公立医院绩效管理与运营成本控制

2022-12-18谷宁山东省菏泽市鄄城县人民医院

管理学家 2022年21期

谷宁山东省菏泽市鄄城县人民医院

调查显示，公立医院的设备成本和医疗费用每年都在增加，对医院后期的运行具有非常重要的影响，医院绩效管理与成本控制工作势在必行。然而，公立医院的医疗服务定价是不可以私自调整的，医院只能通过成本运营控制提高效益，帮助医院在激烈的竞争中处于优势发展地位。医院在实践过程中应对成本支出进行准确的数据分析，相关管理人员应合理管理运行成本，针对阶段性的效益浮动提出满足人们需求和时代发展的计划方案，使医院绩效管理发挥最大的优势。通过部分实例可以看出，医院的绩效管理与运营成本是相互影响的，医院通过强化绩效管理，调动医院内员工的参与，使患者享受到更加优质的综合服务，促进医院的长远发展。

一、医院绩效管理和运营成本控制的意义

（一）优化医院的服务质量

工作人员是医院的主体，是医院内各项工作顺利开展的实施者。医院加强绩效管理的细节化，归总医院内各员工的绩效，可提高员工的工作质量和节约成本的意识。医院将成本管理落实到各个科室中，合理控制各部门的资源供应，使其形成用多少领多少的工作习惯，确保每个员工都重视对自己工作内容的管理，减少资源浪费。通过绩效管理不仅可以达到成本控制的目的，而且可以提高医院内工作人员的工作质量，使其在工作实践中以严谨和科学的方式服务患者，提高医院的服务质量，提高医院的综合竞争力[1]。

（二）优化医院的医疗设备资源

医院在运营管理过程中要全面分析医疗设备的选购，合理把控医疗设备的资金投入。医院内的分部较多，涉及科室众多，医疗设备成本的投入是医院成本投入占比较大的一部分，也是运营成本控制的关键。因此，在选购高端设备前，医院相关工作人员应全面分析设备的综合性能，结合临床的实际使用情况决定是否购入，提高高端设备的利用率，降低高端设备单纯购入带来的风险，避免资源的闲置和浪费。

（三）完善医院的激励机制

医院的绩效考核是一项系统性的内容，关系到医院内各个部门、各个科室和各个员工的工作效益，可以更加直观地看到不同工作岗位的经营成果，为医院内员工的职称评定和晋升提供了客观的依据[2]。例如，医院科室主任的工作量可以通过医生和护士人员的绩效综合评估，合理统计科室内各病房的医疗数据。医院将部门的成本指标确定好，由科室领导带领落实到实践中，保证科室内各个工作人员的工作绩效，并确保数据的科学合理。

二、医院绩效管理与运营成本控制的关系

绩效管理是医院运营成本控制的重要措施。随着社会的发展，我国的医疗行业竞争加大，众多私立医院的出现对公立医院的发展造成了冲击。然而，医院的经济效益影响着医院为患者提供服务的质量，关系着医院后期的正常运营和市场化运作。因此，医院实行绩效管理提高服务质量，要考虑优化医院各个医疗服务的价格，但医疗价格体系大都由政府相关部门设置，由地方政府监管，限制了医院内的调动管理[3]。

在医疗价格受限的情况下，必须通过降低运营成本和加强成本控制实现。医院内的绩效管理包括各类医疗费用支出，直接决定医院对于人力资源和物品购入的支出金额，间接要求各部门成员积极参与医院成本控制。

运营成本的控制有助于医院绩效管理水平的提高。医院内的大多数财务管理人员只看重单纯的采购项目优势，忽视了对其资金收入和支出的精细化管理，导致医院最终的季度成本核算和实际财务经营数据产生较大的差异，后期容易出现资金缺口。因此，医院对各个部门进行绩效统计管理，带动医院的工作人员参与成本控制，为绩效考核提供数据参考。医院通过对各种绩效指标的调查，为后期管理人员的重要决策提供理论支持，达到最佳的成本控制效果。

三、公立医院绩效管理与运营成本控制现状及存在的问题

（一）运营成本控制缺乏严格的约束

目前，大部分医院的运营成本管理机制已经建立，但医院的工作人员认为成本控制工作和自己没有太多的联系，成本控制意识和观念淡薄，执行力也较低。在成本控制方面，医院财务管理部门的预算目标控制主观性不足，工作人员没有明确相关的数据规定，其他部门在执行计划时没有数据范围约束，成本控制的界限模糊。同时，医院内部分运营成本控制工作人员的专业能力欠缺，在制定成本控制方案时不能根据市场发展的需求，只是轻微调整之前的数据，成本的控制数据不够严谨，导致医院的发展方向不能满足大环境下的社会需求[4]。

部分医院在开展成本核算工作时，单纯地借助之前传统的核算方法，增加或者减少固定的数量以获得下一阶段的成本金额，导致预算脱离实际。实际上，医院内不同科室的实际支出要远远高出预算计划，让成本控制失去了意义，各部门对于成本的控制存在诸多的疑问，增加了后期运营成本控制工作的难度。

