新零售运营管理面临的问题与挑战

周永务,李 斐

(华南理工大学 工商管理学院,广州 510641)

新零售概念自2016年在我国首次被提出以来,在我国业界与学术界受到了广泛关注,但在国际上却并未受到特别关注,因为以new retail/retailing为关键词在Elsevier、Wiley、INFORMS online journals以及Taylor&Francis等数据库进行检索,结果未发现有特别相关的研究文献,而且西方业界现阶段出现的与新零售有关的零售业态也主要是全渠道。导致这种现象的主要原因可能有两个方面:一方面可能是我国零售业使用的新技术(如移动支付等)领先于西方、物流配送资源或基础设施也优于西方、以及中西方生活习惯与文化背景甚至政治体制差异等因素,使得西方零售业的发展尚没有或者根本无法达到新零售阶段;另一方面是新零售的概念尚没有形成共识、其理念也没有得到充分挖掘,以致没有被充分介绍与宣传。因此,本文的主要目的有两个:一是分享对新零售的一些认识和理解,借此推动更多的专家学者与行业精英参与探讨并形成共识,进而积极地在国际上介绍和宣传新零售,以便引起更多的国际同行关注并推动新零售的更好发展;另一个是在基于对新零售认知的基础上,分享本文认为我国新零售运营管理实践面临的新问题以及运营管理研究领域面临的新课题与新机遇,以期有更多的学者特别是青年学者参与到“研究中国问题,讲好中国故事”中来,从新零售发展的实践中发现新问题、提出新观点、构建新理论,用中国的理论去解释中国的发展,为世界贡献一些中国经验与中国智慧。

1 新零售的产生背景与发展态势

1.1 新零售的产生背景

改革开放以来,随着科学技术的不断进步以及市场主导地位的发展变化,我国零售业发生了快速演变,其演变过程大致经历了单一零售渠道(包括单一实体或在线渠道)、多渠道、跨渠道、全渠道与新零售5个阶段,如图1所示。为方便与新零售区别起见,将前4个阶段的零售统称为传统零售。

图1 零售业发展历程

自改革开放至20世纪90年代以前,中国零售业长期保持着百货商店一统天下的单一格局。随着零售市场向民间资本的不断开放以及消费者需求的持续变化,零售市场的竞争日趋加剧,大型超市、便利店、专卖店等新型零售形态不断涌现,我国零售业自此走上了快速发展之道。尽管如此,我国零售业在2000年以前仍然是传统实体零售渠道的天下,普通消费者就连电子商务的概念大多都是陌生的,更谈不上从网上购物了。20世纪90年代初期,随着个人电脑的不断普及以及电脑互联技术的日益成熟,电子零售渠道逐步走入我国普通消费者的视野,电子商务开始进入萌芽期,而到90年代后期才真正进入起步阶段,如我国最早的B2B 电子商务公司-中国化工网正式上线,第一家C2C 电子商务公司8848宣告成立,随后阿里巴巴中国在杭州成立,易趣网、当当网等电子商务网站也相继上线等。但由于当时我国互联网也处在萌芽与起步阶段,能够接触互联网的消费者基数相当小,因此,广大消费者对电子商务的认知仍然是模糊的,此时电子商务市场并没有真正形成,仅仅出现了其雏形;进入21世纪前5年,电子商务在我国开始兴起,零售市场出现了单一线下渠道与单一在线渠道并存的现象。

经过这一阶段的快速发展,网络购物逐渐成为我国消费者的购物方式之一,79%的消费者已习惯于通过线上线下相结合的方式进行购物,而选择只从实体渠道购物的消费者仅占16%[1]。这意味着传统的实体零售市场因电子商务的入侵和虹吸正逐渐萎缩,进而导致了传统的实体零售渠道也纷纷开设网络零售渠道,以冲淡在线零售商对其零售市场的蚕食,如苏宁易购、国美网上商城的上线等。自此实体零售业步入多渠道时代,但此时实施多渠道的零售商的各个渠道是相对独立运营,不存在不同渠道资源的互补利用,而不同偏好的消费者会在多个渠道中选择一个渠道去完成产品购买。此后,随着起源于美国的O2O(Online to Offline)模式传入我国,多渠道零售也伴随着经历了短暂的跨渠道(O2O)阶段。如以百度为代表的一批大型团购网站、大众点评等网站的出现。与在多渠道阶段不同的是,在该阶段消费者是在多个不同的渠道上完成同一购物的不同阶段,而零售企业则能将线上消费者引流到线下消费。

步入2010年后,互联网技术的飞速发展使电子商务发展进入了快车道,电商企业间的流量竞争更加激烈,致使互联网普及所带来的流量红利逐年衰减,传统电子商务市场发展的“天花板”依稀可见。此外,传统电商本身也存在着无法提供真实场景和良好购物体验的明显短板,不能满足消费者日益增长的对高品质、异质化、体验式消费的需求。由此可见,无论是实体渠道还是电商渠道,以独立、对抗的模式运营都会步入增长僵局。这就要求零售业去打破线上和线下渠道间的界限,使得线上、线下渠道能够融合发展,因此,零售业开始步入全渠道零售阶段,如国美、苏宁易购等布局移动电子商务等。可见,全渠道零售是多渠道或跨渠道零售的进一步延展。在该阶段,消费者会同时采用多条渠道进行跨渠道购物,并能获得无差别的购物体验。正如贝恩全球创新和零售业务负责人达瑞尔·里格比(Darrell Rigby)在2011年第12 期《哈佛商业评论》发表的《The Future of Shopping》一文所说“全渠道是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,提供给顾客无差别的购物体验。”[2]。

已有充分的证据表明,伴随着跨渠道、全渠道零售的发展,如今的消费者已经高度地敏感于物流配送的时效性[3]。这就意味着全渠道零售必须重新定位其物流配送,需要将物流时效性视为零售市场争夺的重要因素之一,在考虑多渠道间的深度融合外,还需要进一步考虑与物流的深度融合。在此背景下,2016年10月,在杭州云栖大会上阿里巴巴首次提出了“新零售”概念,为零售业提供了一条线上、线下和物流融合发展的新逻辑与新思路。此后我国零售业进入了融合线上+线下+物流的新零售阶段。

由此可见,新零售的出现是零售业发展的必然。首先,网络终端的普及与互联网技术的发展为其产生提供了前提条件;其次,消费者异质化、体验式消费需求的持续增长为新零售的出现提供了原始推动力;最后,物流与配送技术的进步为其产生提供了必要的支撑条件。

