投资可研报告编制与执行存在的问题及建议

滕军勇

（国机汽车股份有限公司，北京 100089）

可研报告是投资人在做出决策前，从经济、法律、技术、生产、供需等方面进行详细调查、研究、分析，确定项目有利和不利的因素，通过量化数据判断项目是否可行，估计成功率大小、经济效益和社会效果程度，并报送决策者和主管机关的文件。可研报告的编制和执行，直接影响到投资的成败。

A公司是一家生产型企业，产品立足于新兴行业；该项投资受到当地政府的大力支持。投资前的项目论证阶段，可研团队通过调查研究分析形成了200页的可研报告，根据报告中的安排和预测，项目资金充足，业务增长迅速，发展前景良好。但公司成立后仅5年时间便陷入资金链断裂、全面停产的困境，与可研报告中的预期出现天壤之别。本文通过对A公司可研报告内容以及项目执行情况进行分析，寻找投资失败的原因，并提出建议，以提高投资成功率，保证资本实现保值增值。因此本文对于“投资可研报告编制与执行存在的问题及建议”的分析研究具有显著的现实意义。

一、A公司案例

（一）A公司可研报告的主要内容

根据对未来行业发展的判断，A公司投资人于2016年启动项目调研工作，并形成可研报告，项目于2016年末获得批准。可研报告的主要内容。

1．投资人：A公司为混合所有制企业，其中国企投资人持股70%，民企投资人持股20%，管理团队持股10%。

2．管理团队：作为进入新行业的尝试，国企、民企投资人均没有管理该行业的经验，拟从行业其他企业中聘请管理团队负责日常经营活动。在项目调研阶段，投资人已经与多家行业领先企业的管理人员进行沟通，初步确定未来项目管理团队的主要人选。

3．产品及研发：公司产品为新兴行业相关产品，第一批产品为行业内应用比较广泛的产品；公司组建团队自行研发，第一批产品研发时间为2年，量产后根据市场反馈进行产品升级和新产品研发。

4．生产基地建设：生产线满建设期2年，预计2018年末至2019年初建成投产。建设工程采用整体外包的形式，通过招投标选择总承包商。

5．市场预测：公司产品与新兴市场联系紧密，产品拥有广阔的市场和巨大的增长潜力。预计正式投产后第1年产能利用率为20%，第2年达到50%，第3年实现满负荷生产。

6．资金安排：投资人出资、政府扶持资金和银行贷款各占三分之一。80%的资金用于工厂建设和产品研发；20%的资金用于满足市场培育期的资金需求；公司投产后产品第一年预计亏损并需要补充运营资金，预计量产第2年资金收支平衡；第3年可以实现资金收大于支。

（二）项目实际进展情况

A公司2017年正式成立并迅速开展各项工作。第一年生产基地建设、产品研发、企业信息化建设等工作立即进行；第二年组建销售团队、培训，初步建立销售渠道。

2018年末生产线建成，但公司未能按计划取得生产审批文件，不能组织生产。在各方紧急协调下，2019年下半年，公司终于取得生产审批文件，实现量产。等待期间公司的研发、生产团队几乎处于停滞状态。

2019年末至2021年，行业内同类产品上市较多，竞争激烈；A公司产品主要性能无明显优势，市场接受度较低，加之疫情等影响，公司产品实际销量远低于到预期。由于产量低，单位产品分摊的固定成本较高，单位成本在行业中属于较高水平。为加强产品竞争力，公司产品上市定价已经低于成本。

资金方面，投资人和地方政府资金虽然按时到位，但因企业未取得生产审批文件，建设期贷款申请未获得银行批准。虽然最终取得生产审批文件，但因公司已经进入生产期且持续亏损，最终仍然未能获得银行贷款。加之生产延期消耗大量资金，公司实现量产时资金便已经非常紧张。量产后行业政策调整，补贴力度下滑，销售回笼的资金远低于可研报告的预期，对公司资金流更是雪上加霜。2020年起公司不能按约定支付到期的货款和工程款，供应商不断催款，甚至以停止发货方式施压，物料供应不足，公司不得不下调产量。

产销量不足、单位生产成本居高不下、市场竞争力弱、销售资金和政府产业扶持资金回流少、资金不足无法大批量采购物料，产量不足，公司陷入恶性循环。2021年公司全面停产，员工大量离职。

二、从可研报告分析A公司陷入困境的原因

通过将A公司从投资、建设、生产、销售全过程与可研报告进行对比分析，可以发现项目执行结果与可研报告出现重大偏离的主要有三方面原因。

（一）可研报告缺少“可行”的安排

1．以宏观代替微观、以行业代替企业

可研报告应当对拟投资项目的宏观经济环境、行业发展趋势进行分析，辨析拟投资项目是不是顺势而为。A公司可研报告中分析了相关内容，并进行了推理：条件1，A项目是新兴行业的相关产品；条件2，新兴行业具有良好的发展前景。结论，A公司的产品具有良好发展前景。这种推理逻辑是不成立的，行业发展不能代表行业中的企业发展的情况，任何行业都有优胜劣汰，即便是行业头部企业也无法保证自己不会落没。

