全过程工程咨询服务的组织模式创新研究

张国兴ZHANG Guo-xing；徐涛XU Tao；张文佳ZHANG Wen-jia

（①国家能源集团国际工程咨询有限公司，北京 100007；②北京交通大学经济管理学院，北京 100044）

0 引言

分工与协作始终是矛盾的辩证统一体。传统工程咨询在追求专业化发展的过程中，带来了业务碎片化、阶段分散化、流程割裂化等协同性矛盾，难以适应业主对项目系统化、一体化、动态化的复杂需求。随着科技与创新的发展，物联网、大数据、云计算等新兴数智化科技广泛与工程建设领域相结合，诞生了BIM等创新技术以及EPC、PPP等创新性业务模式，使项目全过程咨询、全生命周期管理的一体化协作方式发展到了新的高度。工程咨询企业需要打破自身发展局限，逐步向以市场需求为核心、适应客户需求多样化趋势的全过程工程咨询模式转变[1]。在这一“分工与协作”重要转变与螺旋上升的过程中，业务模式变革所推动的发展模式变革，其背后更需要以组织模式创新作为坚实的支撑。

在全生命周期管理与项目全过程工程咨询已成为建筑行业和工程咨询行业发展潮流的情况下，工程咨询企业必须通过组织模式的创新才能从根本上推动业务模式的变革。为促进该行业未来的可持续发展，本文在剖析全过程工程咨询组织模式现阶段发展状况的基础上，深入研究其未来创新的方向和趋势，以期为其未来发展提供参考。

1 全过程工程咨询组织模式研究现状及问题

1.1 全过程工程咨询组织模式研究现状

全过程工程咨询模式突出全生命周期的咨询理念，具有提前介入、全过程追溯、成本控制、一站式服务等优点[2]，突破了传统“阶段式”咨询的局限，实现了咨询业务的综合性、跨阶段、一体化。但通过对文献和实例的研究和梳理，目前由于企业专业实力、行业经验、发展规模等原因，大部分全过程工程咨询组织模式难以适应市场发展的需要，尚处于探索和过渡阶段。按照一体化程度从强到弱可分为三种模式：以一家企业独立提供全过程咨询服务的单一体模式、以不同主体为主导的联合体或者多方合作完成的混合模式[3]，提供全生命周期或其中两个及以上咨询业务的工程咨询服务[4]。

1.1.1 单一体组织模式

在以一家企业提供服务的单一体模式中，由一个综合实力较强的工程咨询服务单位开展全过程咨询工作，能够全面适应委托人对全过程工程咨询服务各方面的需求。

1.1.2联合体组织模式

在以不同主体为主导的联合体模式中，该模式是由具备不同专业技能、不同专业资质的咨询服务单位签订联合协议，明确联合体的牵头单位及各成员单位的职责分工，联合体整体对委托方负责，各方在项目咨询过程中出现问题时承担连带责任，通过联合充分发挥“1+1＞2”的作用。

1.1.3 混合式组织模式

该模式由委托方负责统筹协调全过程工程咨询，将任务分配给不同的咨询企业，多家专业咨询企业共同合作实施。每家咨询单位都在不同程度上一体化延伸2-5种基本的咨询业务，然后共同合作形成全过程工程咨询服务。（图3）

由此可见，目前除了单一体组织模式外，联合体和混合式组织模式仍处于被动式的浅层过渡发展阶段，缺乏有效的资源整合方式和深化的组织建构方式，不利于全过程工程咨询的可持续发展。本文拟在组织创新理论和企业实践的基础上深入研究全过程工程咨询组织模式发展趋势，以期进一步推动该领域的研究发展和实践应用。

1.2 现有组织模式存在的问题

三种现有组织模式中，作为一体化程度最高的单一体组织模式对全过程工程咨询承接企业在专业资质、人才以及资金等方面都具有很高要求，需要该企业具备全过程工程咨询中所有专业模块和专业资质，并能成立对应的项目管理团队，满足委托方策划决策、项目招标代理、工程造价咨询、项目竣工及运维等多阶段的全过程咨询服务需求。

