基于BSC+KPI 的B 公路工程公司物资管理人员绩效考核体系构建研究

苏利平SU Li-ping；丁茹DING Ru

（内蒙古科技大学经济与管理学院，包头 014010）

0 引言

B 公路工程公司（以下简称“B 公司”）是B 市大型国有公路施工一级总承包企业，是I 省西部地区从事公路与桥梁建设的公路施工企业。公司注册资金5 亿元，主营业务包括公路与桥梁工程、隧道工程、市政公用工程、建筑工程、铁路工程、水利水电工程、机电工程、环保工程、公路交通工程。B 公司企业愿景是“做行业标兵、筑宏伟路业、让道路更畅通”，内设十二个部室，下设五个公路施工分公司，两个全资子公司。为了确保公司保质保量完成各项目标管理任务，充分调动广大职工的工作热情和工作积极性，增强职工的责任感和使命感，B 公司设立了相关绩效管理制度。B 公司现有绩效考核管理办法的考核内容由职工考核和领导考核组成，每项内容均以百分制打分计算。职工考核主要从被考核职工的出勤情况、工作能力、协调配合能力、工作实绩和团队精神等方面进行考核；领导考核主要从德、能、勤、绩、廉等方面进行考核。

员工作为企业战略的重要执行者，有效的绩效管理可以为员工工作指明方向，促进员工工作目标和企业战略相一致，优化企业生产经营流程，提高组织运行效率，保证企业战略目标的实现。B 公司作为施工企业，员工管理具有组成复杂、布局分散且流动性强的特点，具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化。结合这些特点对员工

进行绩效考核成为施工企业的绩效考核管理难点。因此，公司需要公平公正的员工绩效考核体系，通过相应的奖惩措施，激发员工的积极性和主动性，进而促进企业整体目标的实现。

工程项目是B 公司的核心业务，材料物资是工程项目建设管理的重中之重，物资管理直接影响公司工程项目的成本、进度、质量、安全、效益。从B 公司现有绩效管理情况来看，公司对于员工的考核内容设计不全面，存在考核失真、绩效考核流于形式、绩效管理人才匮乏等问题。如何调动工程物资管理人员积极性，将基层物资管理岗位人员绩效管理与公司整体战略目标结合起来，构建适应物资管理人员的绩效评价体系成为B 公司所面临的难点。为此，笔者基于BSC+KPI 视阈探索构建了B 公司物资管理人员的绩效考核体系，以期为施工行业公司物资管理人员的绩效管理创新提供参考。

1 基于BSC+KPI 的B 公司物资管理人员绩效考核体系构建

平衡计分卡理论（Balanced Score Card）立足于企业战略，能够有效地调节业务人员与管理层的关系，既有客观考评，又有主观考评，是比较全面的绩效评价系统，但实施难度较高，关注点数据繁多，在上传下达方面易出现偏差。而关键绩效指标（Key Performance Indicator）能够抓住绩效考核的关键和重点，同时与目标管理相结合，对目标进行层层分解，从而起到价值评估和行为导向的作用，但往往比较注重实现短期目标。因此，综合应用BSC 理论以及KPI 理论，取长补短，实现优势互补，运用平衡计分卡理论对绩效评价体系进行战略指导和规划，在此基础上，充分发挥关键绩效指标理论的指标优势将企业战略目标分解转化成可量化的、有针对性的、具体的指标或目标，在关键性指标上进行重点考核，用较少的人力物力资源完成绩效考核工作。

1.1 围绕企业战略目标，确定绩效考核基调

B 公司的企业愿景是以公路工程建设施工为基础，积极拓展相关业务领域，做强承包商、做好发展商、做优运营商。物资管理人员是公司管理运作运营的重要参与者，应该充分调动物资管理工作积极性，以企业战略为导向，将物资管理人员绩效评价与企业战略结合起来。