1.2 新零售的发展态势

2016年“新零售”概念被提出后,同年11月,国务院也发布了《关于推动实体经济零售创新转型的意见》,以鼓励线上、线下企业以多种合作方式整合市场资源[4]。该意见的出台进一步推动了零售业态的革新,激发了各大电商巨头和实体零售企业纷纷布局新零售,例如2016年阿里巴巴旗下盒马鲜生超市横空问世,开启了线上、线下和物流融合发展的先河;随后在生鲜零售市场上相继出现了天猫生鲜超市、淘鲜达、喵鲜生、易果生鲜、每日优鲜、钱大妈等多个品牌。自此进一步引发了新零售进军非生鲜市场的热潮,如京东之家与京东线上平台联手开始线上线下融合,以手机通讯、数码、电脑、小家电和京东自有品牌等产品为重点布局了新零售;苏宁集团在苏宁易购的基础上通过收购万达百货和家乐福中国,进一步完善其新零售生态;而腾讯则通过入股京东、永辉等也加入了新零售市场的争夺等,据图2中的数据[5]显示,仅经过2017年一年的发展,新零售的市场规模就已经达到389.4亿元,预计年均复合增长率将达115.27%。若按照上述复合增长计算,预计2022年整个新零售市场规模有望突破1.8万亿元。由于新零售业需依托于不断升级的数字化手段和信息技术,故在具有技术优势区域(如京津冀、长三角、珠三角等)内的企业群体充当了新零售的主力军[6]。

图2 新零售市场规模预测

近年来,由于疫情对人们生活以及实体零售业造成的影响与冲击,加上新型零售模式如社区零售、无人零售、直播带货等逐渐走进人们视野,新零售市场呈现出更加强大的成长活力,越来越多的零售企业将实体店与线上平台结合起来,并给消费者提供了不同的配送方式(如线上下单、门店自提(BOPS),线上下单、门店发货(BOFS),线上下单、发货到店(BOSS),以及线上线下下单、送货上门等);也有不少零售企业通过APP 或小程序帮助实体门店引流和销售,提升实体门店的竞争力。特别是国务院总理在2021 年十三届人大《政府工作报告》中指出,企业应当重视消费者体验,利用好“互联网+”,推进线上线下更好、更深度地融合,发展新模式、新业态,为消费者提供更多便捷舒心的服务和产品[7]。在此背景下,不仅有更多的企业开始加入到新零售的行列,甚至一些制造企业(如美的集团等)也布局了新零售,而且还尝试了很多新形态的线上线下融合,如阿里巴巴秉承以消费者为中心的理念,进一步开设了盒马菜市、盒马mini、盒马小站等业态,将线上线下与物流更深度地融合在一起;腾讯则依托微信小程序构建基于社交平台的营销模式,使得社交与零售间实现了融合;国美2021财报也披露其构建了线上和线下深度融合的全场景新零售生态等。由此可见,未来新零售的增长潜力巨大,其发展将呈现更加多样化,演化与迭代速度会进一步加快,以核心企业为主导的新零售生态体系也将进一步完善。

尽管新零售在业界发展十分迅速,但业界对新零售内涵与本质的认知却不尽相同,进而导致在业界出现了不同形态的新零售模式,甚至出现了表述各异的新零售概念,如苏宁的“智慧零售”、国美的“全场景新零售”等,这些认知上的偏差不仅导致了一些贴了新零售标签的“伪新零售”的出现,而且也致使有关新零售的负面新闻时有出现,如永辉出售云创、三江购物2021年业绩同比下降、号称新零售的“鲜生友请”因资金链断裂而破产等。因此,厘清新零售的本质与内涵对于更好地发展新零售至关重要。

2 新零售的概念及其特征

2.1 新零售的概念

自2016年“新零售”的概念被提出以来,“新零售”得到了社会各界的广泛关注。首先是在企业界,一些互联网巨头依据自身对新零售的理解,相继推出不同形态的新零售模式,如2017 年阿里研究院指出“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”[8],其关注的是消费者体验与数据驱动,进而开设了盒马小店与天猫小店;京东认为新零售的本质是实现成本、效益、体验的升级,通过基础设施的智能化和协同化,推动“无界零售”,打破产业边界,重新定义消费者与企业的关系[9],主要是聚焦“无界零售”实现成本、效益和体验升级,因此,推出了京东之家体验店;腾讯借助自身社交流量赋能优势,将用户、数据和连接3个维度与零售业结合,强调“去中心化赋能”,旨在为零售企业提供更多直接触达用户的机会[10],主要强调的是其社交与零售的融合,进而入股京东和永辉;苏宁通过布局“两大两小多专”智慧业态集群,提倡以消费者需求为核心,以云端大数据分析和智慧物流技术为保障,多业态精准经营,促进线上线下相互融合共同发展[11],更多关注的是技术赋能,旨在打造其智慧零售,因而开设了线上卖场“趣逛逛”和线下的智慧生活广场;小米则认为“新零售就是更高效率的零售,借助互联网工具从线上回到线下,提升传统零售的效率,实现融合”[12],关注的则是零售效率的提升,据此推出了小米之家服务站等。

结合企业界对“新零售”的理解,学术界对“新零售”的内涵也有较广泛的讨论,一些研究者从各自不同的视角对“新零售”内涵给出了不同的界定。杜睿云等[13]借用百度百科的定义,认为“新零售”是“企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。”杨坚争等[14]认为“新零售”是“将大数据、人工智能、新物流等创新技术融入到流通领域,并与线上线下环节展开深度融合进行各类营销活动,从而为消费者、企业获得最大利益的活动方式。”他们认为新零售需为消费者提供最大利益。王淑翠等[15]认为“新零售”就是“以大数据、人工智能等新兴技术为基础,融合线上与线下渠道,开发利用当代物流和消费场景为消费者提供最佳消费体验的零售行为和商业组织。”周勇等[16]认为新零售是“一种以用户体验与零售效率提升为目标,以移动化与智能化技术为支撑,以在线化与数字化为基础,以跨界融合和供应链整合为核心的零售新生态。”狄蓉等[17]认为新零售“需要构建新零售时代和业态中的新型生态供应链,并对新零售供应链提出了“定制化”“即时响应”等方面的具体要求。”张晓青等[18]则认为“新零售应当从线上与线下的协同建设出发,通过物联网、大数据、云计算等智能科技来全面改善商贸流通业的产业效率。”胡祥培等[19]则强调的是线上、线下融合的新零售模式,基于价值共创视角,认为这种新零售模式“应以消费者的体验为中心,通过构建快速反应的柔性供应链和全渠道,呈现出交互性、协同性、集成性、智能性和数字化的线上线下深度融合,以达到多利益主体协同优化和降本増效的目标。”

此外,我国商务部则定义新零售是“以消费者为核心,以提升效率、降低成本为目的,以技术创新为驱动,要素全面更新进化的商品交易形式”[20]。

由上述梳理可以看出,尽管新零售在业界已经历了多年的蓬勃发展,但各界对“新零售”尚未形成统一的认知和普遍接受的定义。综合上述各界对新零售认知的共同之处并结合本文对新零售的理解,本文认为“新零售”是个相对的概念,是相对于传统零售而言的。它的“新”并不在于那些基于先进技术的零售业态的“新”(这些 “新”只是表面形式上的“新”),而在于其战略层面有了完全不同于传统零售的“新”定位。本文认为“新零售”的战略定位在于“更好地服务消费者与更好地让利于消费者”,主要体现在通过网络技术使消费者能从多维度获取无差异的体验,通过消除中间环节实现需求定制化,通过先进的数据与人工智能技术以及多渠道与物流的深度融合,提升资源使用与运营效率、降低运营成本,最终让利消费者。因此,“新零售”能真正实现以消费者为中心。

