企业财务共享服务中心建设策略研究

2022-12-10王玮

大众投资指南 2022年27期

王玮

（武钢集团有限公司，湖北武汉 430080）

20世纪80年代初，福特公司遭遇了重大经营危机，在股东和高层的推动下，其从业务领域共享开始，创建了第一家财务共享服务中心，为公司分散在各个国家的业务单元提供财务服务，通过两年的运作，其从亏损5.1亿元转为盈利4.5亿元。在此后的三十年里，众多企业纷纷效仿，创建了各具特点的财务共享服务中心，带来了效益、成本、集约化等各个方面的提升。虽然财务共享服务中心给企业创造了价值，但在应用的过程中也逐渐出现了诸多问题，企业应对此不断改进，以提升财务共享服务中心价值。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是将集团内分公司或子公司重复、分散的业务整合起来，归至统一的共享中心，通过流程重组和价值创造，将财务管理与财务核算适度分离，使财务管理和财务核算更加专业化，进而降低管理风险和经营成本、保证质量、加强管控，有效促进集团内部管理变革，更好的支撑企业发展。财务共享服务不仅仅是财务集中模式下财务人员的集中，而是组织机构、人员配置、处理流程、信息系统都发生了变化的企业财务管理变革，适用于跨国、跨地区的大型企业集团。

二、企业财务共享服务中心的优势

（一）有助于提高财务信息质量

传统的企业集团会计信息质量较差，主要体现在：第一，会计信息的标准化水平较低。分、子公司的会计人员在实际工作过程中，财务流程和核算标准不统一，往往会因为个人具体理解不同，导致执行标准不一致的情况。第二，会计信息难以及时提供。由于下属各层级会计单元财务数据的汇总和合并需要耗费大量时间，因此，会导致集团财务部无法及时获取财务信息，无法在第一时间提供详尽准确的财务分析资料，为决策提供依据。第三，会计信息失真。由于分设在分、子公司的财务人员人事关系隶属其所在公司，总部财务无法直接管控、考核下属分子公司财务部人员，因此会计信息存在失真的可能性。

采用共享模式后，可将会计政策、财务制度、核算方法和财务流程完全统一，规范核算标准，集中核算处理和报表编制，避免因地域、个人等因素产生的核算差异，有助于提升数据质量、数据共享和标准化程度，为各层级管理分析提供数据支持。

（二）有助于提高财务工作效率

基于财务共享中心的会计管理模式将分子公司财务人员分为了两类，一类是就职于财务共享中心的财务人员，称作共享财务人员；另一类财务人员仍留在原来企业的财务部门，称作属地财务人员。

采用财务共享中心模式后，可以有效避免分散核算耗费大量人力的情形，信息系统能够直接从业务中收集数据，将各子公司、分公司重复的财务基础工作剥离出来，建立统一的处理规则和控制逻辑，实行统一的操作模式。将大量通用性业务交由财务共享中心完成，可以由财务共享中心进行专业化分工，集中统一处理，一方面提高了重复基础财务工作的工作效率，另一方面将属地财务人员从这部分繁重的工作中解放出来，使其能够集中从事个性化业务，将更多精力放在预算管理、盈余管理、资本运作等高价值财务管理工作中，通过资源集中整合、集约化作业，降低了运营成本，提高了运营效率和响应速度，提升了财务工作价值。

（三）有助于提升企业管理水平

财务共享中心的建立，首先会促使企业进行各个流程的梳理再造，从而可以从整体上提升企业的管理水平；其次，财务共享深入业务流程，打通了财务数据到业务底层数据之间的障碍，能够准确及时定位问题，提升管理水平；最后，实现业财一体化发展，可以在最初预算编制时即保留明显的业务层面数据，这样在实际具体业务发生时，能做到随时实施预算监控，保障预算执行。

（四）有助于强化企业内控管理

在分散核算的情况下，由于种种原因，财务制度很难得到贯彻和执行。在共享模式建立后，集团财务工作的独立性大大增强，制度流程直接嵌入到共享体系中，员工必须按照系统的提示执行制度，这使制度能得到很好的落实，强化了企业的内控管理。

