VUCA 时代的“好组织”画像

徐志飞

（贵州财经大学 工商管理学院，贵阳 550000）

1 组织所处的VUCA 环境特征

VUCA 的概念最早来源于20 世纪90 年代的军事领域，用来描绘冷战结束后的世界格局状况。Nathan Bennett，G.James Lemoine（2014）提出，不稳定是指挑战是预料不到或者不稳定的，持续的时间也不知道。不确定是指缺乏相关信息，存在改革的可能性，但是不一定成功。复杂是指情况有许多相关联的部分和变量，很难清晰地梳理其复杂程度以及本质。模糊是指事物的因果完全不清楚，没有先例存在，面临着“未知的未知”［1］。

进入21 世纪后，随着信息与技术的快速发展，移动互联网的普及，数字化浪潮的冲击，市场的竞争变得更加激烈，组织所处的外部环境在变化的速度和规模上，和过去相比，都不在一个等级上。企业所面临的环境更加趋向于不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）即VUCA。

2 VUCA 带来的挑战

2.1 新消费群体——更高的顾客需求理解要求

随着移动通信技术和互联网技术的应用普及，消费者开始逐步向线上转移。线上消费者与以往的消费者相比，无论是生活模式、价值观还是消费观都发生了变化。这个群体渴望新颖、追求个性，寻求更好的产品和服务。针对这个新群体，组织管理者不能停留在固有的评判标准上，不能简单套用以往的成功经验或组织行为模式，而应该用全新的视角去理解顾客。在工业经济时代，规模经济因其时代属性，帮助许多企业组织提高了效率，创造了极高的效益。但在数字经济时代，这种思维已经严重阻碍组织对新消费群体需求的把握，不能快速响应需求以及进行细分市场的开拓。多变的外部环境致使消费者的需求也在不断变化和升级，他们越来越注重与企业产品或者服务之间的交互性，企业与消费者之间沟通的方式也在不断变化，双方之间的关系不再是单向的利益输送，而是双向的反馈与价值交换。

2.2 新进入者——更新颖的商业模式的冲击

如今出现了越来越多的跨行业经营活动，其中许多都获得了成功。通过深入挖掘可以发现，这些都是以一种“新进入者”的身份进入陌生的行业，其中的“新”的含义有两点：一点是以前从未涉足这个行业；更重要的一点是以一种全新的思维方式来构建商业模式，不局限于现有的成功的商业模式。通过新的思维与视角，去理解市场和消费者，构建了利益相关者的新价值网络。目前在制定企业组织的战略和运行模式时，许多企业组织的管理者依旧利用固有经验和成熟的分析工具来进行决策，这些经验和分析工具往往是基于过往的数据和信息来进行价值判断。随着“新进入者”的不断涌现，商业模式在迅速地创新和变革，过往的经验、历史的数据以及传统的分析工具很有可能会失效，继续以这种思维方式进行决策，将会有很大的局限性。其中一个典型的案例就是诺基亚忽略了苹果迅猛的发展势头，严重低估了这个“新进入者”，依然根据原有的经验对顾客的需求进行判断，死守其核心能力——成本能力，最终导致自己从手机行业陨落。

2.3 新成员个体——更多元的价值实现渴望

现代管理理论大师切斯特·巴纳德告诉我们，组织是为实现目标而存在的，组织目标是使所有事物统一的原则，通过组织目标让不同目的和行为的人聚集在一起，基于协作，使个体实现个人在生理上无法单独完成的目标。近年来，在全球化以及组织变革的背景下，组织与组织成员个体之间的心理契约在不断发生变化，心理契约中曾经重要的部分正在逐渐弱化或消失，一些新的内容正在产生且重要性不断增加。比如：过去侧重工作安全性、连续性，现在侧重交互；过去关注忠诚、全勤和服从权威，现在凸显技术革新、创业精神和不断创新。心理契约会对组织成员个体的工作态度和行为产生影响，也会影响到组织目标的实现。随着经济以及信息技术的不断发展，组织成员所拥有的知识、能力以及独立程度在不断扩大，成员个体更加清楚自身的需求与价值，同时00 后逐步走入职场，80、90 后成为中坚力量，组织内部多元化进一步加深。组织管理者需要立足组织内部的关系变化，关注如何在与成员之间建立关于心理契约的信任，准确、有效地管理成员个体期望，实现组织目标和个人目标的一致性。

