集团企业财务共享中心构建问题及建议

马威

摘要：随着信息技术发展越来越快，集团企业财务共享中心建设迫在眉睫，标准化的流程降低成本，提高效率，但是也存在一些问题。文章阐述了共享中心构建对集团企业的意义，组织框架、工作流程和信息系统的构建是集团企业财务共享中心的构建要素，还存在人员配备不合理、系统不够完善智能、难以实现标准化、监管难度大，财务信息风险高等问题，提出培养人才，完善财务系统，智能体系和建立合理的企业管理机制及风险评估系统的解决方案。

关键词：集团企业；财务共享中心；管理机制

一、共享中心构建对集团企业的意义

第一，集团企业是个庞大的组织，机构设置多，涉足行业多，业务类别繁杂，地域空间大，导致会计核算复杂，对下属各子公司管控力度不够，设置共享中心有助于强化集团公司战略管控，推动各项法律法规制度彻底贯彻实施。有效控制财务风险，规范各单位的经营行为，以防发生廉政风险。

第二，集中核算的特点，通过财务组织、业务流程及人员重组，实现从数据的源头开始监管，确保财务数据的完整性、准确性、及时性，实现大量重复性的会计核算工作程序化、标准化，有助于基层财务人员从冗杂的基础核算脫离出来，提升办事效率和水平，从基础的工作中向服务产业发展转移，及时汇总科学分析，为经营管理层提供高质量的财务信息，降低人工成本，提高产品核心竞争力。

第三，共享中心有助于进一步提升财务信息化水平，促进财务管理升级，更好地服务全集团的发展战略。在互联网时代，市场机会转瞬即逝，集团对财务信息要求越来越讲究时效性和完整性，所以，集团公司对于依靠财务共享中心来解决实现降低成本，提升服务质量，要求财务信息的时效性和精细化。

二、企业集团共享中心构建要素

（一）组织框架构建

在获得集团领导同意后，组织各单位财务人员成立共享中心或者重新招聘社会成员，以达到满足集团要求。主要有会计部门、资金管理部门、网络管理部门、法律监督部门等多个部门。

会计部门，主要是负责各业务发票的报销审核、会计凭证生成及有关会计预算的控制。各子公司的银行印鉴和银行网盾由资金管理部门管理保管，还有收款单位账号及户名的审查核对，确保收款单位的准确无误。网络管理部门负责网络的安全，保障资金网上安全，防止黑客袭击，同时也肩负着解决网络系统的维护与修复，各单位审批流程、节点的权限分配，维护网络安全稳定，使各单位的运营正常进行。可由数字媒体部门的相关同事兼职。法律监督部门利用会计相关制度，法律章程，各单位的内部制度，处理协调各个单位因工作分歧产生的纠纷，利用法律的武器，保障合法权益。多个部门联合一起，共同完成共享中心的建设。

（二）工作流程构建

建立大体框架，业务流程与财务管理脱节是目前很多企业财务管控的通病，而推进实现“业财融合”又是构建财务共享服务中心的重要目标之一，建立财务共享服务中心的初心和重点是对工作流程的重建和简化。通过利用现代化的技术手段，将集团各公司的物流运营、人力资源、资金管理、信息流量等进行有效整理合并，构建出“公司业务部门—公司财务部门—公司业务部门主管领导—公司财务部门主管领导—集团财务领导（超一定额度）—集团主管领导（超一定额度）-集团共享中心一级审批—集团共享中心二级审批”的主要业务流程，看似繁琐复杂，实际上能有效总结归纳实际业务发生的情况，批量式的处理模式，能有效提高工作效率，节约时间。

（三）信息系统构建

集团财务共享中心能够使企业实现线上报销、手机端APP审批、发票电子影像、电子发票与税务管理系统连接验真伪、财务资金管理、电子会计档案等全面财务管理需要，助力建设管控与服务并重的财务共享中心。这需要信息系统的支撑。

财务共享中心信息系统模块主要包括线上报销模块、业务模块、运营模块等。这些模块帮助企业完成与财务核算等系统的连接。线上报销模块是集团收集财务数据的开始，从报销人费用申请到报销费用、领导线上审批、财务审核等全程，还可以主持业务数据自动推送生成报销单，实现业务数据的追溯和联查，给各级用户提供追根溯源的查询功能。对于领导们的线上审批，不仅可以实现电脑端，更能实现手机APP移动审批，制作一个简单APP，和电脑端无缝连接，领导们从此实现在手机上审批，不再是一堆人排着队，堵在门口纸质审批，实现了随时随地审批，减少了人员聚体，交叉感染病毒的风险。业务模块是集团共享中心人员处理业务的地方，他们能够对上传的单据查看电子影像、稽核和复核，资金支付，生成凭证等，是共享中心操作管理一体化的标志。运营模块是财务共享中心的基础信息管理模块，包括流程定义、组织定义、节点设置、参数设置以及作业管理、绩效管理等。