相比之下,传统的单渠道、多渠道与跨渠道零售战略定位于“更好地销售”,更多体现的是以产品为中心;全渠道零售则战略定位于“更好地服务消费者与更好地销售”,虽然也体现了以消费者体验为中心,但更多的是立足于企业层面,无需让利于消费者。从这种意义上而言,“新零售”似乎是全渠道零售的升级版。

如果仅从形式上看,新零售可简单概述为一种“融合”线上、线下和物流的零售新业态,但这里的“融合”不能被理解为线上、线下和物流的简单叠加,而应该被理解为由数字化技术创新驱动的“深度融合”即“协调”+“整合”,以实现提升“供需匹配率”和全社会“资源使用效率”、让利于消费者的最终目标。因此,本文认为“新零售应该是以消费者为中心,依托互联网甚至物联网,为消费者提供数字化连接与多维度体验,通过线上、线下和物流的协调与整合,并运用大数据、人工智能等先进技术,最终实现消费者需求定制化、更好地让利于消费者并提升全社会“资源使用效率”的一种零售新业态”。

2.2 新零售的特征

为了便于更清楚地理解新零售与传统零售之间的区别,需要了解新零售究竟具有哪些具体特征。依据上述对新零售的理解和定义,本文认为新零售之所以称之为“新”,就在于其以消费者为中心的战略定位与发展理念,其核心本质是为了给消费者提供质优价廉的产品或服务,而不是仅仅为了更好地去销售,因此,新零售需要按照该战略定位与发展理念去重塑零售业的“人、货、场”三要素[21]。结果从形式上看,相比于传统零售而言,新零售涵盖了全时段、全场景、全客群、全数据、全渠道、全体验、全链路和全品类8个特征[22],其中的每一个特征都充分体现了更好地服务消费者的理念,如依托互联网的全时段、全场景和全体验是为了消除消费者在传统零售中受到的时间、空间和体验上的限制,使得消费者随时都能满足其需求,可以在线上线下场景随意切换以便获得其所需要的各种不同体验;全客群和全品类是为了满足各种不同的消费者群体对不同的细分品类的需求;而全渠道、全链路和全数据则是依托互联网,借助大数据分析与人工智能技术,全面打通所有销售渠道,深度协调与整合供应链体系,以提高供需匹配效率,降低服务成本,给消费者提供更好的质优价廉的产品与服务。

纵观上述8个方面的特征,其中能真正体现其与传统零售之间区别的本质特征主要表现在如下3个方面:线上线下深度融合、深度融合物流实现供应网络去中心化以及真正以消费者为中心。

2.2.1线上线下深度融合 该特征是新零售的最基本要求,这里的“深度融合”不仅是指通过线上线下不同渠道的简单叠加来获取更多的客源,打破消费者购物时所受的时空与单一场景限制,让消费者能“无限触及”其所需商品,而且是指充分利用不同渠道的先天优势,通过对不同渠道的协调和整合来弥补各自渠道存在的短板。一方面,进一步提升不同群体消费者的体验感和满足感,使消费者对其选择的来自于不同渠道的相同产品的需求满足感和体验感无差异;另一方面,在此基础上也进一步提升企业的供需匹配效率。

2.2.2融合物流实现供应网络去中心化 该特征是体现新零售的重要标志。这里的供应网络去中心化,不仅仅是指打破大多数传统零售的层层分销网络,消除中间环节,直接将制造商或品牌商的产品下拨到像线下店、社区门店、前置仓或微仓等分销网络的末端,搭建从厂家直达消费者的产品直配网络,更重要的是通过厂家直达消费者的产品直配网络以实现消费者需求定制化。因此,这种去中心化一方面会大大缩短将产品送达消费者手中的时效性,另一方面也可以让消费者直接参与产品设计,真正满足消费者对产品的真实个性化需求。然而,要真正实现这种去中心化,不仅供应网络需要重新设计或整合,而且物流配送资源或体系是其关键瓶颈和痛点。目前新零售企业解决该痛点的办法主要有两种,一种是自建物流像京东等,另一种是利用社会第三方物流。若新零售企业采用前者,则对物流体系有较强的控制能力,但需要大量的前期投入,所以在现实中较为少见;若采用后者,虽对物流体系的掌控能力较弱,但前期投入较少,因此,现实中大多数新零售企业普遍采用后者。该方法是充分利用社会物流资源,通过社会物流资源的共享来解决其物流瓶颈问题。众所周知,我国物流行业社会资源极度分散,物流资源闲置或不饱和、低效运作产生浪费的现象大量存在。因此,该特征一方面体现了新零售适时响应了消费者对需求个性化与物流配送时效越来越高的要求,另一方面也体现了全社会物流资源使用效率的提升。

2.2.3真正以消费者为中心 该特征是新零售健康发展的根本。实际上,在商业界“以消费者为中心”这个口号,已经喊了几十年,但却几乎从未真正地践行过“以消费者为中心”,大多数零售企业仍然抱有企业本位的思想,仍然以引流、流量转化率或最终的消费市场占有为目标,导致不少零售企业仍然以创新各种打折、优惠券等促销手段或各种广告营销等方式为主,而忽视了对各种零售资源进行整合、挖掘和充分利用,以实现“以消费者为中心”的本质。然而,新零售是要真正地践行“以消费者为中心”,因此,新零售需要实现两个方面的转变,一是要将过去以产品为导向转变为以消费者需求为导向,要真正地去研究和了解消费者及其需求;二是要将过去以产品成本为依据的定价原则转变为以让利消费者为依据的定价原则。这就要求新零售企业:①要主动地消除不必要的中间环节,让消费者与产品制造商或品牌商直接交互(这也间接地将广告变为与消费者的直接沟通),从而消除中间成本并实现需求定制化;②要充分利用先进的网络技术、数据分析技术与人工智能技术等新兴技术进一步提高运营效率、降低运营成本,这样才能让消费者真正享受到质优价廉的产品和服务;③要打破不同渠道间的壁垒,以方便消费者感知、体验与购买为原则来融合线上线下渠道;④要深度融合物流以满足消费者越来越高的时效性要求。

由此可见,新零售的核心本质在于:对消费者的研究和了解是否到位? 是否能为消费者提供质优价廉的产品和服务? 是否真正体现了以消费者为中心? 而不在于是从线上扩张到线下,还是从线下扩张到线上。如果只关注“人、货、场”等形式或内容上的改变,则容易使人对新零售的理解陷入误区。

3 新零售与传统零售的区别

3.1 新零售与单渠道零售的差异

众所周知,无论是采用单一实体渠道,还是采用单一线上渠道,单渠道零售基本是充分利用各自渠道本身的优势,通过各种传统的营销手段或其组合来提升零售商的产品销售,如实体渠道会利用其实物体验和感知优势,而在线渠道会利用其品类与社交评论等方面的优势等,零售商关注的仅仅是销售市场的占有,其战略定位在于“更好地销售”,消费者只能从一个渠道满足其需求。因此,单渠道零售与新零售仅从表面形式上看就有很大的区别,更不用说本质上的差异了。

