国企深化改革背景下财务管理转型探究

文/夏洁琼（舟山海洋实业发展有限公司）

在国企深化改革的背景下，财务管理需要以企业发展目标作为根本依据，针对企业风险管理、资金营运、投资决策等方面开展一系列管理活动。这就需要国有企业重新界定财务部门的工作职责，赋予其较高的管理职能权限。通过开展顶层设计，实现财务管理与业务管理的相互融合，并且在国有企业内部建立起全过程财务管理模式。力争通过这一途径，实现资源高度整合与高效利用，推动国有企业的健康平稳发展。

一、国企财务管理转型的意义

（一）提高企业日常管理及决策水平

所谓财务管理转型，就是赋予会计核算人员一定的管理权限，其职业定位从传统会计转变为管理会计。管理会计有权参与到企业日常经营管理当中，尤其针对企业核心业务的实施过程进行动态监管，由此构建业财融合模式。当企业高层管理者带领核心管理团队共同商讨重大战略决策时，财务人员要凭借目前所掌握的财务数据及相关分析，从全局化和专业化视角出发，针对当前局势进行深入系统的分析，并且提出合理化建议，确保各项管理决策和投资决策的科学合理性与客观性。由此看来，当国企财务完成管理转型之后，整个财务部门和会计人员将承担起相当重要的管理责任，负责帮助企业合理规避各类经营风险，确保企业朝着发展目标持续迈进。

（二）加强企业防范财务风险的能力

企业在开展财务管理转型的过程中，需要构建起与之相配套的财务内控机制。这就意味着财务部门需要从内控管理这一层面着手，结合企业所处行业特点、经营现状以及发展规划这几个重要方面，针对企业经营发展过程中可能存有的财务风险进行提前预测与精准识别。在此基础上，制订相应的风险防范策略和应急预案。通过这一途径，不仅可以将风险发生的可能性及其负面影响降至最低，还可以使企业现有的财务管理体系得到进一步完善，从而加速推动企业财务管理职能上的转型升级。最终在企业内部，同时构建起完善的风险管理体制和财务管理体系，这无疑对企业后续发展起到非常重要的保障作用。

（三）充分挖掘财务人员潜能提升队伍素质

国有企业如果想尽快地完成财务管理转型，切实发挥出财务部门及管理会计的内控职能，一方面要帮助财务人员加快完成思想观念和工作理念的更新，使其意识到工作职能上的转变所带来的各种变化，在工作岗位上注重提升自身的责任意识、风险意识以及管理水平。另一方面，国有企业要通过业务培训、绩效考核、内部竞聘等一系列举措，全面提高财务人员的专业水平与职业素养。还要出台长效激励措施，充分挖掘出每一名财务人员的个人优势与内在潜能。只有这样，才能在完成财务管理转型的同时，发掘具有培养潜力的人才，使其为企业发展贡献个人聪明才智，使企业人力资源得到高效合理的利用[1]。

二、国企深化改革背景下财务管理转型趋势分析

（一）由核算型向管理型转变

传统的国有企业财务工作大多以事后核算为主，这种方式存在诸多弊端。其中，最大的问题就是有些风险完全可以提前预见，并且制订相应的风险防范措施，达到规避风险的目的。但是，由于财务部门缺少风险评估环节，更没有将财务数据运用到重大决策当中，导致企业不得不面对风险问题的发生。要想从根本上解决这一问题，需针对财务部门的职责权限进行重新定位，赋予其更高的管理职能。比如要求财务部门除了做好会计核算这一类常规性、事务性工作以外，还要发挥出管理会计的职能作用，介入到业务活动、重大决策、风险防御等环节当中，加速推进从核算会计到管理会计的转变。

（二）低效型向价值型转变

国有企业要想做好内部管控工作，实现资源的合理分配，需要财务部门摒弃掉以往那种低效率管理模式。同时，增强财务工作的内生动力，推动企业运营管理朝着先进科学、降本增效的方向迈进。在财务管理工作中，要针对各岗位人员、各业务环节加大财务监督管控力度。对此，建议国有企业结合自身实际情况引进绩效考核机制，全面激发员工的工作积极性、主观能动性，提高各项工作标准与完成质效，完成低效型管理向价值型管理的转变。

（三）粗放型向集约型转变

国有企业在开展集约化管理工作时，需要针对财务组织体系进行优化，并且建立起垂直化集中管理机制。具体而言，就是财务部门结合企业实际情况编制预算方案，制订预算目标，将企业资产全部纳入预算管理体系当中，进而实现企业资金的集中管理与高效利用。在这个过程当中，要做到收支两条线并重，同时做好风险管控、收支管理、预算执行等重要工作，为国有资产安全提供可靠保障。