在平衡计分卡（BSC）模型的指导下，在对B 公司的经营管理现状以及工作流程进行了解和分析的基础之上，将B 公司物资管理人员绩效考核体系与公司绩效考核机制相结合，对物资管理人员具体分为三个层级进行考核（图2）。对公司级和部门级考核主要是为了激励物资管理人员在公司或项目部的物资管理工作管控、决策能力，对其他物资管理人员的考核，用以调动其工作积极性，将全体人员工作目标拧成一股绳，同心协力提高物资管理工作效果。

1.2 基于BSC+KPI 理论设置关键成功因素

在员工绩效考核指标设置方面，以企业发展战略为基础，对公司关键绩效考核指标进行进一步分解细化。在进行具体指标的设计时，不同级别的员工，指标评价的比重是有所区别的，主要的区别在于结果和行为两个方面。对于公司级和部门级物资管理人员来说，其应更多地承担一段时间职责范围工作的成果责任，所以对于管理人员的绩效考核以量化的关键绩效考核指标（KPI）为主。而对于一般员工和业务人员来说，其结果指标所占比重较少，考核指标应当更多地是针对岗位工作过程的实施和工作目标执行力。在具体确定部门各岗位员工的绩效评价方案时，需要结合部门关键绩效指标、员工工作任务和岗位职责三方面的内容确定。基于平衡计分卡（BSC）理论，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来确定影响B 公司战略目标实现的关键成功因素。（图3）

①财务维度。在BSC 理论中，财务维度评价指标主要与企业获利情况有关。对于员工来说，每个岗位工作性质不同，在制定岗位关键绩效指标时要综合考虑岗位职责和当期的工作计划完成情况。因此，在对物资管理人员进行考察时需要将“财务维度”转换为“职责维度”，主要考虑物资管理人员的履职情况。

②客户维度。在BSC 理论中，客户维度评价指标主要与客户满意度、客户保持率以及市场方面有关。很多岗位虽然不直接面对客户，但也需要与其他公司、部门、员工之间配合。除此之外，物资管理人员还要面对工程监理人员、质检人员、分包工程队伍等，这些群体的评价也关系到企业工程质量、企业形象、持续发展和是否能获得内外部支持，因此对物资管理人员进行考察时需要将“客户维度”转换为“评价维度”，主要考虑物资管理人员的被评价情况。

③内部流程维度。在BSC 理论中，内部流程维度主要是指公司应当不断优化公司内部流程，提高公司竞争力。在对员工的考核中，应与不同岗位职责有关。物资管理人员的职责为通过物资采购管理、物资仓储管理、物资运输管理等手段对企业物资经营活动的全过程进行核算、监督与管理，因此对物资管理人员进行考察时需要将“内部流程维度”转换为“业绩贡献维度”，主要对物资管理人员的工作价值进行考核。

④学习与成长维度。在BSC 理论中，学习与成长维度主要与企业是否充分利用人才优势有关。对于员工来说，该维度与员工自身能力提升和成长有关。对于物资管理人员来说，物资管理人员的能力包括人员业务技术水平和自身岗位知识结构。因此对物资管理人员进行考察时可以将“学习与成长维度”转换为“自我成长维度”，主要侧重于考核员工自我进步与提升，实现个人目标与企业目标的融合。

1.3 甄选核心业务，初步构建KPI 指标

KPI 指标的初步拟定工作主要采取文献研究、咨询领域内专家及公司内部问卷调查的三种渠道获取信息。通过以上三种渠道，通过合理转化BSC 维度，在关键主控因素的规范下，笔者整理物资管理人员若干关键成功因素按照重要性进行筛选（如图4 所示），提炼出B 公司绩效考核KPI 指标（如表2、表3 所示）。