对于以设计、监理、造价咨询以及项目管理等不同主体为主导的联合体而言，由于主导企业缺乏对其他专业能力的掌握产生的“外行指导内行”的情况、主导企业对联合体中各不同咨询单位的控制力较弱以及各不同咨询单位自身的局限性（如设计单位存在项目管理人才短缺等问题[5]，监理企业存在行业资质要求有待完善、高素质人才缺口较大等问题以及造价咨询企业缺乏前期策划和后期运维参与等问题[6]），导致联合体提供的全过程工程咨询服务质量堪忧。

而在混合式组织模式下，不同专业咨询企业的协调合作仅能完成全过程工程咨询的部分咨询任务，责任不明确、各业务间协调性差等问题突出，并未实现实质上的集成化、一体化的全过程工程咨询服务。虽然联合体与混合式的发展方向和合作形式较为明确，但目前联合体与混合式只是一种有形的合作形式，背后尚缺乏无形的合作机制作为核心支撑，这种无本之源的组织很难具有生命力。

综上可知，全过程工程咨询的发展必然会促使工程咨询行业中一体化趋势的产生，研究成果和企业实践也证明了一体化程度越高，全过程工程咨询服务的质量越高[7]。本文结合数字化的时代背景、工程咨询市场的发展趋势以及借鉴相关行业的发展经验，着眼于全过程工程咨询行业的长期发展，从企业成长的两个层面，即实现企业“实力”扩大的资本化实体模式以及实现企业“势力”扩大的网络化虚拟模式[8]，探索性地提出三种全过程工程咨询组织模式的创新发展方向：以产权制度为基础的一体化组织模式、以契约制度为基础的契约化组织模式以及以平台治理机制为核心的平台化组织模式。（图4）

2 全过程工程咨询组织模式创新

2.1 基于产权制度的一体化组织模式

在一体化过程中，一些实力雄厚、经验丰富的大型工程咨询企业通常会通过资本输出控制互补企业的产权，并对财产关系进行有效地组织、调节和安排，如并购、重组、控股等形式进行一体化延伸，最终形成基于产权制度的一体化组织模式。本文根据资本扩张的形式将其进一步细分为通过并购形成的独立一体化组织模式和通过交叉持股形成的联合一体化组织模式。

在独立一体化组织模式中，一个综合实力强大的工程咨询企业往往通过兼并和收购的形式获取一个或多个企业的企业控制权，并以此补充企业在提供全过程工程咨询服务的过程中所欠缺的专业资质或业务能力，从而完成工程咨询资源在一个独立企业内的高效集成，最终以一家独立企业的形式满足业主全过程的工程咨询服务需求。在此种组织模式下，企业在全过程工程咨询中有极高的话语权，能够充分调配企业内部人才、资金和技术等资源形成有效的规模效应。

而在现实的工程咨询行业中，能并购其他公司的冠军企业仍是少数，实力稍逊的企业可以通过交叉持股形成基于产权制度的一体化组织模式，从而实现对全过程工程咨询产业链的一体化控制。相对于传统的联合体模式，交叉持股方式加强了各咨询企业间的相互联系，形成了共同进退的利益共同体，促进相互间形成专业资质、人才资源、技术能力以及管理统筹等策略联盟，打造行业内联合协作优势以提高服务质量，同时还能有效狙击竞争对手的恶意并购，提高各联合企业的行业竞争优势。

