为什么走着走着就散了

文/李瑶

作为一名近20 年的人力资源从业者，笔者有幸经历过大中小型企业不同阶段的发展，故此对于所谓“大厂大裁员”事件还略显平静，毕竟各个企业的管理成本均是不可忽视的巨大支出，任凭人力资源管理如何进步，成本与利润之间的投入产出比才是企业的关注点。企业要逐利，必然会在人员大规模进入且实现阶段性目标成果后，启动人员优化这样的举措，以不停地更新迭代或者落实阶段性方向、目标，来确保企业运行的节奏始终处于高频和高效状态。若将以上这样在更新迭代大背景下，员工的离职称为“被动离职”，那么更有可能对组织造成不利影响且更应该予以关注的则是人才的“主动离职”。

所谓“主动离职”至少可以分为两类情况：从现在的平台选择到“能够接触、学习更为有助于专业（业务）提升，能进一步发挥和施展自己才能”的平台去实践、历练，以此不断提升，实现自我价值。或是，主动离开“无法付诸行动来提升业绩、改变现状；无法实现本可以完成的既定目标；无法做正确的事而只能正确地做事”等既不利于企业发展也不益于个人成长的平台，不想做过多的且无意义的自我损耗、消耗，甚至是倒退。尤其是这第二类情况，更是在近些年来尤为突显和常见的一种现象，与原来最大的不同便是已逐渐形成了“文化”“习惯”“认可”。

人才流失背后的真实原因才是真正影响和撼动企业、组织的关键因素，这种所谓的“文化”“习惯”“认可”的形成以及对企业、组织、个人所造成的根本性的影响，绝不容小觑。通过接触不同的行业、参与企业不同的发展阶段、分析不同的人群、不断进行案例收集、与职场人员的大量沟通，笔者深刻体会到“主动离职”多与“组织形态”有关，根据时间来划分，分为早期形态、中期形态、近期形态。区别于常规组织形态，这里强调的“组织形态”是指企业不断变化的管理风格、管理行为、管理态势，或者说管理行为变化的趋势。

早期形态——大家一起来做事

这一时期，企业会打造一支团队，按照既定目标共同奋进，过程中相互配合、相互支撑、相互信任，形如同事亲如战友。

组织中的管理者，更倾向于从正向的角度积极履职：（1）承接企业发展战略决策，落地具体规划与实施；（2）设计体制机制并搭建团队，打造正向的工作态度、风正气顺的组织氛围；（3）提供人员自我学习和成长的空间、机会，并予以积极的关注和必要的指导；（4）以尊重为前提，以引导和影响的方式逐步提升团队整体的业务能力和综合意识；（5）通过以上步骤、过程，逐步形成信任与凝聚力，最终统一价值观，形成高效及高业绩输出的作战团队；（6）企业所需投入的管理精力逐渐平缓或降低，员工自发的主人翁意识开始显现，继而产生行为牵引，最终沉淀为企业文化。

这一阶段的特点是工作多、节奏快，但由于员工身处一种风正气顺的氛围，促使大家可以专心地、安心地将精力投放于工作本身，相互之间可以更单纯地沟通交流，故此精神与情绪的向好足以抵消工作的劳累与压力。在这样的环境氛围中，各个团队与成员所产出的结果不再是一种单纯的、被动的完成业绩，而会上升为一种意义和价值，成为每一位参与者最有效的精神慰藉与精神嘉奖。

中期形态——想当然似的管理认知

这一时期，企业会突增大量的管理人员，直接任命其上岗指挥，供其在实战中学习与体会，迫使大量的人力、物力、财力成为所谓“管理者”们的实习工具。

人力资源管理在真正履行具体职责时，对于目标是要绝对明确的，对于“最终要产出什么效果以及在不同阶段会出现什么情况”这一问题，企业更须具有明确的计划和预判；并且在整个实施过程中针对“权衡与平衡”“拿捏与排序”“科学与艺术”的处理，须具备纯熟的技艺。有些时候为了达成某一目标，既不能一味地遵循某一模式或“标准动作”，又不能破坏原则；有些时候为了强化某一理念，明知是在突破原则却又有意而为。实则是在“道与术”之间不断地相辅相成，相互支撑。

然而，伴随“管理类”知识或案例的普及，“管理”被提升到了前所未有的高度，使得更多的人希望获得管理的权利来参与控制和实施想法，这让很多员工认为只要有想法就能做管理。加之“管理”不同于做产品做技术，管理处于无形，无法用一个绝对的标准来予以衡量和评价，且很多时候管理的优劣结果处于隐性状态，以至于所谓的管理者提出了很多意见建议和指示，很多人员去积极地落实、参与，付出了大量的时间、体力、精力、财力、物力，但结果的走向却背离初衷。更重要的问题是，由于爆发点未到，以及经历缺失、经验不足，所以此时无人察觉，任由继续。

而对于“为什么做、怎么做、这样做对不对”这些关键问题的思考、回答、决策，只在当事实施者、决策者手中，他们的权力控制着阶段性事务的完成结果和实际效果，更决定着“现阶段事务与长足发展”之间的依托关系、承接能力。然而，在不同的“能力水平、角度、高度、经历经验、认知、价值观、格局”下所做出的决策，对于结果所产生的影响也是根本性的。因此，问题的根源多在选人和授权方面。