2．目标缺少路径

A公司的可研报告在编制时，投资人方已经与未来的管理团队进行了前期沟通，管理团队主要成员也参与了可研报告的编制工作。在可研报告中，项目建设、产品研发、生产成本、销售管理、日常运营等数据均列示了汇总数，但没有数据计算过程和基础数据来源。

研发支出只有预计的研发人员数量和支出总额。在建设期研发的产品名称、市场需求分析、需要研发人员结构和数量、研发周期、需要购买的研发设备和服务、常见问题的解决方案和成本、突发情况的解决预案及成本等安排，报告均没有说明，无法判断研发工作安排的合理性。研发团队组建后，除若干主产品外，研发团队增加了研发项目。在主产品未上市的情况下，这些新增项目的必要性不高，导致研发团队不断扩大，却占用了研发资源；由于公司资金紧张，无法支持这些项目完成研发工作，即例完成研发也无力组织生产，前期投入全部损失。

销售预测部分只有预计的销售人员数量、支出总额和三年后销量可达到满负荷产量的结果。产品目标市场如何确定、市场竞争、市场培育周期和预计销量、销售渠道的选择，根据市场情况确定的销售团队规模、销售团队培训时间和成本，市场推广的方式和成本等，均没有进行说明。报告中没有销售渠道的安排，产品量产后，销量不理想，公司匆忙转换销售模式，前期的投入几乎全部损失。销售模式的转变，既浪费了宝贵的时间，又浪费有限的资金。

3．重大事项无确认无预案

“凡事预则立，不预则废。”任何完美的计划都会被各种意外打乱，为了减少意外事件发生、降低意外事件的影响，可研报告编制过程中应当对重大事项进行确认；同时对可能发生的重大意外事项设置预案。重要事项提前确认，方案才能可行，才能降低投资风险；事先有预案，处理时才能从容不迫，不会对计划造成重大的影响；未事先考虑到的情况，处理不好会对计划造成重大影响，甚至影响计划的成败。

2016年在编制可研报告时，资本市场已经关注并加强对行业的投资，行业竞争加剧、行业政策扶持力度减弱等不利因素已经显现，其影响必定会蔓延至相关产品。可研报告对不利因素影响未给予足够重视，未进行深入的分析和讨论；对项目建设、研发、生产、销售等环节可能出现的意外情况完全没有预案。对于最关键的资金安排，可研报告中安排了投资人出资、政府扶持资金和银行贷款三种资金来源，但未对获得资金的条件进行确认，执行时银行贷款因各种原因一直未能落实，直接影响项目可持续性。

（二）项目执行阶段与可研报告脱钩

1．可研报告未分解为预算

投资人根据可研报告做出同意投资的决策，不仅是批准投入资源，也是批准资源的配置方案，同时也要求得到预计的投资回报。因此可研报告不但是一份申请投资的文件，也是项目的执行计划和总预算。投资人同意投资后，执行人应当将项目进度安排和预测的数据从职责上分解为部门预算，从时间上分解为年度、季度、月度预算，并组织执行。

A公司的预算与可研报告的安排缺乏联系。虽然工作仍然按基地建设、产品研发、员工招募与培训等进行分工，但具体到数据时便与可研报告脱离。如建设期的资金支出预算与可研报告的预测相差甚远。产品量产后的预算更为明显。可研报告第一年的销量预期为产能的20%，实际量产后的第一年预算的销售任务仅为产能的5%，仅为预期的四分之一。销售团队最终以向经销商压库存的形式勉强“完成”了任务。销售第二个年度，预算的销售任务确定为产能的10%，仅为可研报告第二年预期的五分之一，即便如此，负责销售的领导和部分骨干仍因预计无法完成任务先后主动离职。公司不得不对销售团队和销售模式进行重大调整，由于调整期较长，第二年度销量甚至低于第一年度。仅从销量看，公司第三年销量达到满负荷生产成了一句空话。

2．管理团队的利益未与企业经营成果紧密联系

A项目采取混合所有制的形式，国企、民企和管理团队均持股。但管理团队并未实际出资；同时管理团队的薪酬也未能与经营目标强关联，虽然企业销量远低于目标，但管理团队仍然获得全额薪酬，所以管理团队实质是取得固定高薪的员工，其个人利益与公司利益脱钩。管理团队领取高薪，公司盈利可能获得分红或奖金，公司亏损不承担损失，要追责就辞职走人。这种股权和薪酬的安排，保证了管理团队的利益，却将全部的风险留给了投资人，不利于项目的执行。