综上可知，基于产权制度的一体化组织模式在人才、技术以及业务链的掌控方面比传统组织模式有明显的竞争优势。该组织模式可以最大程度地运用资本的力量通过高薪资、高福利等措施在高素质专业人才短缺的市场中尽可能地吸引、留住和培训人才；还能充分发挥其资金力量雄厚的优势，加大科技研发和创新，掌握大数据、BIM等核心技术，创造难以模仿的核心竞争优势；而且通过并购、交叉控股等一系列资本形式快速控制和掌握各种业务能力、资质以及技术等相应资源，形成完整的产业链条，为业主提供全过程工程咨询服务。

2.2 基于契约制度的契约化组织模式

全过程工程咨询行业的发展趋势表明，现代的工程咨询企业已经逐步开始从传统工程咨询模式下的企业内部分工合作向跨企业的产业链内分工合作转变。从契约经济学的角度来看，这种转变可以降低市场调节风险、不确定性因素以及交易成本，同时还能最大程度获取专业化分工在组织内形成的“合作剩余”与“潜在收益”[9]。与单一企业组织模式相比，这种网络化组织结构能够通过提高“合作剩余权利”的资源配置效率以最大化实现“合作剩余”，是实现更高层次分工的表现。因此，在基于契约制度的契约化组织模式是全过程工程咨询组织模式创新的重要方向。在该组织模式下，核心企业通过市场化、契约化的方式，以契约制度为基础在行业中寻求战略合作伙伴，通过不断扩张企业边界达到边际成本下降、边际收益上升的目的，而信息技术、5G技术等的快速发展则为打破企业边界、促进信息无障碍流通提供了重要支撑。

由此可见，契约制度是形成契约化组织模式的关键，通过规定未来不确定因素以规避和减少市场风险。但基于新制度经济学、机会主义、不确定性理论以及资产专用性的解释，以委托-代理理论为基础的完全契约形式并不能解释市场中的复杂问题。因此，本文提出的契约化组织是以不完全契约理论为基础的非市场化组织安排，是新时代介于资本纽带关系的科层组织与纯市场关系之间的，以共同利益和目标为基础实现资源共享，获取长期稳定、协同发展的新型组织方式。它是以提高资产专用性、资源配置效率以及知识资源利用率为目的，通过合理配置“合作剩余索取权”和“合作剩余控制权”，建立以正式形式确定、具有法律保障和强制性的显性契约与以非正式形式确定、以声誉和信任为保障的隐形契约相结合的契约制度[10]，从而不断吸纳组织成员、扩张组织边界，最终确保这种“契约关系”可以长期、稳定、高效和有序的运行[11]。

虽然这种契约化组织模式是一种通过整合产业链资源、提高整体竞争力的共赢合作模式，但是由于参与各方在技术、人才、资金等方面的实力不均，必然会产生产业链中各企业间的相互依赖，基于系统锁定理论，这种依赖在长期合作过程中就会发展成为全过程工程咨询中其他企业对核心企业的路径依赖。由此核心企业完成了对全过程工程咨询产业链上互补企业的套牢，形成链上企业之间稳定的战略合作关系，进而形成对该行业的强大控制力以及对业主产生套牢效应。套牢即是参与者在转换原有品牌、关系或技术的时因其资产专属性而承担的转换成本。转换成本越高，核心企业与产业链中各企业以及客户的关系越稳定，当转换成本足够高时就可以形成稳定的契约化组织模式。因此，这种模式改变了由弱契约关系形成的、短期的、弱合作的传统联合体模式[12]，保证了组织模式的长期稳定和取得规模效益。

2.3 基于平台治理机制的平台化组织模式

在信息技术高速发展的背景下，信息技术的应用突破了企业运营的时间限制和空间限制，基于信息技术的虚拟空间和虚拟运作实现企业经营网络的无边界发展[8]。信息技术与传统行业的结合便催生了新的商业形态——平台模式。继市场、企业两种资源配置和组织方式之后，平台模式已经成为第三种主要的资源配置和组织方式[13]。平台模式开始从企业内部逐渐走向企业外部，在原有的产业链上下游企业之间形成供应链平台，继而在平台企业的作用下形成产业平台，传统企业的商业模式以及组织模式因此发生重大改变。因此，以信息为连接、基于平台治理机制的平台化组织模式必然会成为全过程工程咨询组织模式创新的重要方向。这种平台化的组织模式是一种由多方参与者形成的网络化结构，基于平台治理机制进行虚拟运作的组织模式。

