土建工程项目成本管理与控制策略研究——以变电站土建工程为例

曾 冠

(广西柳工机械股份有限公司，广西 柳州 545007)

0 引 言

在现代化建设理念下，传统的项目建设成本管控模式已无法与新型电力产业发展的需求匹配，有必要采取专项整改措施，进行此项工作的优化与创新，基于此项设计，实现对项目建设周期的缩短与优化，实现在保证土建项目质量的前提条件下，将成本控制在一个较低的标准。

1 变电站土建工程成本管理与控制存在的问题

为实现对变电站土建工程项目的全面优化，保证对项目成本的宏观管控，应在开展设计研究前，对建设项目成本管控工作存在的问题进行分析[1]。具体内容详见下文。

第一点，变电站土建项目施工中的材料购买权限划分不清晰。在进行此项目的综合预算与统计时发现，施工材料成本与工程实施中的周转材料成本，占工程项目施工总成本的50%～70%，因此，控制施工材料的支出是实现对材料成本控制的关键。施工方要想做好在工程实施过程中的材料成本管控，应结合工程质量需求与相关方面的要求，制定完善的成本目标，设计优化的材料采购方案，明确材料购买人员，为其分配合理的权限与义务，保证对现场材料管理的规范性与科学性[2]。但在深入此项工作的研究时发现，大部分工程承包方在此项工作的执行中存在问题，施工材料的购买清单不仅没有结合工程实际需求执行，也没有详细说明材料购买人员，此种问题会导致施工中材料购进或材料供应存在问题，严重情况下，甚至会存在或滋生腐败现象[3]。同时，也有一部分施工单位尚未将材料购进过程以电子化档案的方式进行存储，仅依靠人工进行材料的进场、出场管理，此种管理方式不仅会存在成本核算偏差，也会存在质量不合格材料乱入施工现场的问题。

第二点，变电站土建工程项目在施工中，通常会采用综合招投标的方式进行项目分包与总包。其中涉及的主要工作内容包括：项目分项任务招标；项目人力招标；工程施工大型机械设备租赁招标等[4]。在电力企业建设工作不断完善与优化的条件下，变电站土建招标工作体制逐步完善，但基于综合层面分析，大部分施工方在进行变电站土建项目的招标时，其工作存在随意性。甚至一些承包方为地方政府直接推荐介绍，在此种条件下进行项目的施工，会导致项目的施工潜在与隐性风险增加。还会有一些资质不足的单位利用“个人关系”参与到此类共建项目中。按照此种方式进行项目承包单位的招标，会导致一些具有优等资质的承包单位在此过程中失去竞争能力，而一些不具备资质的承包单位由于管理工作不规范、人员不足，导致项目施工进度拖拉，最终造成项目施工隐性成本增加。

第三点，在进行变电站土建项目的施工综合管理与成本控制时发现，大部分施工方会在项目成本预测与统计阶段，根据其个人经验或相似工程的成本，进行此工程项目的成本预测[5]。但按照此种方式进行工程成本统计，往往会导致预测或核算的成本与实际支出成本存在较大的出入，甚至会缺少在施工中的一些定性或定量成本项目。也存在一部分施工方在进行成本预估时，发现历史成本数据存在残缺与不足的问题，出现此种问题时，造价人员会按照其个人经验直接评估项目成本，但在此种情况下得到的成本数据不仅缺少理论作为支撑，同时也存在一定的盲目性，为项目的后续成本管控工作带来了挑战与难度。

2 土建工程项目成本管理与控制策略

2.1 建立土建工程全生命周期的项目成本管控体系

为实现对土建工程项目成本的合理管控，引入全生命周期理论，从土建工程项目从设计阶段开始，再经过施工、运维等阶段，到最终报废为止整个过程的成本进行管理。通过实现对整个变电站土建工程项目周期成本管控，促使工程的效益得到最大化发展[6]。在变电站土建工程项目中，其最终的管控目的是实现项目总体成本的最低。因此，在明确管控目标的基础上，从管控理念和方法等多方面综合考量，构建如图1所示的土建工程全生命周期的项目成本管控体系。

图1 土建工程全生命周期的项目成本管控体系

按照图1中所示的内容实现对土建工程全生命周期的项目成本管控，将其中成本投资估算、项目成本预算等作为重点管控内容。在管控过程中，针对每一个阶段，都需要完成相应的成本计算以及成本控制方法选择，确保每一阶段管控的合理性[7]。以变电站土建工程项目当中的成本变更为例，在开展这一工作时，应当首先确定成本变更的基本体系，如图2所示。

图2 变电站土建工程成本变更控制体系示意图

按照图2所示的体系，实现对成本变更控制流程的完善，并促进工作效率的提升[8]。针对这一工作内容，需要结合项目预算、项目成本管控的规章制度，完成合理的项目费用支出。若在这一过程中出现预算不足的问题，则此时成本变更控制能够充分发挥出其自身价值。

2.2 基于成本挣值法的工程成本管理与绩效考核

在上述管控体系基础上，引入成本挣值法对工程成本进行管理并实现绩效考核。将成本挣值法当中的预算费用、已完成工作量实际费用、已完成工作量预算成本作为三个管理与绩效考核指标。其中，预算费用可按照如下公式计算得出：

