找准内在动机，变打工人为奋斗者

文/罗芸

很多企业管理者感到困惑：“为什么公司的业务平台很有潜力，但员工的业绩却不见起飞？”“公司的薪资绩效机制看上去很有激励性，为什么执行之后效果却不理想，甚至逐渐被弃置一旁？”“为什么员工来而复往不肯为公司停留？到底怎么做才能让员工成为‘共同成长的奋斗者’？”其实上述管理问题背后都有同一个因素被忽略，那就是“内在动机”。只有当管理者找准员工的内在动机，机制举措能够戳中员工的个体动机需求，才能真正吸引员工的注意力，让他们愿意为自己的目标付出努力，进而迸发出持续的行动力，达到推动组织经营绩效提升的效果。

业绩和员工留存率低的真正内因

L 公司是一家聚焦幼儿体适能培训的连锁机构。2015 年，该公司创始人王总意识到体育培训市场需求渐呈刚性的发展趋势，于是果断从传统的“租赁合作”转向更独立、更具有辨识度的“品牌自营”，建立中高端品牌形象，积蓄品牌影响力。同时，着手设计门店合伙人激励机制，以股权激励制绑定骨干人才，实现业绩共创、收益共享。总体愿望就是以高品牌识别度、独特的业务策略以及共赢的合伙人股权项目推动门店快速扩张。截至2018 年，公司已拥有8 家自营门店，品牌知名度在当地市场跻身前三，公司发展势头强劲。王总对公司的发展充满信心，想要加大投入，在未来3 年内再开30 家店，实现区域品牌第一。

然而，L 公司强劲发展的势头却在2019 年春天受阻，公司的业绩表现和员工留存率双双低迷，一季度人均月销售额不足3 万元。销售是现金流的重要入口，销售业绩低迷必然拖慢公司发展的脚步。员工流失现象严重，全公司只有4 位司龄超过3 年的员工，在岗超过1 年的店长和中高级教练仅各有1 位，骨干员工寥寥无几。当年一季度员工的流失率超过30%，上年度员工流失率更是高达130%。低迷的员工留存率根本无力支撑公司的进一步扩张。

王总对此困惑不已：“外有市场需求，内有独特策略和员工激励制度，为什么留不住员工？留下的员工为什么业绩表现不佳？”

调研组在对L 公司各级员工进行走访调研和诊断分析后找到了症结：L 公司员工主观能动性不足，导致业绩突破乏力。从外部市场来看，体适能培训市场需求旺盛，很多后来者涌入，使得行业竞争逐渐激烈；从内部环境来看，L 公司的产品能力未能建立壁垒，主要依赖员工的主观能动性，也就是说，如果员工主动意识强并愿意调整自己的行为，就能达成业绩，推动业绩提升；如果员工不想努力，只求勉强过关，那么业绩水平就会大幅下降。而隐藏在团队主观能动性不足背后的真正原因，是员工不想做、不愿做、不能做。

●“不想做”，是因为激励机制和方式出了问题

调研显示，L 公司的中长期合伙人股权激励项目，对店长级管理者有一定的激励性。但让店长们感到为难的是，面向全体一线人员的激励政策却多变且模糊。在最近一年内，公司竟然陆续发布过两套不同版本的激励政策，后一套激励政策看似提成比例更高，可是员工看不懂、算不清、拿不到。

“看不懂”，是指新颁布的激励政策不宣传、不明示，只凭管理者口头宣讲，不能清晰有效地传达给员工，沟通效果极差。员工追问起来管理者们大多含糊其词：“大概就是这个意思吧，具体我也说不清。”让员工感到费解。

“算不清”，是说提成激励政策计算方式复杂，不便于理解。员工反馈：“财务给多少是多少，不知道具体是怎么算出来的。”

“拿不到”，管理者对员工定下的销售目标过高，且发放规则不稳定。月初，为了让员工“奋起拼搏”，公司会下达一个非常高的销售目标，层层分解至个人；月末，如果发现某个员工实际未达到销售目标，管理者有可能找理由让步或进行“特别调整”。那么，原定的销售目标和奖金规则就成了案头摆设。于是有销售人员反馈：“奖金能不能拿到、能拿多少，我心里不确定，只能看领导怎么讲。”

