把员工当作成年人对待

伦道夫

◆成年人最渴望的奖励就是成功。

◆你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。

◆对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍；对于创新创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！我们需要帮助后者认识到这里并不适合他们。

◆有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由。

◆管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

◆在休息室或电梯里随便叫住一名员工，然后问他公司在未来6 个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。员工的无知，是管理者的失职。

◆最好不要去臆想员工很笨。如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

◆大部分人都觉得无法把真相告诉下屬或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。

◆如果谁对某个员工有意见，对同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工隐藏在心里的意见与分歧。

◆给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心”。反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”

◆我们会做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

◆人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

◆在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。

◆让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。

◆员工的成长，只能由自己负责。他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。

◆在讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长拉姆斯菲尔德有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。

◆你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队。确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人。

◆每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

◆让员工感到幸福当然是一件很好的事。但是，如果感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都好的事情。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

◆如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，那就优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。

◆如果你有意招聘你能发现的最佳人选，给他们支付最高的薪水，你会发现他们为业务增长带来的价值会大大超过他们的薪水。

◆我们都应该做好准备，时不时地换一份工作。不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

◆你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。

（摘自《复盘网飞》）