提升“三力”建强堡垒

文／刘金玉

湖南石油高速分公司聚焦引领力、执行力、素质力，1—10月，机出零售量排名全省第二。

“三基”工作是石油石化行业的优良传统，是夯实管理基础、推进企业发展的“传家宝”。今年以来，中国石化湖南石油高速分公司坚持将“三基”建设与经营创效工作紧密结合，以提升引领力、制度执行力、员工素质力为抓手，打造经营创效堡垒，提升经营创效能力。1—10月，机出零售量任务完成101.5%，排名全省第二；非油基础品类营业额同比增长11%，非油毛利率28%，排名全省第一。

提升领导引领力 让基层班子强起来

今年以来，公司从强化创新融合、积分考核制、责任区与示范岗等角度发力，逐步强化党建与经营的创新融合，实现支部管理标准化，有效增强基层组织的引领力、员工队伍的凝聚力，推动基层班子建设全面进步。

●公司将“三基”建设与经营创效紧密结合，最大限度激发队伍活力。 供图/湖南石油

督导帮扶提升油站管理。机关成立“督导帮扶队”，以“1361”工作法为目标，即“一个月的整改期、三个月的回看期、六个月的巩固期、一年的提升期”，重点帮助加油站解决经营管理、数质量管理、客户评价等痛点难点，有力提升油站基础管理。今年以来，帮扶队对21 个区站进行了重点帮扶，21 个区站的经营管理得到有效提升。

建立党员责任区与示范岗。围绕中心工作短板及基层油站难点问题设立21 个“党员责任区”，并结合党员的专长，将具体工作分解包干到每名党员，由党员帮助解决责任田的经营管理难题。支部每月通报进度，营造浓厚的帮扶氛围。今年以来，党员认领责任田68 块，解决困难61 个，问题解决率达89%。与此同时，设置15个个党员示范岗，使示范党员在油品销售、非油营销、安全管理等岗位领域上想在前、干在前、做表率。同时，推行党员示范岗的星级管理，按季度、年度进行考核，根据考核结果给予升级或降级管理。

激活党员神经末梢。公司通过身边党员的优秀事迹，根据“平常时候看得出来，关键时刻站得出来，危急关头豁得出来”，总结提炼出“高速党员应有的样子”，并宣传植入逐步成为公司113 名党员共同的价值追求。同时，推行党员“积分制”管理办法，建立基础分值、激励加分、考核评比“三位一体”党员评价体系，强化考核引领，最大限度的激发党员队伍活力。

提升制度执行力 使基础工作实起来

为进一步深化制度体系建设，公司坚持把基层管理的制度流程厘清理顺，强化岗位责任制落实，有力提升制度执行力。

理顺岗位职责做到权责分明。在基层油站采取“一梳一定”工作方法，梳理出《加油站岗位日常工作职责》，明确《交班明细表》，让加油站岗位职责一目了然；在两级以机关“双向选择”为契机，全面顺理细化整合每个岗位三级职责，明确岗位工作性质、任务、责任、权限等，督促岗位人员在其位、谋其职、尽其责。

标准化管理夯实基础工作。从抓好制度建设入手，制定模板、规范标准，强化标准化管理和标准化操作，将可操作的工作数字化，将可数字化的事情考评化，将可考评的事情流程化。以服务夜间巡查制度为例，将服务区夜间巡察工作划分为“走、看、闻、摸、问”五个步骤，建立巡线人员日巡、夜巡管理机制，确保服务区夜间运行可控受控。

以绩效考核强化执行力。公司进一步细化部门职责，对所有岗位工作内容进行量化，公开岗位职责与系数评定，并实行年度动态考核。同时，规定了部门副职干部必须承担一个具体岗位，并能做到随时与其他岗位进行补位。同时，严格按照“在位不为严问责、不换状态就换人”的要求，定期对干部的工作状态、履职能力进行考核，且定期进行末位淘汰。

提升员工素质力 把人才队伍强起来

今年以来，公司坚持把基本功训练有效融入企业生产经营，紧贴生产现场进行常态化练兵，努力使每名员工成为本岗位的行家里手。

建“四站合一”培训练技能。公司成立零售管理学院，搭建以“站长站”+“高级技师工作站”+“大师傅工作站”+“党员培养站”四站合一的培训平台，创新人才培养途径和方式；公司按照新下发的“三基”工作标准，大力推行科学练兵模式，抓全员普训、抓训练尖子（骨干）、抓不合格人员、建专业团队，开展针对性训练，开展练兵科目考核，建立常态练兵机制。1—10月，零售学院共计开展各类培训23 期，培训人员达到808 人次。截至目前，该公司区站用工人数421 人，技能持证316 人，持证率75%，高级工及以上73 人，持证占比17%。

小班实操轮训提能力。公司利用“小班制”办班，“小课制”课程、“实操制”授课的方式对领班人员进行轮训，根据学员的需求定课程，真正做到“缺什么补什么”；通过个别辅导，对某一技能薄弱的领班进行“一对一”培训提升，送培下站、言传身教，以点带面，有效提升员工直面问题、解决问题的现场应急能力。

“师带徒”助成长。发挥好“师带徒”作用，明确每个站长必须带1～2 名徒弟。特别是每年针对自主引进的大学生，明确储备生的培养计划、薪酬考核、退出机制等内容，为每位管理储备生配备岗位师傅。同时，制定“师带徒”系列配套政策，给师傅按星级给予带徒津贴，全面助推青年员工的成长成才。同时，分级分类建立年轻干部储备库，保持年轻干部用时有人选、选时有空间，好中选优、优中选强。截至目前，该公司共储备区站后备干部42 名，85 后年轻干部占比50%。

打通晋升渠道激活力。公司坚持打破员工的资历、身份、终身制三个限制，结合高速公路服务区、加油站、门店管理需求，明确基层员工从加油员—领班—站长—服务区经理的晋升渠道，并建立了青年人才的竞争性选拔长效机制，让晋升用业绩说话，真正让一批想干事、能干事的青年员工得到了施展的舞台。近三年已有近45 名加油站员工晋升到基层管理岗位，占一线管理人员的34%。