●“不愿做”，是因为员工对产品质量认可度下降

L 公司一线岗位中，近80%的员工司龄不满一年。员工流转快，就需要新人快速顶岗，满足门店的用人需求，但公司又缺乏高效快速的培养机制，一线的培训课交付质量和客户服务质量难以保证，导致客户频频投诉，甚至要求退费。对此，员工普遍认为公司现阶段的培训产品不能满足客户需求，即使自己再努力，也无法给公司和客户带来真正的收益。

对于“一边向客户强力推销课程，一边受理投诉或退费”的矛盾现象，员工反映：“家长购买课程，表面上看我有提成收入，但如果孩子上课的收获不多，家长感觉不满意，就会投诉或要求退费，那么我还是拿不到钱，同时还浪费孩子的时间。这样费力同时双方又都得不到好处的事，我不愿意做。”

●“不能做”，是因为公司的业务流程和岗位分工不清晰

L 公司的业务岗位较多，业务流程不清晰，各岗位之间的重叠性较高。例如，仅“教练”角色，公司就设有主教练、助理教练、拓客教练、兼职教练四种不同的岗位。主教练和助理教练被要求不得与家长直接沟通；拓客教练要在授课之外兼顾地面推广和销售职责；兼职教练只负责现场上课而不参加教研。员工对教练角色也多有抱怨和不满。比如，兼职教练上课质量差，不能很好地维持课堂纪律；拓客教练地推不主动，销售业绩差；主教练和助理教练不与家长交流孩子的学习情况……

此外，公司内部的信息沟通程度低，很多管理信息不透明，公司政策或管理决策无法畅达基层，各层级信息不对称。员工不清楚哪些该做、哪些不该做，更不了解为什么要做。比如，店长负责门店的运营管理，由于公司经营数据不公开，店长不能清晰了解自己门店的经营数据，甚至不清楚教练的工作安排，只能以自己的业务直觉以及和王总交流时了解到的只言片语，做一些自认为正确的决策和工作。还有员工反馈，有的教练准备离职，店长竟然不知道，也没有人和学员对接沟通做转班安排，店长和客服都仿佛隐形人。这种各自为战的工作方式，根本无法凝聚团队的组织能力。

鉴于上述情况，项目组提出破局之策：从员工内在动机入手，改进整体经营绩效。组织行为学认为，内在动机是决定员工工作行为的内动力，体现了个体为实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。激发员工的行动力，使其有持续的动力，才有可能达成或超越业绩目标。

图1 基于内在动机的绩效改进策略

项目组从经营团队切入，进行岗位设计优化，让员工感受到所在岗位的重要性，激发其价值感和归属感；设计基于业务角色贡献的付薪规则和成长晋升规则，鼓励员工自成长，激发其自主性和责任感；设置基于关键业务结果的团队激励机制，奖励有效的团队协作，激发其归属感（见图1）。

“我的工作很重要”：激发价值感和归属感

●在厘清业务价值链的基础上，优化岗位角色和价值定位

L 公司运营管理团队经过多轮研讨，梳理和厘清了业务价值链，重新设计岗位分工和核心价值，强化岗位与岗位之间、岗位与业务流程之间、岗位与团队之间的关系，让员工清楚“为什么而做”，找到本岗位对团队任务达成的重要性，激发员工的价值感（见表1）。

●基于业务需求识别众包岗位，发挥员工多样技能

考虑到公司的业务管理需求，项目组借鉴了互联网“岗位众包”的思路，对部分岗位进行内部众包设计（见图2）。即将过去由某固定岗位执行的工作任务，以自由、自愿的形式“外包”给非特定的内部员工。一来可以响应门店对这些岗位成果产出的迫切需求，二来为员工提供了发挥技能多样性的机会，让工作提升员工的满意度，产生激励效果。

