工作的效率，减少管理成本，强化企业内部控制。第四，市场角度。在建设中心时要立足于市场层面，结合市场需要，给客户提供有效的服务，符合企业多样化的需求。第五，注重生产。中心的建设要注重生产效率以及质量，更好的服务于生产运营。第六，服务支持。中心要将自己当作服务端，将商业单元作为客户端，支持下级单位的分布式业务。第七，多元化管理。财务共享服务中心属于一种综合管理模式，其中包含多样化的管理手段，如质量、绩效、信息技术、服务以及组织管理等，因此，不能简单的将其看成财务管理。最后，安全管理。需要构建完善各种风险防控策略，以保证财务数据的安全性，提升中心运行的稳定性。

图2 四个中心

（三）加强流程管理

这项工作的宗旨就是提升企业的管理绩效，是各项业务运行的基础。例如，一个企业和企业中不同部门之间的业务联系就需要靠流程实施协同运作，流程在流转中会带着有关的数据信息同时运行，例如任务、客户、财务数据、项目、文化、人员和产品信息等，如果流程运转不流畅，就会影响到企业业务的高效运转。可以看到，流程管理的中心是流程，中心流程管理的内容包括几方面（如图3所示）：

图3 财务共享服务中心流程管理内容

首先，服务水平协议。中心在投入运行前，需要先准备好协议，为后续业务合作、沟通及评估提供依据，尽可能的减少业务冲突。其次，收取费用标准。中心建设就是流程再造的过程，相关的业务流程都会被分解至最小单元中，最小单元就是中心制定收费标准的依据，所以，在设置最小单元工作标准中，应该先全面的考虑其相关特性，之后对标准实施量化处理，进而制定收费标准。最后，持续优化。中心构建要做到与时俱进，不断的进行优化，包括软件和硬件方面，进而充分发挥出中心的作用。

四、建设成果及待解决的问题

目前，中冶长天财务共享中心系统已取得初步成果，通过提前布局规划，严格执行，系统平稳运行，主要成果如下：第一，基础数据安全平稳的导入。总部及分子公司财务组织、部门等本次建设范围内所需要的基础数据已全部导入、录入系统，并进行核对完毕后已启用，操作员及角色权限已按方案已设置并分配，如下面表1、图4所示；第二，统一配置了业务模板及流程。总部及分子公司的借款报销单、凭证及日常账表的显示和打印模板均已完成，总部借款报销流程均已配置完毕，会计平台凭证自动生成规则和模板已定义完成，财务报表格式及取数公式均已设置完成；第三，财务核算升级。目前总部及分子公司的期初余额均已录入完毕并核对无误，且已经试算平衡和建账，全部单位已经开始录入，总部税务云完成升级工作；第四，费用共享业务方面，已启用的借款报销单据，并完成与轻推平台的接口，在轻推系统审批完成后，核算小组进行提取和稽核后生成记账凭证，已完成与交通银行互联并进行在线支付；第五，开通了接口进行二次开发，已开发完成并启用共享平台与轻推系统接口，与HR系统的接口。

表1 基础数据已导入系统

图4 系统数据录入情况

随着财务共享中心的建设的不断推进，共享系统运行逐渐完善，但同时也还要结合公司战略发展的思路关注一下几方面问题：第一，信息数据方面，需要及时利用先进的信息技术为数据提供技术支撑、安全保障，防止遭受黑客及网络病毒攻击，充分考虑系统兼容性的问题，实现全面共享。第二，加强系统集成性，好财务共享中心信息系统与各分公司业务系统的衔接工作是比较困难和复杂的，需要高度重视信息系统的构建，要打通采购、人力及其他部门之间接口，实现业务和财务之间的共通共融。

五、推广上线的保障建议

信息化项目实施，特别是管理信息系统的实施，与施工企业有类似之处更有不同之处。信息化项目实施不是交钥匙工程，而是一个复杂的知识转移的过程。首先，要确定共享组织和人员。依据团公司的要求和指导意见，结合长天的实际情况，以及项目实施的要求，建立财务共享中心并进行定岗定人。其次，执行通畅的项目沟通汇报。在日常工作中，双方项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应向项目经理报告，重要问题都应有书面材料，并向项目领导层汇报。双方项目组成员每周提交项目周计划给项目经理，项目经理汇总后召开项目例会，重要事项或节点需邀请项目领导层参加，对工作内容和进展情况、需要解决的问题或困难、以及需要领导层协调的工作等进行通报和汇报，对会议做出的各项重要决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给参会都和相关人员，从而达到信息共享、提高效率、保证项目顺利进程的目的。再次，构建问题收集处理体系。在系统测试阶段，长天的关键用户、相关业务操作人员需与用友实施顾问一起，共同参与需求梳理和方案设计、业务流程和功能测试，用友实施顾问进行测试指导配合，双方项目经理在测试后收集汇总问题并进行分析、解决和总结；在上线运行阶段，长天的业务协同人、共享中心各组的关键用户，应该承担各使用部门和单位的上线操作指导工作，对NC系统产生的问题进行跟踪解决、做好记录和反馈，解决不了的反馈给用友实施顾问，特殊疑难问题由用友顾问提交给用友总部支持，并做好记录反馈。

结语：综上所述，财务共享中心建设是一项具有难度、复杂的工作，需要全面梳理公司业务进行科学规划布局。同时，财务共享中心对于企业集团发展具有重要的作用，可以极大的提升工作效率、及时为管理层提供决策依据以及增强企业的竞争力。集团高层管理者应提升财务共享中心建设的重视程度，采取提前部署、科学规划、严格执行，并结合企业自身实际经营情况，建设具有自身管理特色的系统，不断进行工作流程以及管理制度的改进优化，促进企业战略目标的实现，提升经营管理水平。