三、企业财务共享服务中心建设存在的问题

（一）调研准备不够充分

伴随着我国经济的持续快速发展，许多企业都采用了财务共享服务中心这一管理模式，但是由于前期调研不够充分，从而导致方案设计不满足持续发展的需要，共享模式的建立没有达到预期的效果。调研准备不够充分主要表现在以下几个方面。

首先，企业财务共享服务中心模式的设定单一。企业财务共享服务中心的建立存在片面性，没有根据自身生产经营发展状况和财务状况进行调整，导致业务较为复杂的异地企业的财务共享过程难以顺利进行，花费时间远远超出前期的计划安排。

其次，企业财务共享服务中心位置的选择有误。很多企业在财务共享服务中心成立时，往往会考虑将其设定在较为繁华的集团总部所在的区域。在实际运作一段时间后，此种位置选择会导致企业人力成本较高，且人力成本上升的幅度会超过业财务共享服务中心规模优势带来的成本下降幅度，无法彰显共享模式的优势。

最后，企业财务共享服务中心流程的确定不严谨。共享服务中心建立之后，由于没有做好内部调研，各个部门之间无法有效配合，严重的将会造成出现财务数据不准确的现象。

（二）人员专业能力不匹配

企业在其建设过程中存在财务人员专业能力较差的现象，主要体现在以下几个方面：首先，许多财务人员没有及时转变工作方法，导致财务共享服务中心建设难以推进，过程缓慢，影响了员工工作的积极性。其次，工作人员对信息化掌握水平不够，财务共享服务中心信息化管理的优势无法充分发挥，影响了财务信息的核算工作。最后，共享中心工作流程化，员工难以在工作中发挥自身价值、提升自己，对未来职业发展失去信心，从而出现员工离职、人才流失的局面。

（三）增加了企业的运营成本

首先，财务共享中心在建设的过程中，会产生软、硬件的投入和更新、信息系统的维护以及人员转岗培训等费用，使运营成本极大提高，这些人力、物力和财力等成本投入无法在短期内带来经济效益增长；其次，财务共享服务中心和属地财务或业务界面切分不清晰，导致职责划分不明确，甚至部分工作存在重叠，进而影响了企业财务处理的效率，增加了企业的运营成本；最后，财务共享服务中心建立流于表面，发展目标不清晰，制度执行不到位，未能结合企业自身情况，财务成本控制落实不到位，造成效率下降，运营成本增加。

（四）与业务端结合不够紧密

在财务服务共享中心成立数年后，很多集团企业仍存在财务服务共享中心与业务端无法有效结合的现象。一方面，业务部门编制完成相关业务计划后，财务共享服务中心难以将其转为财务预算，无法对预算的执行进行监控。另一方面，目前很多企业财务共享系统在与企业内部其他业务系统的融合过程中，没有统一规划整体信息系统建设，无法做到业务系统和财务系统的信息一致，缺乏有效的数据整合，无法将企业业务数据与财务数据消化整理后形成企业生产经营财务的大数据资源。

四、构建财务共享服务中心的策略

（一）做好实施财务共享服务中心前的准备工作

企业财务共享服务中心的建立是一项系统工程，不能一蹴而就，必须经过充分的调研、审慎考虑，以确定适合企业发展和财务共享服务中心发展的组织架构、地理位置、人员安排、考核机制等。

企业财务共享服务中心会不断发展壮大，因此，在位置的选择上要考虑使其能更适合集团今后的发展，应综合考虑所选位置的人才素质与人力成本、是否具备网络通信等基础设施、当地运营成本、能否争取当地政府对财务共享行业的扶持等因素，实地考察、综合打分排序后再予以确定。

做好企业内部的调研工作，对各个部门业务予以深入了解，特别是与财务挂钩的各个环节。要落实与业务相匹配的全部标准财务系统模块及线上功能的全面应用以及业务系统与标财系统的集成对接，评估财务共享单元业务系统的结算信息流与业务流控制的完整性，若不符合财务核算结算要求，则应制定专业部门协同共享单元，落实前端结算控制标准评估工作，将其纳入业务系统前端改造计划，明确时间节点和责任人，保障共享服务中心与业务部门之间的有效连接。