3.2 新零售与多渠道零售的差异

由上述新零售产生背景分析可知,多渠道只强调采用多个渠道同时作为销售和订单完成的途径,不考虑渠道间的联系以及消费者在各渠道间的转换,渠道之间存在竞争关系[23-26]。可见,从零售企业层面来看,其战略定位仍在于“更好地销售”,因此,多渠道零售仅仅是线上线下渠道形式上的叠加或组合,零售企业仍关注的是销售市场的竞争,线上线下渠道是独立经营核算、相互竞争的,并不存在优劣势的互补与利用,更不存在渠道间的协调或整合。从消费者层面来看,仅仅是从多个渠道中简单地选择一个渠道去满足需求。然而,新零售的战略定位于“更好地服务消费者、更好地让利于消费者”,因此,它消除了不同渠道间的竞争。在新零售模式下,零售商不仅需要充分利用线上线下各渠道间互补的优势资源,而且还要设计渠道间的融合机制(如库存共享、跨渠道退货、跨渠道信息融合或跨渠道订单履行等机制),充分协调好这些互补的优势资源来优化其品类选择以及其相应产品的价格和库存,进一步方便消费者的跨渠道行为。

3.3 新零售与跨渠道零售的差异

跨渠道零售主要有两种模式:一种是搜索模式,如大众点评网,可以通过其搜索一个不熟悉的店铺,然后去店铺完成消费;另一种是折扣或优惠券模式,如以百度为代表开设的一些团购网站等,主要是通过折扣或优惠券等吸引网上消费者完成团购行为,然后去线下成交,以实现将线上的需求引流到线下商店。因此,在消费者层面,消费者是在多个不同的渠道上完成同一购物的不同阶段,在跨渠道零售企业层面,其战略定位也在于“更好地销售”。虽然对于跨渠道零售而言,部分地体现了消费者在渠道间的切换,但仅仅是线上消费者切换到线下,并没有充分地利用消费者在不同渠道间的双向切换所带来的好处。

3.4 新零售与全渠道零售的差异

全渠道零售是多渠道、跨渠道零售的进一步发展,是通过分析和揭示消费者在不同渠道选择与购买行为的变化规律以及引起这些变化的关键影响因素,以利用渠道间(实体渠道、电子商务渠道、移动商务渠道)互补的优势资源对不同渠道进行融合[27-30]。但是这种融合仅仅局限在渠道之间,并没有与物流配送进行深度融合,其主要原因可能是全渠道的概念起源于美国,其在美国的发展受到了两个方面的实际条件限制:一是人口密度较低且人工成本较高,导致消费者对物流服务的需求低;二是物流基础设施与相关技术不够完善,导致物流服务的提供能力不能满足消费者对配送时效性的要求。因此,全渠道零售并不特意地强调要与物流进行深度融合,以满足消费者对配送时效性越来越高的要求,这是全渠道零售与新零售的区别之一。

全渠道零售虽然能充分地利用消费者在不同渠道间转移行为所带来的好处,并能给消费者提供无差异的购物体验,但其战略定位却在于“更好地服务消费者与更好地销售”,因此,对渠道间资源的协调、整合与利用仅需立足于企业局部层面,无需考虑让利于消费者。而新零售的战略定位是“更好地服务消费者、更好地让利于消费者”,因此,新零售需立足于整体或全局层面对不同渠道进行融合以实现供应与需求之间的精准匹配,同时也需要与物流配送资源之间进行协调与整合,以提升社会资源的使用效率,最终能更好地让利于消费者。这是全渠道零售与新零售的另一区别。除此之外,全渠道零售与新零售的差异还在于“更好地服务消费者”的程度不同,新零售需要消除中间环节实现消费者需求定制化,而全渠道零售则不需要。

综上所述,虽然零售业从传统零售向新零售的演变主要是围绕“人、货、场”三要素的重构展开的,但与阿里研究院(认为新零售与传统零售最本质的区别在于重构了“人、货、场”三要素[8])不同,本文认为传统零售与新零售的区别并不仅仅在于“人、货、场”三要素的重构,其根本性区别在于如下3个方面的转变:

(1) 零售企业的目标发生了转变,从以“货(产品)”为中心转变到以“人(消费者)”为中心。在传统零售模式下,零售企业以“有什么货”选择“卖给什么人”作为经营手段,消费者在价格的基础上只能选择固定化的产品满足自身基本需求[31];而在新零售模式下,零售企业会根据消费者的需求开展定制化产品及服务,“人需要什么”就选择“卖什么货”。因此,与传统零售对比,新零售模式能基于直接的消费者反馈进行存货管理,因而会使存货管理更加精准和有效。

(2) 从“人找货”转变为“货找人”。传统零售(全渠道可能除外)是“人找货”,即消费者去实体店寻找其所需的产品或从网上搜索寻找其所偏好的产品,而新零售是依据对消费者行为偏好数据的分析将其偏好的产品精准推荐给消费者。

(3) 供应组织结构从“中心化”转变为“去中心化”。传统零售除部分制造商也开设线下或线上直销渠道外,大多数是以某企业或平台为中心来组织分销的,是将制造商或品牌商的产品先通过区域分销商、批发商、零售商等层层中转,最终由零售商或平台企业销售给消费者,而扮演中心角色的企业可能是制造商或品牌商,也可能是零售商或平台企业,会随着其市场主导地位的变化而变化;而新零售是要消除传统零售中的中间环节,使制造商或品牌商的产品直触消费者,这样不仅会节省中间商赚取的大量差价,也降低了制造商或品牌商与消费者的沟通成本,也使制造商及时了解消费者的个性化需求、提供质优价廉的定制化产品或服务成为可能。新零售企业在其中扮演的角色仅仅是消费者触达产品的触点提供者以及消费者购物所需服务的提供方。图3直观地显示了这一转变。

图3 新零售与传统零售的供应组织结构

4 新零售给运营管理带来的瓶颈与挑战

4.1 新零售对供应链的新要求

既然新零售有别于传统零售,那么,新零售对供应链也应有更高的要求,主要表现在如下几个方面:

(1) 新零售供应链品类管理要以人为本。新零售诞生前,市场上商品品类及规模有限,“货”是主要关注点,“人”只是单纯的被动消费者,对市场没有主导地位。随着国民经济的发展与居民收入水平的提高,消费者的消费偏好与需求在不断发生改变,而人工智能、数据挖掘、物联网等新兴技术的成熟与应用使得企业无限接近消费者内心诉求成为可能,因此,在新零售时代下,消费者的地位已悄然发生了重大改变,使得传统的以生产者或销售者为主导的零售模式已经难以为继,取而代之是以消费者为中心的新零售模式[32],这就意味着新零售供应链的品类管理必须以人为本。这里的以人为本有两层意思,一是要让消费者能很方便地直接参与产品设计,使得在产品的设计与制造阶段就能体现消费者的真实个性化需求;二是品类的组织与管理要以人为本,即要能够做到让消费者在任何想要购物的时刻能触及到所需的产品,在所达的任何场景能触及到所需的产品,并能够提供消费者所需的任何体验。因此,新零售供应链品类管理即对“货”的重构不仅要注重对不同细分群体消费偏好与行为的精准挖掘,而且还要注重运用新兴技术提升消费者的购物体验。因为如今消费者的购物不再满足于商品本身,而在于其背后的价值体现。特别是对年轻一代的消费人群而言,他们对产品的需求不仅停留在购买的商品本身,而是更加看重体验过程。