故此，管理岗位中常见的任职资格“管理经验丰富与人品佳”中，“管理经验丰富”指的是什么？应是经历的案例多、进行的操作多、收获的沉淀多、得到的验证多，在如此“多”的前提下方可预知、预判不应走哪条路，不应做哪些无用功；不需做哪些形式主义的事情劳民伤财；绝不能自作聪明地做些看似是维护企业，实则是极大损害企业、组织合力的事情。这些“不做”才能帮助企业降低成本、提升效率，且通过洞悉潜移默化的端倪则可予以最直接有效的判断，再付诸最为直接的行为予以主动干预和控制。但如果没有足够的经历和经验，则根本不会看到其中原委、不会洞悉到其中的本源，反而继续大踏步地走不实或不适的道路，且理直气壮。这也是最终导致理想与现实存在差异的最真实的原因。

然而管理中的种种问题，均可用所谓“仁者见仁智者见智，不同的人有不同的审视角度、不同的理解、不同的做法”，一言以蔽之了。至于现在怎么样、效果怎么样、未来会怎么样，只要此时没有危机爆发，那都可以说“没问题”了。

近期形态——边看、一边演

众所周知，拟将完成一项工作任务或阶段性目标的时候，至少需要执行人、执行团队“能力、知识、态度”三个方面的支撑与展现。正向而言，能力，即实现结果的技术水平、相关知识、实践实操的专业性与成熟度；经验，即经过不断反复且不断验证的思路和行为的最终沉淀；态度，即正向的发心、排除万难的决心与进取心。

能力是否匹配、经验是否丰富、态度是否端正，是决定结果最终走向的关键因素。而在管理形态逐渐演变的过程中，对“能力、经验、态度”也演变出一种颠覆传统意义的新概念，即：

能力，不再体现实施和操作的水平，而变为“不担当不作为，善于在遇到工作任务时迅速权衡利弊与自我得失，继而转化为托词或借口来推卸义务、责任，并且很善于在背后对执行者、担当者指手画脚、品头论足”的一种不担当、不作为、马后炮、捅刀子、挑拨关系的水平。

经验，不再是保障任务或目标顺利完成之有效方法的沉淀与积累，而变为“挑毛病、找问题”的本事。

态度，不再是正向求实的发心，而是“少做事或不做事、不负责不担当、有利益就冲有责任就躲、阳奉阴违两面三刀”的一种行事原则。

显而易见，这套“新的概念”，能够最大化掩盖能力欠缺、能够最大化减少劳动付出、能够最大化降低出错风险、能够最大化转移责任义务，从各个角度看确实可以最大化保全自己，突显“明智”的行事风格，并被冠以“聪明之举”。但这套“新的概念”却不利于产出“正向结果、保证效率、抓住最佳时机、凝聚团队人心”，所造成的冤假错案和辛酸血泪之诸多实例，也是铮铮事实。

当这套“新的概念”日益盛行后，随即也形成了耳熟能详的职场“处事哲学”，在组织中形成一种奇妙的氛围，甚至是文化，即“会做事不如会做人”“清清楚楚辨形势、扎扎实实走过场”“不以呈现结果真实有效为准绳，而以推诿甩锅的水平论英雄”。在这样的风气下，直接导致实事求是、一心一意、扎扎实实做事的人才，被冠以“傻人、不会做人”的称号，被所谓的“聪明人”精雕细琢为牺牲品。自此，导致众人默认“做实事不如做虚事，做虚事不如不做事，故而能推就推、能躲就躲”。借住这样的契机，让特质趋同者如鱼得水，让与之相反者难于做事，导致组织表象看似无异，但组织本质已岌岌可危，组织形态变得外强中干。远观，可能还是一团和气；近赏，其实已无合力、无战斗力、无创新力，更何谈态度与精神。

三种“管理形态”由远及近。在这样的态势下，没有了对责任的担当、没有了对职业的捍卫、更没有了拼搏的精神，不再心系一处、不再坚定信念，在这样的环境氛围下何以保留人才、聚拢人才、网罗人才。当然，也不是绝对，企业还可以靠金钱来维系最基本的雇佣关系，但不会真正形成有益于长期发展的文化，也不会让员工在企业遭遇危机时风雨同舟。

一个真正聚拢人心的团队，应是为了完成一项任务或目标，团队成员间彼此互补、甘于奉献、齐头并进、相互支撑，即使再苦再累再难再委屈都不会动摇心中坚守的那份使命感，越是艰难的工作任务越能自动自发地体现出如战场冲锋般的气势与义不容辞，在过程的推进中更是尽显酣畅淋漓的付出与进取。团队中的每一位成员，也是因为经历过如此辛劳、艰苦，但发心正向、心情愉悦的奋斗过程，通过自己亲身参与和切身感受后，才能打磨出真正的情谊、绝对的信任，再由此形成必胜的信念。最终增强的是团队、组织的凝聚力、向心力，打造出主人翁的那种自发的行为习惯与意识。这种力量和态势，才是最终支撑企业战无不胜的根源和底气。

当然，能形成这样表里如一的优秀团队、组织，并不是一蹴而就的，基本条件须具备：积极进取的组织氛围、正向的价值观、团队领袖的品德与格局。或者说，应该是团队领袖的品德与格局、正向的价值观、积极进取的组织氛围。