三、国企深化改革背景下财务管理转型的主要问题

（一）业财融合程度较低

由于有些国企尚未树立业财融合意识，没有推进任何与之相关的工作。还有一些国有企业虽然启动了业财融合，却存在融合程度不足的问题。例如没有建立起信息化业财融合管理体系，没有出台业财融合工作流程，没有开展相关业务培训等，进而给国有企业财务管理转型带来严重阻碍。究其原因，主要是因为企业高层管理者和财务部门负责人思想观念更新速度较慢，对于业财融合模式缺少系统学习与深刻理解[2]。

（二）信息化建设滞后

国有企业财务管理转型，意味着需要财务人员处理的信息量较以往大幅提升，而且各项业务活动的开展对于财务信息传递速度、共享范围都具有极高的要求。在这种情况下，唯有借助信息技术打造一个业财融合系统，方可确保各项工作的高效推进。但是，有些国有企业受到思想观念、认知水平的限制，导致迟迟没有开展业财融合信息系统建设，还有一些国有企业虽然投入人力、资金用于信息系统建设，却没有结合本企业实际情况进行系统功能模块设置，致使该系统不具可操作性与实用性。

（三）财务风险管理认识不足

在市场经济下，国有企业必须加强对财务风险控制的重视程度，找到潜在的财务风险因素，有针对性地制订风险防范预案。然而，有些国有企业领导者由于风险意识淡薄，并没有针对那些可能带来财务风险的内外因素进行有效控制，更没有建立起风险防范预案，直接加大了企业风险系数。比如有些国有企业为了快速提高经济收益，对于期货、理财产品进行盲目投资。然而，这一些投资虽然可能会带来较为可观的收益，但同时也会带来较高的财务风险，一旦企业陷入风险之中，极有可能遭受严重的资产损失。

（四）财务控制建设存在滞后性

该问题由以下几方面原因所导致：首先，缺乏内控意识。目前，有些国有企业尚未建立起完善的财务管理体系，或者说没有将所有部门、岗位全部纳入管理体系当中，导致财务管理工作存在诸多漏洞与阻碍；其次，内控制度不够完善。由于有些国有企业管理层缺乏对内控管理的重视，导致内控制度在执行过程中暴露出各种缺陷问题，无法发挥出管控效力，导致资源浪费、国有资产流失现象依然屡禁不止。

（五）绩效考核制度适应性不足

目前，虽然有些国有企业面向全员颁布实施了内控制度，并且设立了预算管理岗位。但是，在具体开展内控管理的过程中，并没有收到理想的内控成效，各种浪费、违规现象依然存在。究其原因，主要原因之一是绩效考核制度的缺失，或者企业出台的绩效考核制度不符合实际情况，导致绩效考核的约束作用、激励价值均难以得到有效发挥。比如有些国有企业仅仅出台了绩效考核制度，却迟迟没有推出与之相配套的考核流程和评价标准，或者考核结果没有与个人收入相挂钩。而这些问题的存在，最终结果就是绩效考核流于形式，难以对财务管理质效的提升起到促进作用[3]。

四、国企深化改革背景下财务管理转型的措施建议

（一）完善业财融合模式

国有企业财务人员不仅要做好财务报表分析工作，还要全程参与到企业核心业务管理体系以及战略决策当中，充分发挥出管理会计以及财务信息在风险预测、风险管控中的职能作用。对此，需要国有企业高层管理者优先树立业财融合意识，在此基础上，针对企业现有的财务管理体系进重新梳理，例如针对现有的组织架构、岗位设置、工作流程进行优化调整，并且赋予财务人员较高的管理职能权限，使其能够真正参与到业务管理工作当中，针对各项业务活动所生成的财务数据信息进行及时精准的分析，确保业务风险防控工作开展到位。在这个过程当中，财务人员要积极促进业务端口与财务端口之间的紧密融合，主动加强对企业核心业务的学习与了解，确保能够及时洞察各项业务活动中所存在的问题与不足，并且从管理角度出发，提出科学化改进策略，充分发挥出管理会计的监督保障作用。

（二）解决信息化建设滞后问题

1.加快信息化建设步伐

国有企业要充分结合自身的深化改革需求以及财务管理转型需求构建信息系统平台，并且结合企业组织架构、部门以及层级设置，进行系统功能及模块设计，为全面推进业财融合、财务数据分析以及信息共享提供必要条件。在开展信息系统设计的过程中，要通过安装防火墙、防病毒软件、设置登录密钥等手段确保系统信息安全性，避免因网络病毒或者黑客攻击导致财务信息丢失、资料外泄等现象，为数据信息安全提供可靠保障。