(2) 新零售供应链要去中心化,以实现其运营管理的进一步降本增效。传统零售大多是通过多层级的供应链将产品分销给消费者,因此,消费者远离产品生产者,这使得生产者难以适时了解消费者的真实需求,结果导致消费者只能是产品的被动接受者,难以满足消费者的多元化、个性化需求。新零售则需要打破传统供应链的层级分销体系,实现供应链去中心化,通过搭建消费者与产品生产者直接接触的平台,让消费者能通过各种触点与生产者直接交流,真正成为产品设计的参与者,消费者需要什么,生产者就提供什么;与此同时,需要通过对各渠道或各触点的资源进行协调与整合,再通过大数据技术的应用对供应链运营实行精准化管控,消除一切不必要的资源浪费,从而提升供应链的运营效率,降低运营成本,实现为消费者提供质优价廉产品的最终目标。这意味着新零售对供应链的重构不仅关注的是以消费者为中心的供应链运营管理效率的提升,更重要的是蕴含着商品本身以外的价值延伸。

(3) 新零售供应链要能实现敏捷物流配送,提升消费者时效体验。随着消费水平不断升级与物流基础设施不断完善,消费者对网上订单的物流时效要求越来越高。美国区域电子商务包裹运营商LaserShip 委托汉诺威研究公司(Hanover Research)对3 000余名消费者进行了问卷调查,调查结果显示,近60%的受访购物者曾经为更快的物流服务付费。其中:69%的消费者为次日达服务支付了更多费用;有73%的消费者将快速交付视为在线购物的关键标准,与2020年同比增长了16%[33]。而艾瑞消费者调研数据[34]也显示,67.1%的消费者认为使用即时配送服务频次在增加。这意味着原本需要2～3天配送时间的传统物流已经无法适应新零售业务的发展,因此,敏捷高效的物流配送、安全保质的配送过程与良好的服务态度将是新零售企业未来竞争的焦点之一,就像盒马创始人侯毅所言:“未来新零售10年的核心竞争力一定是物流配送”。

4.2 新零售运营管理面临的挑战

由当前我国新零售的现状就可以大致判断出,其供应链运营管理大多仍处于较为粗放阶段,离新零售对供应链的新要求还有相当距离,因此,与消费者日益增长的要求相比还有较大的差距。即在新零售模式下,供应链要达到上述新要求还面临着许多方面的困难和挑战,其中涉及运营管理方面的挑战主要包括以下几点。

4.2.1捕捉消费者行为规律是新零售面临的瓶颈

新零售要体现以人为本,就要全面了解消费者,充分掌握消费者的真实需求,这就需要通过大数据分析适时了解和掌握消费者的行为偏好变化规律,以真正做到在不同的渠道或触点让产品精准找人。然而,与传统零售不同,新零售模式下线上线下不仅面对同一个消费市场,而且消费者在不同渠道间切换更加便捷、频繁,影响切换行为的因素也在不断发生变化,如消费者现在对配送时效比过去更加关注等。另一方面,因新兴技术的不断进步使得消费者在线上线下获得的购物体验在时刻变化,导致消费者的渠道偏好也会不断发生变化,这些都给捕捉消费者的行为规律增加了难度。除此之外,消费者需求的多样化与个性化本身也在不断变化,这又进一步给捕捉消费者行为规律增添了挑战。

4.2.2制造商产能配置与供应网络重构面临挑战

传统零售大多采用的是逐级批发或代理模式,制造商在该模式下只需按下游订单批量组织生产,难以大规模地满足消费者的个性化需求,故其产品种类相对少且批量大,其产成品一般均先运送至自己的仓库或配送中心,再按订单交期运输至下游指定的仓储地,因此,其供应网络相对简单,网络构建所涉及的因素也相对较少;而新零售的供应链是去中心化的,制造商的产品是需要能方便快速地配送至零售平台企业的区域配送中心,甚至配送至每一个门店或触点,以便能通过各触点与消费者直接沟通,因此,原先通过分销商逐级配送的网络需要摒弃,制造商需要重新整合与协调其生产、仓储资源,重构其供应网络,同时还需要考虑与下游的区域配送中心、门店布局网络相互适应与匹配,这些都会使得供应网络的重构面临挑战。另一方面,新零售要体现以消费者为中心、满足消费者日益增长的个性化需求,不仅要求制造商的生产方式须向多频次、小批量转变,还需要向定制化生产方式转变,这也给制造商的产能配置带来了不确定性与挑战。

4.2.3门店布局与配送调度规划面临挑战 消费者对体验、时效和便捷等需求的持续提升,导致了零售场所由传统零售的固定场所延伸到了泛零售、多元化场景,使得消费者的物流需求更加分散、批次频率增多,因此,传统零售采用的线上线下分立物流体系无法适应消费者要求。在新零售模式下,仓店一体化、门店下沉社区贴近终端消费者成为流行趋势,于是门店仓、前置仓等新模式纷纷涌现。这虽然降低了订单产品的物流损耗与配送成本、有效提升了人效和坪效,但门店或前置仓布局及物流配送却面临新的问题与挑战。一方面,全新的门店或前置仓布局设计本身面临挑战,因为其布局设计需要考虑新增门店节点的成本、配送成本与消费者时效体验之间的平衡,这不仅涉及区域的发展水平、社区的大小规模、交通状况等,而且还涉及社区消费者群体的个体特征分布、消费能力等。如果没有科学的理论方法指导而盲目布局,将会导致新零售企业的经营失败,如盒马鲜生在南京、上海、广州、青岛等城市就先后出现了部分门店的关停情况。另一方面,送货上门已成为新零售时代消费者的普遍要求,由此带来了从门店到消费者的“最后一公里”配送难题。能否高效低成本地解决该难题已成为决定新零售企业能否在竞争中获胜的试金石,因此,“最后一公里”的配送调度规划是新零售企业关注的焦点所在。即如何重组与协调配送资源? 如何制定配送调度计划?以便在消费者时效体验与配送成本之间寻找适合的平衡点等都是新零售企业亟待解决的挑战性问题。

4.2.4门店与配送中心的品类和库存配置更加复杂 与传统零售不同,在新零售模式下门店不仅是消费者的购物与体验场所,还扮演了在线订单配送仓的角色,而配送中心也同样担负着为门店与消费者线上订单的配送任务。这样为满足消费者日益增长的个性化需求与时效体验,门店与配送中心的资源就需要互补利用,为此,运营管理者就需要对消费者的门店与线上订单需求作精准预测,更需要精准掌握消费者在不同渠道间的切换行为并加以充分利用,以对门店与配送中心的品类配置及其相应库存补充计划进行优化协调。然而,随着消费者缺货容忍度逐步降低及需求越来越多样化、个性化,门店与配送中心实施小批量、高频次、相互协同的柔性仓储补充计划是最终的必然选择,这就对需求预测和仓储补充计划提出了更高的要求与更大的挑战,因为小批量、高频次补货不仅会造成极高的启动成本,而且也会增加缺货风险(如果不能精准预测需求的话)或者影响消费者的时效体验。因此,如何对门店与配送中心的品类和库存进行科学地配置是新零售企业面临的难题之一。