平台化组织模式是一种介于传统的“企业-市场”之间的中间组织形态[14]，其与传统的企业治理结构相似，通常以企业身份参与相关市场的竞争，其最大特征在于网络规模效应。该组织模式的平台治理机制主要是指平台企业如何设计、管理和控制平台以获得竞争优势。对平台进行有效设计是平台治理机制建立的基础，建立平台企业与互补企业合作的架构体系，为各参与者提供服务架构。在该架构体系中，各方参与者根据自身利益进行策略选择，而平台通过影响参与者的行为策略选择进而获利，并随环境的动态改变而共同演化[15]。

平台治理要以建立平台参与者之间的信任关系为核心，并利用信息传递的“声誉机制”与“信号机制”约束平台参与者的行为，降低平台参与各方的机会主义倾向；还能够运用不同的价格策略和非价格策略聚集双边用户，从而扩大价值网络，进一步激发网络规模效应[16]。因此，基于平台治理机制的平台化组织模式要制定平台规范以明确平台参与者的权利和义务，保证其能够对平台整体进行充分控制，并在此基础上一定程度地减弱控制以激发平台参与者的创新活力，并通过虚拟运作不断扩大价值网络，实现网络“势力”的无边界发展，最终形成网络规模效应。

因此，基于平台治理机制的全过程工程咨询平台化组织模式就是基于企业信息平台，依托互联网信息共享技术，以平台治理机制为核心，以平台企业为领导，多方参与、共同实施全过程工程咨询服务的平台化虚拟组织。平台化组织中的核心企业是拥有组织领导能力的平台企业[17]，是平台领导者、构建者以及中介者，其连接供需双边市场[18]，使参与各方在平台上达成交易和信息互动[19]，降低平台用户的搜寻时间和交易成本，负责协调平台内利益相关者的利益关系[20]，建立信任契约为平台双边交易提供保障，并在企业信息平台中制定平台交易准则、建立平台用户筛选机制以及平台组织准入标准体系，其他企业根据自身条件及平台企业需求选择是否加入，平台企业通过筛选机制选择组织成员完成虚拟组织构建，并实现全过程工程咨询信息的交流共享及组织约束、责任分配等的集成化管理，最终实现向业主提供全过程工程咨询服务。

综合而言，基于平台治理机制的平台化组织模式通过加强全过程工程咨询的合作和多元化互信，弱化各单位之间的对抗思维和沟通壁垒，实现全过程工程咨询的实施目标。其具有组织架构动态性、组织资源互补性、组织结构扁平化、组织文化整合性、突破有形企业界限、关键技术支持等特点，可以在短时间内整合内外部人才、资源，创造网络规模效应，并且通过将虚拟组织内咨询侧重点不同的企业优势进行集成，取各家之长以虚拟组织的形式形成核心竞争力，快速应对业主需求和市场变化，从而在降低运营、交易和沟通成本的同时，提高全过程工程咨询服务质量。

3 结论

企业以追求利益为目的，所以全球均形成了以产权为核心的企业根本制度，知识经济时代又在资本产权的基础上衍生出了知识产权，所以从资本与知本两个核心出发探索全过程工程咨询组织模式创新，才能赋予全过程工程咨询组织以生命力。因此，本文认为随着全过程工程咨询一体化发展趋势必将引起原有传统组织模式向以产权制度为基础的一体化组织模式、以契约制度为基础的契约化组织模式以及以平台治理机制为核心的平台化组织模式进行转型。希望本文研究成果能助力全过程工程咨询组织模式的理论探索，推动该行业持续发展。