（二）对绩效管理工作认识不全面

在医院的实际运行过程中，绩效管理部门对于绩效管理工作的认识还停留在医院资金成本的支出上，不重视对各部门的成本核算，在制定成本控制计划时缺少科学性。在医院内的绩效分配工作中，忽视了员工的参与度，不能使员工意识到指标制定和工作内容的联系，难以控制和掌握工作状态。在员工的实际工作中，不能准确理解成本控制工作的实际意义，也不能很好地执行绩效管理的相关决策，导致医院的日常运营和管理上出现缺口，影响医院的管理效率和资产管理状态。

许多医院在运营和发展中，对于绩效管理和成本控制只是一种浅层次的理解，认为成本控制就是一味地减少资金支出，绩效管理就是通过奖金奖励员工。但实际上运营成本的降低范围必须有一定的限制，避免不科学地降低成本影响员工的工作热情，降低医院的服务质量，难以达到成本控制的实际目的。另外，医院的发展离不开综合型人才，人才的引进不是依靠物质激励维持的，单纯地通过物质激励工作人员的工作状态，将不利于医院的运营和发展。

（三）管理制度不完善

首先，很多医院在机构设置上相对比较简单，对于员工的职能分类比较明确，但缺乏长期的绩效管理意识。虽然医院内的员工可以在实际工作中明确本职工作，但医院内部没有系统的绩效管理体系，医院难以控制员工的工作成本，医院各项活动没有按照标准流程开展。比如，救护车司机归办公室调度而不是由医务科调度，部分医院的物资采购工作也没有专门机构负责，部分员工在成本控制工作中身兼数职[5]。

其次，我国部分医院没有建立完善的员工考核体系和绩效考核机制，员工的工作态度有待端正。另外，部分医院所采取的绩效发放模式过于传统，对于工作人员和工作部门的实际信息化建设管理投入不足，忽视员工实际工作量的评价，降低了绩效管理的质量，不利于医院后期绩效管理工作的创新。

四、公立医院绩效管理与运营成本控制的策略

（一）严格规范运营成本控制

在成本控制工作中，执行预算成本是非常重要的，应合理预算出各个部门不同岗位员工的成本。财务部门要充分发挥主导作用，给予各部门准确的数据标准作为日常工作中成本控制的参考，确保医院内各项资源得到合理运用。另外，医院应定期记录和检查成本控制工作，方便财务管理部门按照实际情况调整预算成本。财务管理部门相关人员应及时收集各部门的预算差额和人力资源的变动，将医院的总体成本控制情况和执行计划如实上报并提交审批，确保医院运营成本控制的准确性。

（二）建立健全绩效管理体系

绩效考核和成本管理是医院日常经营管理工作的重要内容，医院管理者应认识到绩效管理的重要性，设置专业的绩效管理团队，针对医疗市场需求和医院发展实际制定统一的绩效管理标准，确保绩效管理制度的长期性和连续性。医院应摒弃传统绩效管理体系中以薪酬为主要内容的做法，将绩效相关指标侧重于员工的工作量和工作质量，确保数据的真实有效。

医院应重视量化绩效考核的相关工作内容，并给予激励和监督，一方面使绩效管理者公平公正地履行个人职能，实现考核内容的公开透明化；另一方面提高员工的工作积极性，提高绩效管理工作的质量和效率。医院要积极学习先进的绩效管理手段，在实践中不断优化管理理念和制度，确保医院预算费用更加严谨、权威，达到控制医院运营成本的根本目的[6]。

（三）提高全体员工的成本核算意识

医院在战略部署和业务开展的过程中，应不断增强员工的成本控制理念，使其主动参与绩效管理工作。医院应重视员工日常工作中的成本控制意识，从日常医疗设备和药品成本核算入手，统计设备购入成本和利用率，帮助员工树立良好的运营成本控制意识，避免材料浪费。员工在科室工作中注重医药和医疗器材使用的成本控制，在完成工作的基础上合理配置和利用现有资源，为医院的运营成本控制提供保障。在不断提高医院绩效管理质量和水平的基础上，降低医院的运营管理成本，为医院的长期稳定可持续发展提供保障。

（四）加强人才培养

人才是决定工作成效的关键因素，医院绩效管理和运营成本控制的实施离不开知识型人才的支持。医院应加强引进和培养一批高专业能力和高素质的技术型人才，要求员工不仅要具有高超的专业技术实践能力，而且要具备成本控制的专业技能，实现人力资源的有效配置。同时，医院各部门应出台多样化的奖励政策，注重技能型、知识型人才的选拔，避免院内出现人才短板，有利于医院人力资源的有效规划。

另外，医院应定期组织成本控制和绩效控制培训，通过鼓励医护人员参加经验交流会等活动，有目的、有计划地充实医院人才队伍，增强管理者的成本管理意识，加强对成本控制和绩效控制的理论认知，努力实施绩效管理和运营成本控制，培养一批具有较强绩效考核管理和成本控制意识的员工，促进医院的长远发展。