5 新零售运营管理研究面临的新机遇

在实践中,新零售运营管理面临许多亟待解决的新问题与新挑战。然而,新零售运营管理理论方法的研究远滞后于新零售业态的发展,因为本文在知网期刊数据库以“新零售”为关键词进行检索,其结果显示研究主要集中在经济贸易、企业与工业经济、宏观经济管理等领域,很少涉及运营管理领域(图4显示了相关文献涉及的学科领域);而在Web of science等期刊数据库以“new retail/retailing”为关键词检索,结果未发现有研究文献。考虑到全渠道零售与新零售较为相近,又以“全渠道”“omnichannel”为关键词在知网和Web of science等期刊数据库进行检索,结果发现,在全渠道运营管理方面存在较广泛的研究,且国内外均有学者就全渠道运营管理研究文献进行了系统性的综述。胡祥培等[19]基于线上线下融合的价值共创视角,以多主体多阶段协同优化为主线,对基于价值共创转型、协同激励研究设计、产品服务组合与定价策略、全渠道库存管理策略、物流协同配送策略等方面的研究进展进行了综述,并提出了未来研究趋势。Hübner等[35]则对全渠道履单设施网络设计、客户订单分配、品类与库存计划等方面的研究进展进行了综述分析,并发现有关需求预测、补货与退货等方面的研究还尚待探索。这里仅就消费者购买行为规律及其挖掘、供应链网络设计、门店布局与配送规划、品类与库存配置、定价等方面的相关研究作简要的概述。

图4 知网数据库有关“新零售”文献涉及的学科领域

5.1 相关研究文献简述

5.1.1全渠道消费者购买行为挖掘 伴随着零售业跨入全渠道发展阶段,消费者的购买行为也在悄然发生改变。因此,有关全渠道零售消费者购买行为及其变化规律研究受到了学者们的广泛关注,主要集中在两个方面:

(1) 影响消费者购买行为新因素的挖掘。在全渠道环境下社交媒体、口碑推荐、在线评论、支付方式等多种新因素会直接影响消费者的购买决策[36-38]。文献[39-41]中则发现,在全渠道环境下购买不受时间或空间限制的消费者的情绪或所处情境会进一步影响渠道偏好或忠诚度等,但在新零售环境下影响消费者购买行为的因素可能会发生变化,如消费者会更敏感于物流配送的时效性[3]。

(2) 全渠道消费者需求规律揭示与预测,该部分研究以实际数据驱动并结合机器学习或深度学习方法居多[42-43]。虽然这些研究对新零售环境下消费者行为与需求预测有一定的借鉴作用,但因新零售是以消费者为中心,会更加关注消费者的个性化需求与体验,而消费者的个性化需求与体验不仅会影响消费者的需求,而且可能会随时发生改变,这就使得新零售消费者行为与需求预测更具挑战性。

5.1.2全渠道供应链网络设计 在全渠道环境中消费者的购物体验、渠道偏好以及购买决策过程等与在单渠道或多渠道环境中存在巨大差异,因此,传统的供应链网络需要进一步调整与优化以适应全渠道环境[44]。然而,现有的关于供应链网络设计文献却较少涉及全渠道环境[45],而且在涉及全渠道供应链设计的文献中还有一部分集中于研究影响全渠道网络设计的关键因素和过程[46-47]。Ishfaq等[48]研究发现,不同服务模式(履单方式、交付选择、退货管理等)对供应网络的结构会产生根本影响。Yadav等[45]是少数研究全渠道供应链网络设计文献之一,他们为全渠道的可持续供应链网络设计提出了一个双目标优化方法。此外,Lim 等[49]研究了全渠道零售的最后一公里供应网络分销配置问题。Guerrero-Lorente等[50]针对全渠道在线订单的包裹承运方的网络设计问题,构建了一个混合整数规划模型,并根据模型评估了一家西班牙包裹运输公司的网络设计性能。张思敏等[51]则为求解全渠道供应链网络优化问题设计了一种利用拉丁超方抽样的免疫遗传算法,有效降低了网络成本。但已有的研究并没有融入消费者对配送时效性的要求,与新零售的要求还有较大差距。

5.1.3全渠道门店布局与配送调度 现有关于门店或设施布局与“最后一公里”配送调度的研究文献大多涉及单一渠道或多渠道,而少数涉及全渠道文献主要包括两类:一类仅考虑门店或设施布局优化。Wang等[52]构建了一个两水平优化模型来优化O2O 生鲜品体验店布局。彭扬等[53]通过引入合作实体店的密度参数,研究了线上零售商全渠道门店布局密度设置问题。Hübner等[35]对该类研究进行了综述并指出了该类研究与全渠道运营管理实践间的差距。另一类仅考虑“最后一公里”配送调度。Abdulkader等[54]研究了全渠道零售配送系统的车辆路径问题等。然而,现实中全渠道零售的运营管理需要综合考虑布局与配送调度两方面因素。赵泉午等[55]则研究了O2O 大型零售企业的设施选址与城市配送网络联合优化问题,并为解决该问题设计了基于遗传算法和禁忌搜索的混合算法。这意味着全渠道门店布局与配送调度研究本身仍处在进一步发展阶段。

而在新零售模式下,消费者需求定制化与高时效性要求决定了新零售门店/前置仓的布局以及“最后一公里”配送调度更具挑战性,因此,需要发展适应新零售特质以应对高时效性要求的相应理论与方法。王云[56]针对门店充当配送中心,通过综合考虑门店的辐射半径、门店质量和距离等因素构建了一类竞争选址模型。杨振宇等[57]针对门店被改造成前置仓,在考虑前置仓的服务半径外,还将门店的规模大小和改造数量引入选址研究。但这些研究尚未涉及到具体的配送调度。

5.1.4全渠道选品、定价及库存问题 全渠道消费者可以在不同渠道间随时切换,因此,全渠道选品、定价与库存配置优化问题极其复杂,当前有关全渠道选品、定价及库存优化研究主要聚焦在3个方面:

(1) 给定品类与库存状况的单一定价优化。Harsha等[58]研究了全渠道零售商的价格优化问题,并提出了基于商店库存分区的两种定价策略。Nageswaran等[59]则将跨渠道退货政策引入全渠道零售商定价问题。

(2) 给定品类与相应定价的库存配置优化。Hu等[29]研究了不同的订单履单策略对商店库存补充决策的影响。Chen等[60]针对盒马鲜生超市的快速履单系统研究了分布鲁棒的全渠道库存补充策略。Govindarajan 等[61]则研究了单产品在多个门店的库存补充和订单履行决策问题等。

(3) 给定产品定价忽略库存的选品优化。Li等[62]探讨了实体展厅的产品部署对零售商利润的影响,揭示了选品策略的盈利能力与消费者的进店行为密切相关。Park等[63]则以最大化预期客户展示效用为目标建立了一个混合整数规划模型来优化零售商的产品组合,并用一个汽车制造商的真实数据验证了模型的有效性。Hense等[64]在考虑随机需求、可替代产品、商店和在线仓库容量有限等情况下,为全渠道零售商选择适合每个渠道的产品集并分配适合的空间及库存水平提供了一个近似优化方法。然而,这些研究还需要更深入地考虑跨渠道需求效应、可展厅化的门店、安全库存、更多的可应用于实践的解法以及选品、定价与库存的联合优化等[35]。

