医联体财务管理作用浅析

庄晓琰

引言

公立医院改革是新医疗改革中的重点工作与难点工作，其改革的方向与措施一直是大众所关注的重点。在2013年1月的全国医疗管理工作电视电话会议中，卫生部原副部长马晓伟第一次提出了医联体的初始概念，即2013年将选择若干大中型城市建设医疗联合体，以大型公立医院的技术力量带动基层医疗卫生机构能力提升和共同发展，推动分级诊疗格局形成”。2013年3月，卫生部原部长陈竺在十二届全国人大一次会议上明确指出“医改下一步的重点是建立医联体”。至此，正式肯定了建立医联体将作为新医改中的重点工作。综上所述，医联体主要指不同级别的医疗卫生机构通过横向或纵向的方式进行资源整合所形成的医疗组织，一般是以三级综合性医院为核心，联合相关的二级医院、专科医院和基层医疗机构组成。根据医联体内各机构间的联系的紧密程度，主要分为紧密型、半紧密型与松散型。本文以A医院的医联体发展路程为例，将主要讨论财务管理在紧密型医联体中的重要作用，旨在促进医联体的健康发展。

一、A医院医联体发展历程概况

A医院作为福建省最大的三甲医院之一，是省政府重点拨款扶持的全省仅有的三家高水平建设医院之一，2021年国家区域医疗中心D院落户滨海新区并由A医院与上海旗舰级医院合作共建，更加奠定了A医院的区域地位，也肯定了其整体医疗实力在省内处于领先的水平。除此之外，A医院的医联体探索之路要追溯至2005年首次接收某公司的职工医院，并建成异地的B分院，正式开启了医联体建设的征程；2011年省内某专科医院整体并入A院成立C分院，2021年专科医院新院区建成预示着分院的进一步发展壮大；除此之外，A医院还积极与各区医院及县级医院合作共建，进一步提高基层医院的诊疗水平及时给予支持。在此基础上，A医院通过不断努力将打通“国家区域医疗中心-省级高水平医院-县级医院-乡镇卫生院双向转诊渠道”，为医联体的发展壮大打下坚实的基础，努力与各级医院共同携手打造为患者服务、让患者满意的全省乃至全国的标杆医联体。但是，在实践过程中不可避免的遇到一系列问题，包括医疗、人事、财务等方面，接下来我们将重点讨论医联体建设中财务方面的注意事项，希望能为医联体的建设发展添砖加瓦。

二、紧密型医联体中财务管理的重要性

紧密型医联体顾名思义相较于其他类型的医联体形式而言，成员单位之间的联系更加紧密，是将不同层级的医疗卫生机构以资产、管理及业务为纽带建议起的统一管理平台，实行人、财、物统一管理，是相对其他类型而言比较理想的医联体联合形式。

B分院的医联体就属于紧密型医联体。双方各自派出人员在独立法人的领导下统一为医联体服务，实行人、财、物的统一管理。在紧密型医联体中个成员间一切活动都由核心医院统一管理，那么相关的财务管理就显得尤为重要，如何利用信息化平台正确核算医联体各方面的成本及利润，分型运营过程中弱点与不足、及时提出改进意见，提高资源综合利用效率，涉及到各方面的利益。

财务管理的重要监管作用是需要建立在财务数据的统一化、共享化与集中化的基础上，这些都需要依托各方的协商与信息技术的支持，这样才能做到最精确的财务分析决策，最大限度的实现各方资源的最优配置与最大使用效率。目前，全国各地的医联体层出不穷，医联体模式也将成为医院日后在市场经济化过程中立于不败之地的重要手段措施，各种模式的医联体管理都需要尽可能建立集中的财务管理模式，否则财务管理上极易出现各种漏洞，严重的将影响医联体的健康可持续发展。

紧密型医联体中的完善的财务管理将有效避免财务信息的延迟性，降低信息汇总时间，减少的财务信息处理环节将大大节约医联体运营情况分析所需时间，及时客观的了解医联体运营的实时动态，也为内部监管审计提供了极大的便利。以全数据为支撑，实现了医联体财务管理的实时性，及时发现并告知各部门运营中的问题，将带来意想不到的收获。

