员工流失率高怎么破

文/龚俊峰

为了降低员工的离职率，企业会将员工流失率或保有率作为考核指标挂在招聘岗、培训岗或业务部门，这种做法可以提升被考核岗位或部门在员工生命周期管理中的积极性。但是，如果员工的流失率长期维持在一个比较高的水平，这就不是将指标挂在某个岗位或部门能够解决的问题了，需要从企业发展和部门管理两个维度来分析离职原因。

离职常态化

●企业发展是否遇到瓶颈

员工频繁离职，首先需要诊断一下是不是企业发展出现了问题。以国内疫苗行业为例，新冠肺炎疫情发生以来，国内疫苗行业迎来了爆发式的增长，在产品研发和生产方面，除了少数几家企业之外，还有数十家企业在多个疫苗通道开展人才竞争。然而，随着新冠肺炎疫情的变化，今年很多开展疫苗竞赛的企业都陷入了人员频繁离职的困境。

究竟是什么原因导致这种状况呢？是企业给出的薪酬没有吸引力吗？不是，因为在此类人才供不应求的大环境下，很多企业不得不打价格战，给出翻倍的薪酬是很常见的事情。是人力成本过高导致企业资金链紧张吗？也不是。相较于研发费用、设备费用、厂房建设费用，人力成本在费用总额中的占比微乎其微。加上很多企业吸收了大量的融资，资金是十分充足的。

根据调研，这些员工离职后基本都去了同行业的企业。原因很简单，疫苗的研发是一个周期性很长的工作，企业除了需要经历药品研发流程之外，还需要新厂建设、设备采购、验证、GMP（良好生产规范）认证等环节，其中任何一个环节都可能存在失败的风险，如果企业迟迟不能获得临床批件或者在临床阶段表现不及预期，员工对企业的信心就会受到影响。员工为了能够在未来获得持续的发展，寻找一个更有保障的平台无疑是一个较为稳妥的决策。

●是否选择了适合的控制模式

英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫提出的控制模式理论可以作为员工离职率分析和员工管理的指导思想。在控制模式中存在两个变量，一是个体关心的是团体利益还是个体利益，二是个体所处的工作环境的复杂性（complexity）、不确定性(uncertainty)以及指令的模糊性(ambiguity)，即CUA 因素。

员工刚刚入职时，最关心的是自身的利益，这时，管理者应该明确员工的工作架构，降低员工工作的复杂性和不确定性。过段时间，如果该员工表现不错，就会对组织环境产生归属感，开始关心公司的发展前景。他们会逐渐意识到，组织要持续发展，最好的办法是以组织目标为导向，在自己的岗位上做出卓越的贡献，而不是埋头苦干。

当员工被晋升到一个复杂性和不确定性都很高的职位时，他就会从同事、上级甚至下属身上学到企业文化的价值观及行为准则，逐渐能够面对各种复杂问题，接受不确定性与多重指令的挑战。

但是，如果员工刚入职就直接面对企业环境中很高的复杂性、不确定性以及指令的模糊性，并且员工尚未建立起属于这个组织的价值观与行为准则，那就只能祈祷这位员工可以忘记私利，靠着自己的魄力和能力降低CUA 因素，把关注点放在实现组织目标上。但实际上，这种可能性是极低的，大多数时候，员工都会选择提前结束这段前途未卜的职业生涯，尽早离开。

●入职环节是否存在信息不对称的情况

员工频繁离职的第三个原因隐藏在面试环节——企业对组织存在的管理漏洞，薪酬体系、绩效管理等问题采取回避态度，从而导致员工获取的信息不是全部信息。比如一个岗位的录用薪酬是10000 元/月，但员工入职后才发现有20%要在年底发放；或者面试时HR 说公司在做一个创新项目，员工入职后才发现自己是这个项目的第一个员工；面试时HR 说这个岗位基本不会出差，员工入职后就被安排去某地出差一个月……这些都是员工在面试沟通时未能提前了解的情况。

人力资源部门在开展招聘工作时，有两种定位，一种是营销式招聘，另外一种是采购式招聘。营销式招聘是企业在人才数量供不应求时采取的一种招聘策略，企业在面试中会重点介绍自己的竞争优势和发展前景，从而引导求职者向自己靠拢；采购式招聘是企业在人才数量供大于求时采取的一种招聘策略，由于企业对人才的选择面很广，很可能会在有限的面试时间里忽视或刻意回避对企业管理短板的介绍，导致信息不对称情况的出现。

图1 控制模式矩阵

入职前的沟通是一个双向的过程，不仅需要企业给出全面的介绍，还需要求职者就自己关注的问题提出疑问，了解职责、薪酬、考核、工作地点、团队等具体情况。求职者最好在入职前通过企业官网、企业信息公示网、裁判文书网等渠道对企业的实力、风险、战略、文化等信息进行全面了解。

离职非常态化

还有一种情况是员工的流失率呈现出一种非常态化、阶段化的特点，并无明显的周期和规律。面对这种情况，企业需要从团队领导风格、人力资源部门在招聘中的定位、业务部门在面试中关注的重点等方面进行分析。

●团队领导风格

我们在做离职率分析的时候，最常见的离职原因就是家庭原因、个人原因、薪酬原因。但是，盖洛普咨询公司花了25 年时间，采访了100 多万名员工、8 万多名经理人，最终得出调研报告：离职面谈中的离职原因有很大一部分是假的，真正的离职原因是员工与自己的上级合不来，即员工加入了公司，最后却离开了上级。