由上述全渠道运营管理研究现状概述可知,全渠道运营管理研究本身还很缺乏,其理论方法仍有较大的发展空间。尽管这些相关研究对新零售运营管理决策有一定参考与借鉴作用,但因新零售不仅涉及渠道间的融合与协调,还涉及与物流配送的进一步融合协调;不仅需要满足消费者的个性化体验,还需要满足消费者的个性化需求,更需要能够让利于消费者,这就为运营管理领域的学者们提供了新的研究机遇。鉴于上述新零售运营管理面临的挑战以及全渠道运营管理研究现状,本文认为5.1～5.4节所述4个方面课题值得有更多的运营管理学者去探索与研究,以发展出与之相适应的新理论与新方法。

5.2 消费者行为挖掘与分析

精准了解与掌握消费者的真实需求,是新零售本质特征的根本要求,因此,基于大数据分析,适时了解和掌握消费者行为偏好的变化规律,以实现在不同的渠道或触点让产品精准找人是新零售企业实际运营管理所面临的瓶颈之一。与传统零售不同的是,新零售的“需求定制化”“线上线下与物流融合”和“让利消费者”等特征使得影响消费者行为的因素变得更加复杂化,这就意味着针对传统零售发展起来的消费者行为理论并不适用于新零售环境,亟待有学者去研究包括影响行为的关键因素、消费行为变化规律、需求预测方法等新的行为理论与方法。

5.2.1影响消费行为关键因素挖掘分析与评价

在新零售模式下,消费者不仅可以跨渠道或触点接触到几乎无限的产品和服务,还能获得由零售商、制造商与第三方信息提供方提供的信息以及消费者评论信息、甚至社会共享信息等,而且会更敏感于物流配送的时效性[3]。消费者在享受这些便捷的同时,也在无形中留下了大量数字足迹,这就为研究者提供了比从前更好的机会去挖掘消费者的行为偏好并揭示其变化规律,如可以追踪消费者的每一次点击以及在每一个触点的每一个个体的每一个行动等,研究分析消费者对价格、库存、质量、店铺位置、产品多样性和关联性、配送时效性等的敏感度及其变化规律,挖掘驱动这些变化规律的新因素,如线上线下整合程度、融合机制、信息质量、娱乐性消费和配送方式等。基于挖掘出的新旧影响因素,研究如何科学地细分消费者人群及产品属性以及如何科学地设计和选择评判这些因素影响不同群体消费者选择行为的指标体系和评价方法等。这些研究对新零售企业营销与运营策略的制定起到至关重要的作用,如盒马鲜生通过挖掘分析消费者线上线下购买的历史数据,制定了精准的促销推荐计划以刺激消费者需求;亚马逊则通过分析线上消费者浏览与购买数据来决定在新开的实体店中展示和销售的产品类型。

由于新零售模式下消费者能便捷地在不同渠道间进行切换,因而消费者的消费路径变化规律是复杂且非线性的,需要重审渠道融合后线上线下的作用并研究新的评价体系与方法;需要从消费者购买前后的评论信息和选择行为、信息收集的接触点数量、在每个过程经历的时间等3个维度,分析并揭示消费者的消费路径与行为的变化与规律,但这方面的理论研究仍处于起步阶段。

5.2.2消费者需求预测方法 新零售消费者需求预测需要考虑到新零售引起的复杂性,如线上线下带给消费者的购物体验在时刻变化,导致消费者的渠道偏好变化规律难以捕捉;预测使用的数据(如消费者的购买历史数据、购买意愿或偏好、影响购买决策的因素等)更多、信息源(如消费者评论信息、社交网络信息等)更多、可供选择的配送方式也更多等又进一步增添了预测复杂性。此外,新零售模式下消费者对配送时效更加关注,即新零售消费者需求预测也需要体现消费者对配送时效的敏感性等,因此,需要进一步研究与发展新的更适合、效果更好的预测方法,如针对不同渠道、不同的消费者群体与不同的产品属性,研究构建新的消费者选择模型,使得新的选择模型能够融合消费者的点击与浏览历史信息、类似产品的购买历史信息、消费评论信息等;探究驱动消费者选择决策的关键影响因素到产品需求函数的映射关系,然后研究相应的消费者需求预测新方法;研究探索融合物流配送对不同渠道或触点的消费者需求的影响机理与规律,以及基于不同的机器学习技术的数据驱动的消费者需求预测方法等。

5.3 制造商柔性产能设计与供应网络重构

在新零售模式下,制造商的柔性产能与供应网络设计研究需要体现新零售特征,即从供应层面研究如何对包括数字资源在内的全生产要素进行重构,以提升制造商生产与供应网络的柔性,进而满足消费者不断变化的个性化需求,真正实现新零售“以消费者为中心”的理念,研究主要包括柔性产能设计、柔性供应网络重构等。

5.3.1柔性产能设计 传统的产能设计理念大多是以制造商为本位,即只考虑自己拥有的技术、资源与能力规划产能,然后根据事先规划好的产能成批生产出产品,无需考虑终端消费者的体验,其涉及的因素相对简单而且不确定性程度也较低。新零售实现了供应链去中心化,制造商能直接面对终端消费者并即时了解消费者的真实偏好与需求,所以新零售要求制造商能实现定制化、小批量、多频次生产与供应。因此,研究柔性产能设计时就需要考虑更复杂的因素,如产品设计时需考虑如何实现定制化生产? 生产能力柔性需达到何种程度? 生产过程与资源柔性如何设计等,这些都需要在运营成本与消费者体验之间寻找平衡,不仅直接关系到具体生产批量的调整、产品的切换频率,而且也关系到仓库或配送中心的整合与布局以及供应物流的柔性等。

5.3.2柔性供应网络重构 传统的供应网络设计理论方法是根据制造商自己的工厂、仓库或配送中心布局,以下游零售商的订单信息为需求信息,先将成批的产成品运送至自己的仓库或配送中心,再按订单交期的先后交付给下游零售商,基本上无需考虑新零售要求的定制化、小批量、多频次供应。此外,考虑到新零售的线上线下融合、库存共享与消费者的时效性体验等因素,制造商有时还需要直接配送至门店,这就给研究制造商柔性供应网络重构方法提出了许多新问题,例如如何整合社会仓储与物流资源使制造商的供应网络更贴近消费者以提升消费者的时效体验,另一方面也能通过资源共享降低运营成本;如何与柔性的产能相匹配,如何适时地利用互联网数据去感知不同区域、不同时段的消费特征,又如何与定制化、小批量、多频次生产方式相适应等,这些都寄希望有更多的学者去探索数据驱动的柔性供应网络重构方法。

5.4 新零售门店布局和配送调度规划

新零售门店布局和配送调度规划方法研究需要充分考虑到线上、线下和物流的融合特征,在遵从以消费者为中心的理念基础上,探索新零售企业的门店/前置仓或仓储中心的布局新方法;围绕新零售企业最后一公里订单配送和服务门店消费的需要,研究门店/前置仓或仓储中心从订单下拨、拣货、再到物流配送调度等全流程数学模型和优化决策方法,为新零售企业的门店布局和配送物流决策提供有效的理论支持。具体研究可包括:

