企业管理数字化转型的要点和发展措施探讨

毕宏伟

（中国能源建设集团宝鸡铁塔制造有限公司，陕西 宝鸡 721000）

数字经济背景下，加强企业数字化转型成为学界关注的焦点，但很多企业在面对数字化转型问题时，又陷入“不转型等死，转型找死”的两难困境。据国家信息中心披露的相关调研数据显示，一些企业缺失应有的数字化转型能力，导致“不会转型”；一些企业因转型成本过高而“不愿转型”；一些企业因转型“阵痛期”长而“不敢转型”[1]。从实质上来看，数字化转型，简言之就是由工业化管理模式向数字化管理模式的变革。数字化转型的核心是将现代数字技术引入到现代企业管理实践中，通过数字化手段来重构企业生产、运营、管理等机制。有学者认为，数字化转型需要打破传统工业化管理格局，推动企业生产、运营、管理走向智能化。如对传统生产流程进行变革，以降低成本；对企业营销模式进行信息化管理，以提升营销精准性；对企业资源进行数字化管理，以提升资源管理高效化[2]。因此，企业管理者要结合行业特点，抓住数字化转型的关键点，确保各项管理要素的数字化重构目标达成，以提升企业核心竞争力，为企业实现全面数字化管理创造良好条件。

1 企业管理数字化转型的要点

大数据、物联网、移动平台等现代信息技术为企业管理数字化转型提供了有效支撑。一些企业引入网络办公系统，在不见面或少见面的状态下协同推进企业管理工作的落实，增强了企业运营韧性。

1.1 企业管理数字化转型的3 个基准点

企业管理数字化转型中，一些企业将“管理”作为核心主线，围绕“管理”对业务、流程进行数字化变革。这一思路虽然在管理中运用了信息技术，但管理粒度不够精细，管理文档看得见却不能被复用。在管理中所积淀的业务数据，也是以文档形式存在于信息化系统中，当业务流程稍微变化，管理文档就可能不再适用，降低了管理的灵活度、动态性和有效性。因此，数字化转型的目标要指向“数据共享和智慧协同”。要想实现企业管理自上而下的数字化转型，必须把握3 个基准点：一是坚持“以成本管理”为主线，将管理业务进行有效整合；二是坚持“以商务业务财务一体化管理”为核心，确保管理数据共享共用；三是坚持“高效运营”为目标，满足企业多层级、高效管控的需要。

1.2 企业管理数字化转型要分批次展开

企业管理数字化转型工作的展开需要成立专门的数字化转型管理部门，将核心业务系统建设、主数据系统建设作为重点任务，分批次推进企业管理数字化战略。第一批次，围绕核心业务系统，以线索管理为起点，打通“线索、机会点、立项、投标、合同”全过程管理，确保企业营销管理全程在线。同时，要从时间、数量、价值三维度引入计划管理，确保企业物资全程状态跟踪。将企业合同收入、目标成本、实际成本进行三算对比，为成本全程状态管控创造条件。第二批次，做好核心业务支撑系统建设，包括协同办公系统，人力资源管理、财务管理、绩效管理等系统的整合。第三批次，引入优化、补缺、提升机制，对企业整个信息化系统进行整体完善。如针对物资装箱、现场库存管理中管理与执行脱节等问题，可以利用“条码管理系统”实现物资现场动态管理。另外，引入BIM 管理、知识管理、档案管理等系统，优化企业核心业务管理模式，提升企业信息化系统的易用性。

1.3 企业管理数字化转型要做好总体规划

企业管理数字化转型作为系统性工程，企业管理者要立足企业，做好总体规划，确保持续改善。每项系统的开发与建设，要对接业务类型，逐步落地。不同业务，因其自身特性，要建立与之契合的系统支撑环境。比如，在项目管理业务中引入“PU+P6”系统，在人力资源管理中引入电子人力资源管理（Electronic Human Resource，EHR） 系统。在企业数字化转型实施中要考虑两点：一是重要性。从企业发展战略上，按照重要性进行分步推进。重要的业务要先上，不重要的业务要后上。同时，要引入价值链管理理念，分段做好各项系统的重构。二是紧迫性。对于紧迫性业务系统的开发要优先实施。比如物资发运管理、现场管理等，在线营销系统、财务管理系统、绩效评价系统等。

2 驱动企业管理数字化转型的主要动力

数字化转型成功企业的一般路径为：首先，引入信息化技术手段，对企业管理业务、流程进行数字化应用，掌握和积累企业管理的相关数据资源；然后，增加新的数据采控点，以提高数据质量，进而发现企业管理中存在的问题；最后，对问题进行会商，提出改进措施，并利用数字化技术来改进企业管理模式，以确保企业管理决策的精准性。

2.1 客户是第一维度

对于企业管理，加快推进数字化转型，其目标在于增强“可持续为客户带来价值的能力”。企业管理者要立足企业自身，寻找持续盈利的关键点。通过变革管理方式，优化管理流程和服务，以更好地提升企业资源的配置效率。数字化技术为企业数字化建设提供了支撑，也为企业搭建了端到端的价值链和业务架构[3]。企业管理者要围绕“客户”展开数字化转型，更精准地了解客户需求，更精准地贴近客户，更精准地服务客户。由此，企业管理者要全面整合企业内部关系，从总公司到分公司，从公司管理部门到其他部门，从部门到岗位，要在管理目标的分解上，细化每一举措，使其能够恰到好处地发挥管理效能，推进企业业务逻辑、业务流程、数据资源的顺畅衔接。