2.优化财务管理业务信息化流程

在优化财务管理业务流程的过程中，主要涉及以下内容：首先，借助信息技术，实施财务预算信息化管理，确保财务人员能够随时掌握财务流动情况，提高预算指标的科学合理性，使其在财务管理系统及财务预算执行中的作用得到充分发挥；其次，通过资金信息化管理，使资金流动过程得到动态监控，帮助管理人员把控资金流向，避免出现各种资金风险问题，以此来到降低企业运营成本、提高资金管理水平的目的；最后，通过信息化财务分析，帮助相关人员更加全面透彻地了解财务分析的构成情况，使财务分析结果在企业决策、计划编制等环节当中发挥出更大的参考价值。另外，当业务项目结束以后，信息化财务分析还可以帮助财务人员及时了解费用使用情况，确保财务作用及时有效发展，保障财务信息化管控目标的顺利实现。

（三）解决财务风险管理不足问题

1.实施财务精细化管理，控制实际成本支出

国有企业财务部门要结合本企业业务类型，在会计科目当中构建起精细化成本费用分类模式，为下一步实施精细化财务管理提供必要条件。另外，为了加强成本管控力度，预算管理人员依据数据样本分析结果以及年度预算执行率，针对成本费用支出过程进行全过程、动态化监管，避免任何不必要的支出[4]。

2.优化资本结构，规避融资风险

国有企业要想梳理调整好自身内部的资本架构，必须采取多种方式拓宽自身融资渠道，吸引外部闲散资金在企业当中进行长期性投资，使企业流动资金更加充足，各项业务活动开展得更加顺畅。与此同时，针对企业对资金调拨流程进行严格管控，最大限度减少资金浪费、资源闲置等不良现象的发生。对此，需要企业高层管理者要站在宏观角度进行资金内部调控，最大限度提高资金有效利用率，降低融资成本。在融资过程中，有必要建立起融资风险防御机制，有效规避各类融资所带来的风险隐患。

（四）解决内部财务控制建设存在的滞后性问题

1.以资金管理为重心，实行资产结构优化调整

首先，建立起完善的应收账款管理制度，并以此为基础，适当加大资金回收速度，以此来降低坏账风险；其次，财务人员针对各项业务活动需求及资金使用的合理性进行细致分析，以此来加强存货资金管控力度。还要针对采购工作开展日常监管，确保采购量的合理，避免造成大量库存积压，提高企业资金运转效率及有效利用率；再者，通过定期开展物资盘点，确保账实相符。针对盘点过程中所发现的问题，要查找到问题的原因，并且依据岗位责任书进行责任追究，做到奖惩分明，惩戒有力；最后，依据企业战略目标优化资产结构。比如针对闲置资产进行售卖，并且利用这一部分收益偿还银行贷款，在减轻企业还款压力的同时，实现资源高效利用。

2.构建财务预警机制

国有企业在开展财务数据管理的过程中，要严格依据资产负债表和现金流量表进行财务数据分析，确保分析结果的有效性，为财务活动与业务活动顺利开展提供可靠保障。同时，为了规避各类财务风险，有必要针对财务活动实施过程进行动态监管，针对那些存在的风险隐患进行辨识，并且建立财务风险防范预案以及应急策略，以便于随时针对资本结构进行优化调整，避免出现资金流失困境，使财务风险问题得到较为全面有效的控制。在日常工作中，财务人员与业务人员之间要加强信息交流，共同针对资金使用情况、预期目标差异情况进行监督管理，确保企业内部资金得到科学合理的使用，最大限度减少不可避免的经济损失[5]。

（五）完善内控管理评价体系

国有企业要针对内控管理工作成效给予高度重视，确保各项制度规定、管理流程、执行标准的有效落实。对此，需要企业立足于自身基本特点，建立健全监督评价机制。其中，除了各部门负责人开展日常监督以外，企业的审计部门还要充分发挥出监督管理职能，定期针对内控制度以及预算编制落实情况进行审核监督，做到有问题及时发现，严肃处理；在评价方面，需要由人力资源部门牵头，面向全体员工实施绩效考核，并且推出极具可操作性的评价流程与考核标准，确保考核结果的客观公正性。还要将考核结果与部门评优、个人收入相挂钩，以此来激励大家严格遵守内控管理制度，加快财务管理转型速度[6]。

五、结束语

在新经济时代背景下，国有企业面临着财务管理转型这一发展需求。对此，需要国有企业高层管理人员尽快完善思想观念的更新与转换，充分挖掘出那些阻碍财务管理转型的不利因素，有针对性地进行优化改革。另外，国有企业在开展深化改革的进程中，要找准导入内部控制、业财融合的时机。为了确保各项工作的有序推进，加强财务管理制度建设，完成信息系统的搭建，重视人才培养，为加快实现财务管理转型创造必要条件。