表1 不同岗位的核心价值定位

以市场岗位为例。

设计背景：公司过去的市场信息来源单一、资源渠道入口小、信息量流入少，主要依赖销售员自己做地面推广，获得信息资源量。

众包目的：利用市场线上线下渠道种类多、差别大、易上手的特点，鼓励员工发挥自身技能优势，参与信息资源量的拓源引流，最大化地为销售人员引入有效的、高质量的潜在客户信息。

覆盖对象：运营团队店长以下的员工（不含店长）。

岗位考核点：达成成交的潜在客户信息数量。

“我的成长我做主”：激发员工的自主感和胜任感

●基于角色贡献设计薪资结构和付薪规则

L 公司一线运营团队多为年轻员工，平均年龄不足26 岁。他们对组织的公平诉求较高，即员工习惯于将产出与收入进行比较，也会将自己的投入产出与他人进行比较，以此感知组织环境是否公平,并相应调整自己的行为。同时，L 公司的业务运营简单，各岗位之间的技能要求没有太大差异。鉴于此，项目组设计了“窄带固薪+业绩贡献付薪”的方案（见表2），由业绩结果来决定收入的多少。

窄带固薪：同一级别的员工，虽然分处不同岗位序列，比如店长、销售、客服、教练，但他们的固定薪资标准差别适当，同一级别的固定薪酬差异幅度约在10%—30%，员工横向比较可得到相对公平的感知。

业绩贡献付薪：按不同业务角色设置不同的业绩贡献薪资，比如新销业绩提成、续费业绩提成、资源引流奖金、课时费等。结合市场岗位众包和教练岗位众包制度，员工的收入不再被自己所处的岗位所限制，而是在本岗位业绩贡献的基础上，自主决定是否参与众包，除本岗位的基本薪资以外，由其业绩贡献结果决定收入的多少。做一得一，多贡献者多得。

图2 岗位内部众包设计示例

●基于业务需求定位岗位核心价值，业绩结果决定发展快慢

除员工自主决定薪资收入以外，项目组还设计了简单明了的职业发展路径（见图3），晋升资格与业绩贡献结果强相关，如销售业绩额、学员人数、团队规模、授课时数等。年轻员工可根据自己的优势或兴趣自主选择职业发展路线，享受对自身行动的控制感。

除此之外，公司还在每季度为各岗位序列开放晋升窗口。员工可以自行对照晋升标准，满足标准即可申请晋升；如果连续两个季度未能满足本级别标准，公司也可以将其降至次一级别。要发展？用业绩说话！

“我和团队一起打胜仗”：激发员工的归属感和胜任感

心理学家罗杰斯指出，人们不仅需要自主和胜任，还需要在感受到这种胜任和自主的时候感受到与他人的联系。这种人际联结就是激发内在动机的第三个心理需要。因此，项目组以L 公司最为关键的两个业绩结果——销售业绩额和交付业绩额为基础，为经营团队设计了跨层级的团队分享奖金包（见图4），旨在让跨层级的团队成员之间纵向建立联系，以鼓励和奖励有效的团队合作。

表2 “窄带固薪+业绩贡献付薪”的激励机制

图3 L 公司职业发展路径

图4 基于两个业绩结果的团队分享奖金包

如果运营总监、店长和业绩直接贡献者组成的跨层级团队，经过努力共同达成销售业绩目标或交付业绩目标，公司则根据产生的实际业绩额，按一定比例提取团队奖金包，再进行各团队内部的奖金分享。同时，“多贡献多得”原则依然有效，如果同一员工参与了多个角色的业绩贡献，那么他就可以同时参与多个角色的奖金包分享；如果同一员工在不同门店直接参与业绩贡献，那么他也可以同时参与多个门店的奖金包分享。

有“一起打仗”的团队情感（“归属感”），有“打胜仗”的果实（“胜任感”），还有个人的奖金收益，员工有了实实在在的奔头，自然愿意留在团队中，公司的人员流转率自然而然降了下来。

新激励机制实施一年后，L 公司员工流失率锐减，门店店长和骨干成员基本无流失；公司业绩复苏并稳定增长，新开门店4 家，单月销售业绩屡次突破公司历史纪录。L 公司新的激励方案精准拿捏到员工的兴趣点，让员工主动且持续地付诸行动，成长为企业的共同奋斗者。