三、紧密型医联体中财务管理的模式

（一）建立安全有效的资金监管模式

首先需要建立统一完善的财务管理制度，可以借鉴三级医院原有的财务管理制度，结合医联体的实际运营情况，因地制宜的制定财务管理制度。在资金的管理上严格遵照财务制度规定使用，严格审核各项支出的合理性，原始单据的完整性，支出流程是否按等级权限内发生。医联体的宗旨是服务基层群众就医，但其也是市场经济化的产物，只有严格规范医联体内各项资金使用，才能从基础上保证医联体正常的财务运行，做到资金的集中高效使用，从而进一步提升医联体的财务管理效率。

建立财务共享模式是建立安全有效的资金监管及提高医联体内财务效率的有效途径之一。传统的独立、松散、分级的财务管理模式已经明显不能适应现代医联体建设的发展需求，我们需要在同一战略目标的前提下建立流程共享、信息共享、资源共享、业务共享的全方位立体财务管理系统。积极做好医联体内部资产管理，摒弃公立医院不做分析只管买的理念，发挥市场经济效应，在保持公益性的前提下，事前对资产的购买、使用、收益应作出效益分析，加强资产在医联体内部的流动使用，充分发挥其剩余价值，利用集中效益严格控制成本，对于创收举措与浪费资产行为做到奖惩分明。加强医联体内部财务人员流动学习，基层人员积极学习三甲医院优秀的财务管理经验，三甲医院财务人员积极了解基层医疗机构财务管理过程中的弊端陋习，同时深入了解实际财务管理过程中会遇到的问题难题，上下集思广益找到最适合的财务管理方式，共同推进医联体健康发展。

全面梳理涉及资金的各环节的流程，找到流程的痛点难点，对重复性高的业务如各业务收入流程、内部费用报销流程法等，找到流程中重点控制环节，利用共享理念，对原先分散的流程管理集中化、统一化管理。以A医院为例，如图1所示传统的业务报销主要采用线下报销审核的模式管理，遇到小问题就必须人工退回重新走流程，既在无形中浪费财务及医疗人员成本，也间接降低了员工满意度。此外，审核完成的单据还必须手工录入对应会计科目及预算，后期再由出纳支付生成正式会计凭证，增加了差错率并且降低工作效率。

图1 传统线下报销流程图

结合医联体内部实际情况，精简业务流程，经过梳理后的线上报销新流程，从预算出发，超预算的申请直接在系统中就不允许经办人提交申请，有效的事前控制预算超支问题，对于不符合条件的单据财务初审时即退回，所有的时点操作均在线上进行，经办人与财务均可实时看到业务所处状态，督促相关责任人及时处理，既节约了医疗人员的报销时间也提高了财务效率。财务一体化系统可根据事前设置的会计科目自动生成财务与预算会计，大大节约人工时间，并实现共享化。单据支付方面，建立银医直联的资金池付款模式，有效降低网上银行直接支付带来的资金危险性。每日出纳根据当日计划汇款金额将资金由银行账户转入银医直联资金池中进行批量支付，降低支付过程的操作不当导致大额资金损失的风险，在智能化过程中最大化实现资金安全。同时，转账当日即可知道退回单据原因及对象，避免了超长时间等待银行回单的被动性。

（二）建立信息化集中管理模式

前述的集中财务管理的重要性很大程度上依赖于信息化系统的高效性，只有建立统一集中的智能信息平台才能保证财务信息及时有效的传递。在提高了财务人员工作效率的同时，也增强了财务信息的可靠性，为关键的财务分析决策提高更加完善可靠的财务依据。收费系统、资产耗材系统、药品管理系统等应该是财务信息化中重要的基础环节，这是医联体财务基础大数据的来源，重要财务指标的组成，其正确性与及时性关系到整个财务数据分析的准确性，管理人员相关信息的录入将影响到医联体基础数据，后台审核人员利用信息化系统的集中审核也至关重要。只有将这些系统统一融合成为基础大数据，才能在可靠数据的基础上实现医联体的有效预算管理、资金管理、业务管理、人员管理及决策管理。可见，统一稳定高效的信息化集中管理系统在医联体财务管理中发挥着不可替代的作用。

财务集中化的难点之一在于如何将成员间不同的财务系统统一化入集中管理平台，或者实现不同系统数据间的无缝转化。对收入成本的计量方法口径等也影响医联体成员间的相互利益。所以，集中的、科学的、统一的处理方法是确保集体利益的重要前提。