3 构建“好组织”画像

早期的管理学者，如：法约尔和韦伯，提出了组织设计的一些基础概念以及可供管理者遵循的组织原则。法约尔提出了管理活动的五项职能和总结出14条管理原则，强调了专业化水平与等级制度的结合。韦伯提出了结构理论以及基于理想组织的关系，并把这种组织类型称为官僚行政组织，这也是当今许多组织结构设计的基础。其共同的特点是：专业化分工，层级复杂，高度集权，职责固定且明确。本尼斯认为，官僚制是在环境相对稳定以及可预见性的基础上发展起来的。外部环境的不断变化，使得官僚制所造成的问题日益凸显［2］。20 世纪60 年代末70 年代初发展出一种新的管理理论，即权变理论。其代表人物弗雷德·卢桑斯在其发表的文章《权变管理：走出丛林的道路》中指出，组织管理“最好”的方式就是依据组织内外部环境的变化情况，因时制宜［3］。

从20 世纪90 年代开始，许多专家和学者提出了一系列的组织新概念，包括虚拟组织、网络结构组织等，这些组织模式以现代信息技术的发展为基础，帮助企业努力适应环境的新变化以及寻求更高的组织效率。基于权变思想，立足于当下多变、复杂的环境，本文认为一个“好组织”的画像应该具有以下几个特征。

3.1 以顾客为中心

管理学大师彼得·德鲁克说：企业的目的就是创造顾客。对企业组织能够持续稳定发展起决定性作用的，不是企业的战略和目标，也不是企业的商业运行模式，而是拥有能够为顾客创造价值的资源和力量。组织的资源、权责、流程等，都是以顾客为中心，来驱动组织结构的梳理转变、组织流程的重新改造和组织资源的调整配置。重点关注与顾客高连接、高互动的组织单元，打破组织内部的壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，为客户提供全方位的支持与服务。

敏锐的前端会带动组织更加深刻理解市场上客户的深层次需要，从而提供满足个性化需求的深度化服务。当然，敏锐的前端离不开组织规模化力量的支持，因此，需要组织加强自身的集约能力、内外部的资源和信息交互能力建设。通过集约化的平台、网状共享的资源和信息，进一步赋能前端，实现精准把握客户需求、提供个性化服务，并和组织化、规模化的效率效能融为一体，形成良性循环。

企业组织所有一切的工作都是为了满足顾客需求，为顾客创造价值而开展。无论是制造企业引入全面质量管理，还是互联网技术导致商业模式的不断迭代甚至颠覆等，这一切的努力都是基于为了更好地了解顾客的需求以及提供其所需的价值。今天我们处在一个瞬息万变的时代，但是对于组织而言，亘古不变的是顾客价值的创造。

3.2 协同引领价值创造

VUCA 时代，组织通过简单的分工合作创造价值显得越来越吃力。组织需要开放和联结，对内打破边界壁垒，构建信息交互网络；对外构建生态圈，无论自身是处于生态圈的核心还是边缘地带。灵活动态的价值协同就是其中明显的表现形式。当一个任务或者目标出现时，就会出现一些能够协同的临时个体或者企业群，这些个体或者企业基于自身的能力、资源等优势，通过整合形成一股凝聚力，能够快速配置资源，精准快速地完成任务。待任务结束后，这些参与者再各自回归。