5.4.1门店与配送中心布局 传统零售的线上线下分离且远离消费者的配送网络难以发挥新零售的优势,致使现实中的新零售企业纷纷下沉配送网络并整合线上线下物流,如盒马鲜生、每日优鲜等通过开设在地理位置上更贴近消费者的门店和前置仓,以履行其订单分拨和配送职能,此时订单不再下拨至配送中心,而是根据情况下拨至一个或多个门店/前置仓,使订单能直接配送至消费者手中。那么,在不同的场景下如何更科学、合理地布局就给研究者们提出了新的问题与挑战,如门店的不同作用(如品牌展示、产品体验、配送时间降低等)该如何衡量;考虑供需差异化的门店/前置仓选址与布局优化问题,如开设什么类型、多大规模的门店? 是开设正规的门店、旗舰店、还是百货店内的若干柜台? 多址、异质或同质门店/前置仓与配送网络的优化设计方法;配送网络的库存共享和柔性应对策略等。

5.4.2订单分拨与配送调度 新零售模式下,传统电商采用的大波次订单分拨、集中拣货、以订单为单位逐级下发配送的模式不再适用,因此,开展针对线上订单整合分拨、拣货作业协同、以及终端配送调度优化策略等研究显得非常必要。例如,针对门店是前店后仓情形,根据线上线下消费数据,研究线下展示区与仓储、配送区的面积配比,以平衡商品展示需求和物流作业效率需求;针对门店的展示区也是仓储区情形,研究如何优化店面货架与通道布局以提升顾客体验和拣货效率;针对多源仓配送情形,基于实时需求订单数据,优化订单分拨波次,研究订单的拆、合与分配策略以及配送调度与路径规划策略;基于消费者对产品的价值感知和配送时效上的差异,研究如何设计激励机制来引导消费者根据需要选择适合的配送时限,以提高配送资源利用效率等。除此之外,也需要开展物流与配送服务的“优步化”研究,以便充分利用社会物流与配送资源来降低新零售运营成本。

5.5 新零售选品、定价与库存配置

与传统的选品、定价与库存配置研究相比,新零售模式下线上线下的选品、定价和库存配置研究一方面面对的环境更加复杂,如线上线下与物流相互融合、消费者更容易感知商品信息、更注重体验感获得,选品更需体现个性化与差异化等;另一方面拥有更复杂的信息数据。因此,探索如何有效利用多源异构数据,以研究出新零售模式下线上线下选品、定价与库存配置优化新方法,是今后运营管理领域极具挑战性的研究方向之一。

选品、定价与库存配置是零售运营管理最基本的决策活动,其相关研究可以追溯到很久前,但是它们大多是相互独立开展的,即忽略不同决策间的相互影响,如传统的优化选品理论方法通常都是在给定产品的价格与库存的情形下发展的,而且也主要针对的是线下渠道如某个具体店面。随着电子商务的发展,优化选品研究转变为线上渠道的页面展示决策研究(如首页应该展示哪些产品或品类,以后的各页面应该依次展示哪些产品或品类等),因为在线渠道不再受空间的限制。由于选品问题的复杂性,目前尚未发现有选品、定价与库存配置的联合优化研究,但有一些两两联合决策的研究,如选品与定价、选品与库存或定价与库存等的联合决策研究,其中以定价与库存的联合决策研究居多。然而,这些两两联合决策研究大多数针对的是线下渠道,少数针对在线渠道的研究主要是讨论定价与库存的联合决策,而本文的研究是需要考虑线上、线下渠道与物流的融合。因此,可以由易至难开展如下研究。

5.5.1独立决策方法研究 即给定其他两方面的决策,而研究另一方面的决策优化方法,如可在考虑线上、线下与物流的不同融合机制下(如库存共享、订单履行方式、信息融合机制和跨渠道退货机制等),分别研究门店的选品与在线页面展示决策,如每个门店每一天应该配置哪些产品(而不是像传统的按月或季度进行选品,因为每一天门店面对的顾客群是不同的),在线页面每一分钟应该如何展示等;给定门店选品、在线页面展示与相应的定价,研究门店和配送中心的库存配置决策优化方法;给定门店选品、在线页面展示与相应的库存,研究门店与在线产品的价格决策优化方法等。

5.5.2联合决策方法研究 可在给定某品类产品的价格体系下,研究其线上渠道的页面展示决策、各线下门店的产品组合选择,以及各门店和配送中心的产品库存水平联合优化问题;在给定产品的初始库存水平情形下,研究零售商的动态定产品组合选择及其相应的产品定价联合优化问题;在给定各期内线上线下的产品组合情形下,研究零售商的多期动态产品定价及其相应的库存配置联合优化问题;在给定各期内某品类产品的价格体系情形下,研究零售商的多期动态产品组合选择与其相应的库存配置联合优化问题等;更具挑战性的是研究新零售模式下线上线下选品、定价与库存配置的联合优化问题。

5.5.3多新零售企业的竞争选品与定价 由先前的新零售发展态势分析可以看出,新零售发展迅速,短短几年时间在业界已经出现了多种不同的新零售模式,使得新零售市场的竞争也日趋激烈。这也给新零售企业的选品、定价优化问题研究带来了更大的挑战,因为此时还需要考虑竞争对手的决策对自己产生的影响。因此,多新零售企业的竞争选品、定价优化问题是值得探索的。此外,在实践中也出现一些既竞争又合作的现象,如沃尔玛与京东合作实施线上线下共享库存策略,既提高京东的配送效率也提升沃尔玛门店的库存周转率。这种既竞争又合作的行为导致竞争选品与定价问题变得更加复杂,故在竞合模式下新零售企业如何整合内外部资源可以更有效地给消费者提供价格合理的更好产品也亟待探索研究,如以销售相同品类产品的多个新零售企业为研究对象,分别在不同的库存管理策略(如某一合作方统一管理和分散式管理库存等)、不同的订单履行方式或不同的品类决策模式下(如分散决策、协商决策或品类领队等),探究多新零售企业在商品互通合作情形下的竞合选品与定价方法等;以合作提供场景式服务体验但销售不同品类产品的多个新零售企业为研究对象,分析与捕捉这种合作互通的销售场景的广告效应或引流作用,进而研究各新零售企业如何优化各自线下场景展示的产品组合和线上销售的产品组合以及相应的定价问题等。

6 结语

新零售在我国的实践与创新为零售业的未来发展既提供了机遇也带来了很多运营管理上的挑战,同时也为广大科研工作者提供了许多新的研究视角和研究机会。本文从梳理新零售的产生背景出发,对新零售概念进行了解读,并总结归纳了新零售与传统零售的区别以及新零售的本质特征,在分析新零售企业实际运营管理中面临的问题与挑战的基础上,初步提出了新零售模式下运营管理研究亟待开展的一些新研究课题,期望有更多的科研工作者投入到“研究中国问题”中来,建立新零售模式下零售企业运营决策的新理论与新方法,为我国新零售模式的有效实施提供指导和理论支持,以进一步提高我国零售企业的整体管理水平和市场竞争力,为用中国的理论去讲好中国故事贡献智慧。

该文是基于近年来对新零售的一些思考与认知基础上撰写的,一定还有很多不妥之处,欢迎大家批评指正,同时也希望有更多的学者来推动新零售运营决策理论方法研究。