（三）建立严格高效的审计模式

随着紧密型医联体的迅速发展，其所涉及的业务内容与范围也在不断扩大，如何确保医联体内各项医疗及财务活动的真实合法，保护患者及医联体的整体利益，促进医联体的健康发展。除前面所述的建立完善财务管理制度与集中化信息管理外，定期不定期的内部审计监察是必不可少的检查措施，各部门应当全力配合相关审计工作。为确保审计的客观性与独立性，可视情况引进外部独立审计，以免出现审计结果受到相关成员的质疑与不解。作为检验医联体运营是否高效合规的重要环节，对审计监察中发现的相关问题，应当以严肃的态度进行处理，对违规使用医联体财务资金的行为应该严惩不贷，剔除医联体中的蛀虫，才能保证医联体健康有序的发展。

四、完善紧密型医联体的财务管理，提高医联体经济效益

（一）注重医联体内财务融合，加速医联体快速健康发展

紧密型医联体的运营由原分属于两家医院的两套人员相互配合完成，由于各自医院都有属于自身特色的管理模式，在相互交流融合的过程中必然会遇到资产使用、人员管理薪酬设置、文化交流等方面的障碍，尤其是医院文化方面的不同有可能影响医联体其他方面的整合，从而影响到整个医联体的运营。

医联体的财务管理也存在着相互融合的过程，但财务不同于其他，应当尽可能缩短融合的过程，建立双方认可、有利于医联体资源有效利用的统一财务制度，实施统一的财务口径，避免出现同一事项不同的财务处理方式。利用财务整合的机会，将基层医院原有的财务管理方面的“陋习”一次性纠正，同时也自查自检三级医院原有财务管理模式的不足之处，共同探索寻找最适用于医联体实际发展的财务管理模式，加速医联体的快速健康发展。

实现上述财务系统统一化标准化处理、流程再造、共享数据系统等集中化大数据管理，各医联体成员要打破原有的财务处理方式与思维，特别是固有的思想是改革最难的环节，这都需要医联体内部成员之间相互理解、相互合作。目前，存在很多的医联体形式上是紧密合作，但实质上仍然是各自为阵，缺乏统一的财务管理机制和标准，没有了统一的标准就无法形成规矩，财务管理缺乏系统性和协调性，碎片化的管理方式只是解决了一个两个表层问题，无法根本上解决内部成员之间的协同矛盾，隐藏问题将会不可避免的爆发激化，医联体内部丧失了公平性，也就无法协同作战的朝着更快、更好的方向奋进发展。

（二）大胆探索创新财务管理模式，实现医联体价值最大化

对口支援和远程会诊是目前缓解我国优质医疗资源紧张的有效方法，医联体的财务管理需要加以完善发挥其汇总财务信息的功能，以减少优质医疗资源的重复使用，提高资源使用效率，降低使用成本，充分发挥优质医疗资源的潜质经济与社会效益。同时，充分吸取各方面关于医联体财务管理的意见建议，在遵守相关政策制度的前提下，秉持“能抓耗子的猫就是好猫”的原则，大胆创新尝试适合医联体发展的财务管理模式，以期获得医联体价值最大化。

（三）注重医联体财务审计人员继续教育

注重医联体中财务管理人员的继续教育与培训，接收先进的其他医联体管理经验与教训，不断提升财务管理水平，敢于探索创新财务管理的模式方法。从而达到节约成本，发现新的利润增长点，实现医疗资源充分利用。同时，我们也需要重视审计人员的继续再教育，实时更新审计理念方法，不放过医联体经营管理过程中可能发生的任何问题，保障安全运营。

五、结论

不断深化的公立医院改革，将各家公立医院置于市场经济环境下自由竞争。当然，作为承担一定社会职能的公立医院不可避免的受到政府指导，接受一些任务。如何在市场经济环境中立于不败之地，除了努力提升医院综合医疗实力之外，完善的财务管理也是不可或缺的重要手段。而作为新市场环境下发展的医联体模式，对公立医院的整体实力和市场竞争力的提升也有着重大的作用，完善的财务管理也将促进医联体发展到新的高度。紧密型医联体在新医改过程中发挥着前所未有的作用，除了为医联体各成员带来经济效益和社会效益外，它的出现加快了医疗行业集团化的发展，这将是三级公立医院的一次重大发展机遇。在此过程中，我们还需进一步不断探索完善紧密型医联体的财务管理的方式方法，争取为医联体的发展贡献财务人员的一份力量。