3．发生重大事项未及时采取应对措施

A公司成立后发生多项对项目产生重大影响的事件，其中对现金流安全产生重大不利影响的至少有四项。一是未能按计划取得银行贷款，项目资金来源减少了近三分之一；二是等待生产批准文件期间公司运营消耗了部分资金；三是在建设期行业政策调整，补贴力度大幅下降，收到补贴款远低于预期；四是量产后销量远低于预期，销售回款也远低于预期。每一个事项出现后，公司均未采取任何应对措施，仍然按原计划建设、生产、销售，最终陷入资金链断裂的困境。

（三）投资人和管理团队的意识问题

通过可研报告的内容和执行情况，我们可以看到A公司投资人和管理团队的管理意识有待加强。主要表现为以下几个方面。

1．市场意识薄弱

编制可研报告时，根据行业发展的前景认定自己投资项目后可以取得良好的销量，完全不考虑实现销量的方式和成本。企业竞争优势要么是低成本，要么是产品差异化。A公司所在的行业属于完全竞争行业，许多企业已经发展多年，具有相当的规模和竞争力。A公司作为新加入者，生产基地刚建成、产品刚完成研发、供应商体系和销售市场正在建立完善中，公司成本方面无竞争力，因此竞争优势只建立在产品差异化方面。但A公司未对市场进行细分和分析，产品属于行业的大众化产品，关键技术不领先，性能无亮点，外观无特色，在市场竞争中无突出的优势。

市场意识薄弱的还表现在产品研发远远落后于市场变化。2017年初研发团队根据市场的产品标准安排了研发任务。在研发过程中研发团队并未根据市场上产品标准的提升而调整研发标准。完成第一批产品研发工作后，研发团队工作放缓，未能在等待期间组织开展产品进行升级的研发工作。公司第一代产品仍是三年前的行业标准，而在此期间行业标准已经两次升级。产品上市即落后，也是产品销量达不到预期的重要原因。

2．风险意识严重不足

除资金风险、政策风险、市场风险外，企业用人理念表现出风险意识的缺失。用人不疑，疑人不用，充分信任，充分授权，有利于调动管理团队的积极性主动性。但缺乏监督的用人理念会导致管理团队为自身利益滥用权力。管理团队不按投资人的规定和要求进行管理，存在违规决策的情况；以各种手段夸大成绩、隐瞒风险，满足所谓的考核要求，获得绩效和奖金；当风险暴雷时一走了之，最终仍是投资人承担全部的后果。

3．企业经营理念相对落后

存在重企业规模轻经营质量的思想。国资委在多年前便已经提出要推动国有资本做强做优做大，即国企经营要优先重视经营质量，企业规模的重要性降低。A公司刚成立便组建了数百人的研发团队，人工成本居高不下。作为行业“新人”，新产品新品牌，A公司对市场需求并不完全掌握，稳定可靠的销售渠道尚未建立，需要投入时间和资源培育开发市场。在这样的背景下，自建如此规模的研发团队的必要性值得商榷。市场上有专业的零部件研发公司，可以根据客户要求开展全流程的产品研发工作，达到“交钥匙”的标准。A公司如果只保留产品整体设计，零部件研发以外包形式交由专业公司负责，可以有效控制研发投入、降低人工成本和运营成本。

国企无限提供资金的思想。A公司管理团队不重视资金风险是认为国企作为大股东可以向企业提供资金支持。这种傍大款、吃大户的思想相当落伍。根据国企资金管理和风险管控的要求，国企向子公司或参股公司提供借款，不但要审核借款公司的偿债能力，而且要求所有投资人同股同责，按股权比例同时借款。不满足借款要求的，国企便不能借款。

三、根据A公司案例提出投资建议

（一）编制可研报告应当具备的意识

1．现代企业经营理念

公司治理方面，三会一层，权责明晰，各司其职，各履其责；日常经营方面，向管理团队充分授权，同时明确其权力界线，加强监督，保证管理团队不越权、不舞弊；强化全面预算管理，预算与公司长期规划保持一致；预算与考核紧密关联，促进公司实现长期规划。其如供应商管理、销售渠道、客户管理、职工管理、资金管理、资产管理、成本管控等，均应遵循现代企业理念。

2．风险意识

投资有风险，决策需谨慎。任何人都不可能完美预测未来会发生的事项，所以项目执行时出现与可研报告不符的情况是正常的。编制可研报告时充分考虑对项目执行产生重大影响的风险事件，并做出应对预案。如果事件真的发生，根据预案有序组织应对，降低风险带来的不利影响。A公司项目获得批准后，生产线建设、产品研发、申请生产批准文件、供应商确定、销售团队组建以及三个渠道资金按需求流入等安排同步进行，任何一个环节延迟，都会对按时量产和销售预期产生重大影响，编制可研报告时应当确定每个环节的关键因素，设置预警指标，并准备应对方案。一旦项目推进时触发预警指标，公司应当及时启动应对方案，以保证项目整体不受影响。3．资源整合意识