BCWS=P*V

(1)

式中：BCWS为项目在计划阶段给出的工作量；P为项目的净化工作量；V为额定的预算成本支出量。

按照上述公式计算可实现对预算费用指标的计算，利用该数值可实现对绩效考核当中预算情况的量化。第二个指标视为在变电站土建工程项目当中实施到某一阶段的工程量完成情况，并利用这一消耗工时或费用，基于这一指标实现对项目执行情况的描述。第三个指标代表在土建工程项目实施过程中，针对某一具体阶段的工作量完成情况与预算定额计算结果的比值数据。通过对上述三个指标的选择，能够对变电站土建工程项目的进度、预算的支出情况等更深一步了解。同时，各项指标的结果也能够实现对是否按时完工以及竣工时所需费用差异进行预测，从而在风险未发生前给出合理的补救措施，尽可能将项目风险降低到最低，甚至规避风险。为了实现对工程成本管理与绩效考核的可视化，还可结合挣值法针对绩效结果与实际情况的差异绘制偏差曲线，如图3所示。

图3 基于挣值法的项目绩效管理与实际偏差曲线

从图3所示的多条曲线可以直观看出竣工费用的偏差、落后的进度以及竣工延期情况。在实际应用中挣值管理的引入与实现对变电站土建工程项目进度规划之间有着密切的联系。在项目设计阶段和施工图预算阶段已经完成了对项目进度规划的制定。在制定过程中，会应用绩效测量基准辅助进行。

针对变电站土建工程项目的绩效考核应当在项目结束或接近结束时完成的对成本管理和控制的评估工作。在具体实施过程中应当严格细化考核的具体指标，并在遵循全方位管控原则的基础上，针对土建功能完成项目成本从各个方面进行考核。例如，在对材料费用的管理上，应当针对每一种材料的价格、使用量等进行核算，并将其与预算得出的结果进行对比，根据二者的差异情况，对材料采购、使用计划等进行调整，以此确保材料费用的合理性。

2.3 实施工程项目物资采购集约化与物资管理信息化

在完成上述内容后，为了能够在变电站土建工程项目开展中，解决华医网成本管控当中存在的物资采购权限不清晰，造成物资管理存在严重不合理的问题，引入集约化理念，对各类物资进行集约管控。这一工作开展的主要目的是实现对各类物资的集中管控，从而完成对物资管理体系的构建，并进一步提升体系集约化的程度。在开展变电站土建工程的过程中，体系的集约化程度也会在一定程度上影响到管理、标准、平台等各方面的统一。因此，基于这一特点，应当尽可能在对各类物资进行采购时，对其权限进行集中控制，从而发挥集中采购的应用优势，实现批量采购，达到降低采购成本的目的。除此之外，在每年进行年度物资招标计划上报时，应当结合报送的招标需求计划，充分考虑到轻重缓急等各方面因素的情况下，制定更适宜的采购方式，从而确保集中统一采购模式的顺利实施。除此之外，结合招投标部门给出的审定结构，对订货合同、技术协议等进行统一签订。通过各项指标的考察，确定能够长期、稳定提供优质物资的供方，以此确保物资的安全和质量，也能够解决由于物资缺陷问题对变电站土建工程造成的影响。在完成对合同的制定后，签订双方都需要严格按照合同内容履行各项义务，各个部门还应当注重对供货质量、售后服务等信息的收集和保留，确保在年底总结时能够为供方复评提供更有力资料。针对当前变电站土建工程中存在的物资管理纯手工化的问题，尝试应用现代管理软件对其进行管理。在应用管理软件后，各类验收、领用、调拨等资料能够更直观展现，以此在对各类材料进行管理的过程中，可以充分按照分部工程实现对项目的精细化管理。

3 对比分析

为证明设计的成本管控方法具有可行性，选择某地220 kV大型变电站土建工程项目作为此次研究的工程实例，实验前，对项目的承包单位与施工要求进行技术交接，具体内容见表1。

表1 项目承包单位与施工要求概述

分别按照本文设计的成本管控方法与传统管控方法，进行此项目的成本管理与控制，完成此项工作后，统计该项目在实施的不同阶段成本支出。具体内容见表2。

表2 某地220 kV大型变电站土建工程项目在实施的不同阶段成本支出统计

从表2所示的实验结果可知，本文成本管控方法应用后的支出小于传统成本管控方法应用后的支出，说明本文设计的成本管控方法，可以起到节约分项工程成本的作用。

4 结束语

随着国家电力行业的发展与持续化建设，电力能源消费在市场综合消费中的所占比重越来越高，为了满足受众群体的基本用电需求，各地政府纷纷投入资金建设地方大型变电站。为实现对此类工程项目的全面优化，本文以某变电站土建工程项目为例，设计了针对此项目的成本管控方法。对比实验结果表明，本文设计的成本管控方法，可以起到节约分项工程成本的作用，可以在后续对本文设计方法进行完善与持续优化后，投入市场正式使用。