3.2.1 内部协同

耳熟能详的直线制、职能制、直线职能制等传统组织结构都是由职能划分的不同部门组成的垂直型组织结构，属于工业经济时代的产物，是基于工业经济的特性而设计的，这些传统组织结构分工明确、职责清晰［4］。面对VUCA 时代，这些工业时代的组织结构，如今成了企业组织管理的制约因素。臃肿的组织，复杂的层级一方面增大了部门协作的难度，降低了工作效率，另一面限制了知识型员工个体价值的实现，使有创新精神的员工望而却步，企业的创造力直线下降。管理学大师彼得·德鲁克说：“未来的组织，是有组织无结构的”。企业的内部，应该是一个开放的、信息交互的社区化组织形态，跨层级、跨职能的协作关系，可以打破组织内部的纵向和横向边界。通过打破专业分工和等级制的内部壁垒，加强内部信息的交互，强调平等和共享，用任务小组结构替换层次结构，摒弃以职能为主的组织方式，根据顾客的需求来进行组织，并据此形成以任务小组和团队为基础单位的组织结构，可以增强对组织外部的敏感度以及适应变革的长期性［5］。这种协同模式可以充分调动内部成员的积极性和创造性，极大程度地促进了任务目标的实现。

3.2.2 外部协同

VUCA 时代，行业和组织的边界正逐渐被打破，企业可能并非只在所处的行业参与竞争，甚至会参与其他行业的竞争。以腾讯为例，它不仅出现在电信运营行业，移动支付、生活服务等行业都有其身影。在这种经营环境下，企业组织不仅仅要连接上下游，还需要和相关产业伙伴连接，甚至和不同行业与企业建立连接，从而形成一个价值网络。在今天的数字技术和互联网技术的帮助下，企业之间更容易搭建价值共享平台，也更容易加入到协同发展的价值网络中。在未来，构建协同发展的生态圈将会逐步取代企业之间包含价格战、简单模仿等在内的低质量竞争，真正帮助企业获得价值增长。

3.3 拥有变革型领导者

当今时代结构处于不确定性的状态，需要全新的领导者来带领企业迈向成功。过往的管理模式很难适应当下组织环境的要求，这就要求企业组织的领导者不断自我更新和学习，改变旧有的思维方式。面对错综复杂、多变的环境，组织领导者需要能够在不确定中找到方向，并且坚定不移地带领大家继续前进。

变革型领导者表现出四类关键的领导行为，分别为：鼓舞性激励、理想化影响、个性化关怀以及智力激发。这四类行为除了促使组织打破常规和惯性外，在多元价值观的组织内部特性下，还能帮助组织找到清晰的变革方向，并基于个人的魅力和领导风格，为成员传递变革思想，获得组织的凝聚力，实现最终的变革。

3.4 拥抱时代变化，利用科技赋能

好的组织应该对时代的变化具有敏锐性，同时能够及时融入变化的浪潮中。在系统筹划的基础上，循序渐进，以点带面，利用科技精准赋能重要节点，稳扎稳打，充分利用科技带来的力量。

移动互联网、5G 通信、区块链、云计算、大数据、数字媒体等新兴技术的出现和发展，加速推动人类社会从工业经济时代步入数字经济时代。越来越多的企业进行数字化转型，通过信息、计算、通信和连接技术的组合，重构企业价值创造的运行系统，其中包括产品和服务、商业模式、业务流程等［6］。在数字经济时代，企业组织的数字化转型并不是简单的新技术的运用，而是对数据信息这个新关键生产要素的挖掘和运用，这样才能真正意义上改变企业组织的战略和价值创造的模式。企业组织所处行业不同，其数字化转型的内容关注点也会有所不同。埃森哲在《2019 年中国企业数字化转型指数研究》中，挑选出四大传统行业代表——汽车、电子高科技、化工和物流，从商业创新、主营增长和智能运营三个维度探索和解读数字化转型的现状和价值侧重点。此外，中小企业因为其资源和能力有限，再加上自身的发展特性，难以做到像大型企业一样快速、直接使用标准化的技术，进行彻底的数字化转型。这就需要企业把握数字化转型的“点—线—面—体”发展过程，循序渐进地推动企业数字化［7］。

4 结语

在VUCA 时代，无论是市场要素转换的速度，还是组织内部成员个体的崛起以及对价值需求实现的迫切性，都对组织的管理提出了新的要求，组织升级以及重构的必要性也日益凸显。因此，在这个高度不确定的环境下，组织只有寻找到清晰的方向进行变革，充分把握一个“好组织”具有的特性，才能更好地让组织的变革有条不紊地进行，实现组织变革的成效，最终确保组织能够动态适应这个多变的环境。