2.2 产品是第二维度

企业管理者在实施数字化转型过程中，要将“产品”作为打造企业核心竞争力的重要载体。“产品”可以是具体的产品，也可以是服务。要想“产品”的质量好、制造成本低、服务优，就需要对产品的生产、制造过程进行标准化管理，引入质量控制体系，纳入成本控制管理。如以交付成果为导向的工作层级分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），成本分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS），对接项目的层级结构（Resource Breakdown Structure，RBS） 等。利用标准化管理明确每个生产流程的控制点，将资源、成本、进度、质量等方面进行综合、全面测量，提高“产品”的质量。

2.3 效益是第三维度

企业管理最终要实现“利润最大化”，管理者与经营者都会聚焦企业的效益目标。对于某一个项目，可以利用“收入”，减去完成项目所用的“成本”，剩下所得就是“项目效益”。在企业管理数字化转型中，对“效益”目标的达成，通常需要核算整个项目的实际收入和实际成本。项目任务完成得越快，收入就获得得越快，成本控制的效益就越好。由此，企业管理者要通过成本控制，来动态调控资源管理、计划管理、工时管理、现场管理等内容，以更好地降低项目完成的实际成本。

3 企业管理数字化转型的创新举措

数字化转型，对企业管理者而言，要引入数字化技术，对现有的企业管理模式进行变革和优化。这一变革需要采取多种措施来重构生产方式、商业模式和产业形态，为企业建立全新的经济增长点。

3.1 基于产品生产过程的数字化重构

企业管理数字化转型，要聚焦产品的生产过程，利用数字化技术，优化产品设计、研发及生产制造过程。产品是企业的核心，数字化转型要通过对产品生产、制造流程进行梳理，利用数字化技术，充分发挥数据驱动优势，确保产品生产过程满足端到端的数字化重构需要。主要从四方面来实现：一是深入、全面了解客户的真实需求。深入客户，了解客户对产品的真实体验，以客户体验为驱动力对产品设计进行重构，对各项生产措施进行完善。二是结合企业自身实际和行业特点。数字化转型不是一味地引入数字化技术，而是立足企业现有条件，从整个管理层面对企业产品进行数字化重构。比如，建立产品成熟度评估指标体系，利用该评估指标体系对企业产品进行多维度评估，为企业产品的规划、研发、生产提供规范指导。三是建立具有较高精密性的产品研发体系。企业在产品设计、生产数字化重构中，要引入“基于模型的系统工程”设计方法。将企业传统文档化设计转变为以数字建模为主的系统化设计。如数字化研发平台，要能够整合多种专业的设计工具，能够确保各项技术规范、设计规范有序落实，能够为产品设计、生产提供多种模型库及相关参数，确保企业各部门、各专业人员能够在统一的平台上进行协作分工。四是促进“制造执行管理”与“产品数据管理”深度衔接。产品从研发设计到生产制造过程的数字化转型，要确保各个环节都能够顺畅衔接，这样才能确保企业产品契合市场需求。

3.2 基于运营管理过程的数字化重构

企业运营管理，其内容主要是基于企业经营活动，引入计划、组织、协调、控制等内容来提升企业运营效率。不同企业，因行业差异性，在运营管理模式上也存在不同。但总体而言，企业运营管理，就是要对企业信息资源、财产资源、人力资源、物力资源等进行优化配置，以确保最有效的投入，来获得最大化的产出效率。企业管理数字化转型，要围绕企业经营活动来展开，将企业发展计划、企业合同、生产项目等作为基础，利用数字化重构来促进企业各项核心业务、关键资源管理、战略管理等目标的达成。一是对企业核心业务进行数字化重构。核心业务，在计划执行、项目执行、合同执行过程中，涵盖企业多元化经营业务，利用数字化技术来满足各项要素能够平稳、有序落实。二是对企业关键资源进行数字化重构。关键资源，如财力、物力、人力等，借助于数据整合措施、数据治理措施，引入多元化分析模型，来挖掘企业数据资产的潜在价值。三是对企业战略进行数字化重构。企业战略，需要建立量化的绩效考核措施、指标化的目标体现，以及数字化的战略规划模型，便于企业战略规划稳步推进。企业运营管理过程，信息化技术的应用，从信息共享和有效利用上，通过各类软件系统工具的辅助，为企业搭建全新的数字化管理体系，其具有智能性、全场景、全感知特点。比如，在具体应用场景设计中坚持“基于数据的智能应用”，重点搭建“统一数据底座”，实现企业数字化运营系统与其他管理平台实现一体化管理。

3.3 基于供应链的数字化重构

企业管理数字化转型，不仅要关注企业内部的数字化重塑，还要对接市场竞争，转变企业管理发展观念，引入供应链理论，深入行业做好企业上游与下游的有效衔接。宏观上，供应链数字化重构，要确保企业信息化技术变革与行业技术准则、法律法规相顺应；微观上，企业管理者要利用数字化技术，来降低供应链的全链成本，通过建立高效的协同发展机制，做好与其他企业、产业的深度合作，提升企业管理竞争力水平。一方面，加强企业底层基础信息设施的建设，从数据集成、机器人物流、数据采集、智能控制等方面，将物联网技术融入到供应链数字化建设中。另一方面，企业要优化采购供应部门，搭建数字化供应链平台，确保各种原料的采购数量、质量、内容清晰。利用云端平台，促进云共享、多工序、多工厂间的有效联通、协同作业。

4 结束语

数字化转型助力企业管理模式的重构，需要依靠信息科技创新，通过数字化来促进企业管理高质量发展。对于企业而言，推进数字化转型，不仅需要对现有的管理机制、运营模式进行变革，还要投入更大的资金来支撑企业数字化转型的各项投资需要。企业管理数字化转型，在管理要素的数字化重构中，协调各个环节间的有效配合，使其达成完整的有机体，顺应企业的未来发展。