在具体实施前三个月，应启动财务共享覆盖实施准备工作，成立由各业务流程、系统相关人员组成的项目团队，同时属地共享单元指定项目对接人员，建立联络机制；根据项目覆盖要求，项目团队安排整体共享覆盖计划，包括对共享单元业务的整体评估、系统业务前提确定、共享方案制定、共享服务收费、标准化推进及责任方确定等；完成覆盖系统实施基础和业务前提两方面实施条件的评估及准备工作；建立明确财务制度及内控体系；建立明确的费用管控模式、制度及要求；建立明确采购、销售、工程项目管理类制度，明晰职责分工与流程，确保业务流程中的内控要求完整；明确业务规则：建立明确各项业务审批、资金支付审批流程及规则。

此外，还应提前做好财务管理和财务共享的适度分离，做好整合过程的人员分流及维稳；按要求完成内控体系的完善、业务规则的调整及财务账务的全面清理工作；开展意见调研工作，认真听取企业各个部门员工的意见，对财务共享服务中心的建设进行改进，优化建立过程。

（二）提高员工综合水平，加强队伍建设

为了解决人员专业能力无法满足工作需要的现象，需要提高员工各方面的专业水平，具体建议如下：第一，做好思想工作，让其充分了解共享服务的优势、流程以及财务人员工作内容的调整情况，使其能投入到共享服务中心的建设工作中；第二，加强专业能力的培训，构建完善的财务共享培训体系，从专业分工、流程制度、执行落实、岗位细则、信息化操作等方面为财务共享服务中心的运行提供保障；第三，合理设置财务服务共享岗位及岗位对应的等级，完善人员激励机制，建立员工成长路径和晋升机制，将财务管理意识融入财务共享服务的具体工作中去，加强岗位轮换，打通财务共享中心和属地财务人才流通渠道，不断提高管理要求，培养全面的高素质财务人才。

（三）加强成本控制

集团企业要明确该共享中心的发展方向和定位，制定相关的制度，处理好管控与服务、效率与成本的关系。首先，要通过实现办公资源、信息资源和人力资源的共享，降低企业运营成本；其次，应将战略财务、属地财务人员和共享财务人员进行专业化的工作安排，定期梳理并及时调整与财务服务共享中心的界面分工，确保分工合作顺畅，提高工作效率，减少人工成本的耗费；最后，企业集团应在原有的信息系统的基础上进行改造升级，提升系统自动化程度，推动信息建设标准化，实现全流程电子化，为成本控制提供技术保障。

（四）与业务端应接尽接

集团应打造业财融合一体化 ERP 系统，并与财务共享服务中心有效结合，达到业财数据的联动性、统一性、完整性，最终实现对业务部门进行具体工作的支持和指导，主要建议在信息化方面及财务管理方面予以进一步完善。

一是加强信息化建设。首先，优秀的数据处理平台是财务共享服务中心与业务系统对接的前提和关键，集团应对设备进行升级及替换和网络建设，保证企业所的用户的登录、访问和操作，同时做好网络的安全防护；其次，对信息化系统架构进行全面梳理，建立有效的沟通机制，统一标准化管理流程，为信息化项目落地奠定基础；再次，开展资源整合，以业务链为核心，强化系统功能融合，形成衔接业务前端的跨专业标准，构建ERP财务共享新模式；最后，保证管控政策到位、实时监控流程规范，实现实时生成报表、实时监控风险，提高财务工作效率，增强财务管控力度。

二是提升财务共享服务中心财务管理水平。首先，规范各公司的会计核算流程和系统功能，建立完善、统一、高效、规范、专业的处理流程，提高与业务系统的集成度；其次，规范各公司的财务结算流程，在ERP及财务共享流程中体现审核把控等各项把控关键点，发挥财务监督职能，防范财务风险，提升内控管理水平；最后，推进数据标准化，统一财务关键代码，搭建全面的指标体系，实现多维度多颗粒度的盈利预测、成本状况和风险预警，有效支撑多场景多维度的业务决策。