在人力资源管理中，员工往往因业务技能出色而获得晋升，但遗憾的是，员工晋升后，很多企业却没有为其提供管理技能的培训，例如“非人力资源的人力资源培训”“非财务人员的财务培训”“角色转换与职业化”等。因为不能适应新的角色，员工晋升后会担心下属无法做得和自己一样好，无法像自己一样高效地工作，于是他们还是习惯于亲力亲为，或者一个人往前冲。还有一些管理者会犯另一个极端的错误，即凡事只看结果，不对员工进行辅导和指导，对过程放任不管。

试想，员工不知道自己的工作要求、没有准备好工作需要的资源、不能够做自己擅长的工作、没有因工作出色被上级表扬和鼓励、没有机会通过工作获得成长……他们留下的意义又在哪里呢？

除此之外，管理者遇事总是持悲观心态，经常因举棋不定拖延决策、过度干涉下属的工作，或者虽然进行授权但授权人和受权人没有相同的信息基础，没有完备的监督计划等，也是造成员工离职的重要原因。

我们很容易被离职面谈中的离职原因欺骗，进而忽视了真正的离职原因，而在那些真正的离职原因中，团队领导风格是最容易被忽视的。

●面试关注什么

冰山模型的原理告诉我们，影响一个岗位绩效高低的主要原因是冰山模型之下的价值观、动机等因素。

企业在招聘的时候，越来越多地关注员工是不是来自名校、是否有头部企业的工作经历、是否有岗位工作经历等。诚然，知识和技能是完成一项工作的基础要求，但素质和动机才是做好一项工作的必要条件。

在基于员工素质模型的招聘案例中，郭士纳入职IBM 是一个经典的案例。在入职IBM 之前，郭士纳没有互联网行业的经验，甚至最近的一份工作就职于美国最大的烟草公司。如果单从知识和工作经历上来衡量，郭士纳显然不符合IBM的需求。

幸好，IBM 搜猎小组有一份清晰的CEO 画像，相较于知识和经验，IBM 搜猎小组更希望找到一个经过实践证明的通才和能够驾驭变革的人。为此，IBM 搜猎小组列举了一份候选人名单，而郭士纳的名字就排在这份名单中的第一位。事实证明，正是这个卖烟草的郭士纳带领IBM 扭亏为盈，使IBM 重新成为盈利能力最强的公司之一。

●HR 是否行使了一票否决权

在招聘中，HR 对员工的任用没有决定权，但有否决权。在业务部门招聘支持中，很少听说HR 决定某个员工是否录用，录用权基本都在业务部门负责人手上。

人力资源部门在招聘管理中的主要工作包括发布信息、下载简历、面试预约、面试记录等，但又不仅限于此。人力资源部在面试中最大的权力就是对员工任用的否决权。对于工作背景存疑、素质评估不过关、能力不过关的员工，人力资源部具有一票否决权。因此，人力资源部应该用好这项权力，而不是瞻前顾后、畏首畏尾、逃避责任。适当地运用否决权不仅有利于减少员工的流失，还能降低潜在的用工风险。

流失率考核的风险

将员工流失率纳入绩效考核，对降低员工流失率来说是一个很好的方法，但不可应用过度。员工流失率增高，招聘人员、培训人员、业务部门、企业高层甚至员工本人或多或少都有责任。如果不能找到矛盾的核心，只是盲目地挂指标，很可能会产生一些负面的结果。

●不能及时替换不胜任员工

既然离职率是管理者的考核指标，管理者在进行人员异动决策的时候，可能会优先考虑自身的绩效达成情况。如果在考核周期内清除不胜任者会影响自己的年度绩效、评选先进、调薪，那么管理者可能会做出延迟清退不胜任者的错误决定，这无疑会与管理初衷相违背。

●帕金森效应风险

既然留不住能人，那么能不能留住次优的人才呢？与之相比，留住次优人才的难度会小于留住绩优人才的难度。但是，次优人才往往会花更多的时间才能达成和绩优人才相同的绩效成果，如果要保证实现相同绩效成果的时效性，最便捷的方法就是增加次优人才的数量。一旦企业管理者产生这种心态，久而久之就会在企业中形成一个臃肿不堪、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

从两类人才可能带来的绩效成果看，虽然次优人才的人力成本较低，但其在相同单位时间创造价值的效率也会比绩优人才创造的效率低。并且，这种成本的节约和绩效损失相比，不是一个简单的常量函数关系，而是一个相对复杂的变量函数关系。

●劳动风险

一般来说，次优人才在市场上的竞争能力和议价能力普遍较差，他们不像绩优人才那样可以很容易地通过跳槽实现自己的职业发展。相反，他们更倾向于在一个组织中平稳地发展，一般不会轻易跳槽。他们在职每增加一天，将来辞退他们的成本也就增加一分。

将流失率作为一项考核指标，可以在一定程度上提升组织对人才的关注度。但是，单一指标也可能带来一些潜在风险，要消除单一指标带来的风险还需要进行指标配对。

指标配对是指考核衡量因素要广，兼顾短期与长期的需求。例如，一个销售经理的绝大部分收入取决于能否达到季度目标，那么他可能不太关注下个季度的销售情况，甚至为了完成短期目标而走一些“捷径”。如果这个销售经理的收入还要由下个周期的销售额、客户满意度等因素决定时，他就会在努力销售产品的同时加强对客户的服务和市场的开发。

简单地将流失率作为考核项是一种“头痛医头，脚痛医脚”的表现，虽然从结果看，部门或岗位的考核指标达成了，但从本质上来看，企业却因效率降低和风险变大而成为最大的受害者。因此，找到导致员工流失的真正原因，对症下药，才是解决员工流失问题的上策。