1.4 运用层次分析法，明确指标权重

在确定了绩效考核指标后，非常重要的一环就是给各指标赋予相应的权重。指标权重反映了该指标的重要程度，明确物资管理人员绩效考核指标体系各指标权重是绩效考核体系发挥作用的重要基础。层次分析法（the analytic hierarchy process，AHP）是目前普遍使用的一种方法，具有系统化、所需信息量少、易操作的特点，通过以定性和定量相互融合的方法，把复杂的指标划分成一个个层次分明层级矩阵，再通过比较的方式配以简单的数学计算，以计算出每一层次每一个指标相应的权重数值，这些权重数值的大小都将会直接或间接地影响到最终的绩效评价结论。其系统而明确可量化的特性，使得其非常适合对多目标、多期间的目标决策。

按照层次分析法，首先需要确定三层次指标递进层次结构模型：第一层目标层，即物资管理人员绩效考核体系指标权重，第二层为准则层包括BSC 四维度，第三层为方案层，即具体指标实施细则。第二，建立指标判断矩阵，运用层次分析法进行不同指标比较时，通常采用两两比较的方式进行指标比较，对比时采用“1-5 标度法”进行衡量，用具体数量展示不同指标之间的重要性程度。

表1 “1-5”标度法比较尺度含义

最后通过yaahp（一款层次分析法数据分析软件）快速计算出判断矩阵的最大特征根λmax，进行一致性检验：

若CR＜0.1，说明判断矩阵通过了一致性检验，表明依据判断矩阵得到的最终权重是合理的，从而确定权重。（表2、表3）

表2 分管领导/项目部物资管理负责人指标分值、权重

表3 其他物资管理人员指标分值、权重

1.5 考核指标依据及评分方法

职责维度考核指标主要以各级财务监察、跟踪审计、质检、纪委巡视出具的报告和工作底稿等为依据，业绩贡献维度指标主要以公司年初下达的指标为准，年终以实际完成情况为考核依据。基础类指标设定按物资管理人员的不同层级，区分工作内容和着重点，同时结合公司的生产经营现状和当下急需解决的问题，设定不同的考核内容和标准分值。另外，对于物资市场情况调研、风险预警提示、法律诉讼纠纷、合同风险等情况设定加减分项，根据实际管理需要和公司战略目标，分别给出各加减分项的具体判断标准和依据。以上各类考核指标根据不同年度工作重点、集团公司的指标考核导向及战略部署等做年度指标调整。

基础类考核指标满分为150 分，在此基础上加上加分项得分，减去减分项得分计算出最终得分。对公司级分管领导考核由考核领导小组直接考核计算得分，对项目部物资管理负责人及其他物资管理人员考核分两部分进行，一是由物资管理人员对所管辖范围内的项目人员进行考核评分；二是由公司考核领导小组进行考核评分，对两部分评分，取算术平均值，确定最终考核评分。对于一人负责多个项目物资管理的情况可以增加设置调节系数调整总分值。

1.6 实施考核及考核结果管理

在绩效考核工作推行过程中，应尽可能减少人情关系、考核随意及其他因素的干扰，严格按照KPI 二级指标进行考核，确保考核结果的效度和可信度。相关考核部门完成绩效考核后，应及时公布考核结果，并接受质询监督，回答疑问。被考核人员若无异议，则严格按照绩效考核结果实施奖惩，并进行认真反思总结；若有异议，则应在规定时限内，提起申诉或复核，被考核人员应积极配合相关部门进行复核，确保考核评价结果真实有效，从而完成绩效考核工作。

2 结语

本文将BSC 和KPI 两种绩效考核管理理论方法相结合，以B 公路工程公司为例，设计构建了B 公司物资管理人员绩效评价体系，规避单一绩效评价方法存在的局限性，从评价、职责、业绩贡献、自我成长四个维度，结合物资管理人员工作特点、考虑物资绩效评价内容，同时根据公司结构和管理层级特点设立三层级考核。基于此，可以最大程度地将物资管理目标进一步细化，有效分解关键业务流程，有利于促进物资管理流程规范性的提高，提高工作执行效率，充分调动激发员工积极性，实现将公司战略与绩效管理有机结合、有效管理的过程，确保企业的经营活动以企业战略目标为导向，最终实现企业的战略目标。