市场多变，产品同质化竞争激烈，任何行业任何企业都不能保证项目百分百成功。企业应当控制投资规模，以最小的投入达到投资目的，降低投资风险。对于新行业、新产品、新市场，先研发少量产品，作为进入行业的试验品；产品只投资核心部分，通过整合行业资源实现低投入、专业化、控风险的目标。

（二）编制过程中的注意事项

1．目标路径原则

可研报告的关键是“可行”，通过在一定环境下投入资源并进行优化配置，最终实现投资目标告。报告中的投入、收入、成本费用等数据，是建立在假设前提、发生的路径、保障措施、意外事项的处理和成本等基础之上，报告应当详细说明基础信息，如果需要的资源量超过决策者可承受的范围，或是实现目标的路径不清晰不合理，或是收益达不到预期，那就“不可行”。决策者应当重点审核报告“可行”性。决策者应当全面分析假设条件、资源要求、工作安排等事项的合理性，评估意外事件应对方案，评价项目风险与收益，尽最大可能确保项目通过完善设计的路径、保障和应对措施实现投资目标。

2．重大事项提前确认

可研报告不能闭门造车，想当然地进行预测。对项目产生重大影响的事项应当提前确认。如资金来源、生产基地的土地供给、生产审批文件等，都应当在可研报告编制阶段便进行协商和确认，确保项目执行时在已确认事项上不出现意外情况。

3．预设风险应对方案

即便是对重大事项进行提前确认，可研报告也应当对可能产生重大影响的事项进行分析和预测，并确定风险应对预案。比如资金，即使三项来源均确认能够足额提供，项目执行时也可能发生意外情况增加资金需求，所以应当对出现额外资金需求设置预案。对于影响特别重大但无法做出合理预判的事项，应当根据可能发生的情况设置多种应对预案。比如来政府对行业的补贴力度将下降会降低产品的盈利能力，并影响资金案例，但补贴下降幅度不确定，那么可研报告应当对不同下降幅度设置预案。决策者应当尽可能提出意外事项，并组织可研团队安排预案。提出可能出现意外情况，不是反对投资项目，而是为了防范风险，更好地保证项目可以实现预期的目标。

4．执行者编报原则

预选的执行者应当参与可研报告的编制工作，并对报告中的重要的数据进行确认。这种模式可以有效避免项目执行中出现推诿责任的情况，也有利于可研报告的目标与执行阶段的考核保持一致。但另一方面，执行者为了获得项目前期的利益，存在故意夸大项目收益，回避项目风险的可能，投资人在审查可研报告时应当注意防范。

（三）项目执行过程

1．可研分解为预算，预算必考核

报告获得批准，即投资人投入资源，执行人要按可研报告的安排，进行资源配置并得到预期的成果。项目周期可能较长，需要将可研报告的内容分解为年度预算、项目预算；年度预算、项目预算编制时，应当明确奖惩措施，并坚决执行。

2．加强对主要执行人的绑定和监督

主要执行人对于投资是否能实现预定目标起到关键作用，在项目执行期不能轻易更换。因此在股权、薪酬、协议等安排上，投资人要尽可能对其进行约束，将其与项目绑定，避免项目进展不利，管理人员转身离开的情况。同时，投资人应当明确主要执行人的权限，加强项目执行过程的监督，避免执行人违规做出决定或是出现利益转移、徇私舞弊的情况。

3．重大事项必复盘可研报告

项目执行中一旦发生重大影响的事项，执行人应当及时做出应对措施，并组织评估事项的影响。对于可能对资金链安全、盈利能力产生重大影响的事项，投资人应当及时了解情况，进行评估后做出决定。

项目主要执行人的调整应当作为重大事项处理，新执行人应当对其负责的工作进行复盘。新执行人结合项目进展情况可以完善可研报告中的执行方案并对未来的投资和经营成果进行预测。如果新执行人对可研报告中的安排或预计经营成果提出重大异议，投资人应当综合评估投资事项，并做出相应的调整或决定。

四、结束语

投资有风险，决策需谨慎。可研报告既是投资决策的依据，又是项目执行的指引，关系着项目的成败，因此可研报告编制时，调研团队要尊重市场、敬畏市场、遵循现代化企业管理理念，谨慎确定投资目标，明确实现目标的“可行”之路，更要为可能遇到困难设置预案；报告审核时，投资人应当重点审核其“可行”性；项目执行时，执行人应当克服遇到的各种困难和突发情况，保证执行不偏离“可行”的方向，通过共同努力，最终取得投资成功。