三、集团企业共享中心建设存在的问题

（一）人员配备不合理

一方面，在信息技术普及的今天，集团信息智能化，推广共享中心，时间紧任务重，未能到各分公司做深入调研，了解各公司不同业务流程，导致融合度差，不能从根本上减轻会计人员工作负担，提高工作效率问题。另一方面，会计人员面临工作流程及工作任务质的变化，以前的会计都是确认、计量、记录、报告，是业务的实时报告者，共享中心成立后，都是从各集团下属公司抽调的人员，经过一段培训上岗，业务水平参差不齐，会计知识储备不够，对各个公司内容掌握不清，每天面临重复的工作，不能就真实性做出判断，影响账务处理。财务知识水平有限，不能从核算会计到管理会计。

（二）系统不够完善智能

在共享中心未上线之前，各单位拥有自己独立的财务软件，如科迪通、云因等，共享中心上线完全打乱了以前安静的流程，技术上需要研发团队一方面求同存异，在共享中心运行正常的前提下，自动生成凭证，是需要大量人力和物力的支持，集成端口难度大，技术支持跟不上，同时，集团下属那么多单位，业务情况复杂，有时是无法保证与实际一致。另一方面，系统之间衔接技术不完善。各单位业务和财务有自己一套系统，在衔接以前财务软件上找到安全的着陆点。

（三）难以实现标准化

集团成立共享中心就是想对企业财务流程的再造，财务共享中心成立势必对集团、公司、项目部的财务组织和财务人员影响颇深，特别是施工企业，单位的特殊性，要求必须具体问题具体分析。另一方面，现在大集团都涉及不同领域业务，各业务都有自己的一套运营模式和运营标准，难以标准化，强制实施，势必影响人员的满意度和办事效率。

（四）监管难度大，财务信息风险高

集团财务共享中心作为标准化的产物，他们的主要工作是会计核算、审核原始单据、自动批量生成凭证，他们往往都是管理好几个单位的财务核算，没有精力对财务实际情况进行监督，而且共享中心财务人员与发生单位业务相分离，并不能对第一手情况全部掌握，信息不对等就产生问题了，这样会产生一定的业务风险和财務风险，对实际发生业务的真实性和可靠性不能监督，致使不能保证财务会计信息的精确性。另外，由于业务流程的操作没有按时完成而被迫结束流程，使得审核过程形同虚设。

四、企业集团共享中心建设建议

（一）培养人才

集团成立共享中心时，深入各下属单位，了解各单位财务工作，找出其中的共性，加以融合，区别他们的个性，加以突出，从根本上减少可以机械化的工作，减轻会计的工作量。加强人才培养，合理安排人员岗位，轮值轮岗，制定详细的规章制度和保密措施，定期培训最新会计制度和法规，提高服务意识，落实监管职责，做到运行规范，提高财务管理效率与质量，推动财务管理转型升级与机制体制创新。

（二）完善财务系统，智能体系

共享中心依托的是信息化技术，前期投入是共性的信息化产品，硬件设施，后期需要根据集团的特点，加以完善，根据各个单位不同情况，私人订制，各单位配备专业会计管理员，在管理好各单位大数据的同时，做好各种软件端口的衔接，使数据的输入输出无障碍。专人管专线，责任到人。同时，能建立与税务局系统无缝连接，使得上传的发票能第一时间在税务局系统查验真伪，不仅要与本省的税务局系统，还有全国各地的保持一致。若有问题及时发现，减轻财务人员负担，减少后顾之忧，保障集团的利益不受损害。另外，能根据最新的会计制度更新软硬件，升级满足业务需要。比如：电子发票能重复打印，系统能否验证是否重复报销等。还要健全企业信息系统，安全稳定才是基础，是保证财务信息不被泄露，良性互动的前提。

（三）制定合理的企业管理机制

良好的企业管理机制有助于将业务人员和财务人员紧密联系在一起，是构建共享中心的基石和保证。与此同时，在制定共享中心标准化流程时，遇到办理特殊业务时，应该适当地根据实际发生事件，在符合法律和财务制度的基础上，增加灵活性，可以增强财务会计人员与业务人员的良性互动，激发公司员工的工作积极性与创造性，可以结合各公司的不同特征，优化财务信息采集方法，保证财务信息完整和合理。

（四）建立风险评估系统

在会计核算符合规定的基础上，建立风险评估和风险预警机制。在财务共享中心的运用平台上，开发财务风险评估系统，根据运算法则、活动时间、活动范围等计算实际值并与临界指标对照，并且结合相关财务核算数据和预算数据，对评估有重大财务风险的单位进行风险预警，为实施财务监测提供有力保障。另外，根据财务共享系统，整合费用、成本、收入、税务等各系统，打通任督二脉，使不同部门和不同流程联系更加紧密，消除信息传播障碍，可以更直观更全面地查询数据，收集财务数据。打造具有财务监察特色的监测平台、智能化分析平台，实现财务与业务一体化的持续性风险评估和自动化监测。

参考文献：

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（作者单位：大象出版社有限公司）