以设计为导向的市政EPC工程管理探讨

甄利民

（上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司，上海 200092）

0 引言

在中国建筑业高速发展的当前，在单纯的施工总承包中，仅仅依靠合理低价中标[1]而获得较大的利润已经非常困难；同时在单纯的施工总承包项目中，设计理念也往往会为了满足施工需要而进行很大程度的改变，不利于项目整体设计理念的体现，为了使项目的既定效果得到完美呈现，出现了EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式[2]。

20世纪60年代的美国率先提出了现代意义上的EPC工程总承包模式，且迅速得到了国际建设工程市场的普遍采用。我国也在20世纪80年代，开始了EPC工程总承包的发展之路[3]，然而当时我国正处于计划经济向市场经济转变的过程中，国内无论是建设单位，还是承担业务的设计和施工单位均对EPC没有迫切的需求，所以国内的EPC一直处于低速发展阶段。新世纪初，在WTO框架下，我国在EPC项目中积累了大量的成功经验，也呈现出设计采购施工一体化的巨大优势，EPC项目得到了政府和企业的大力推广。本文仅就市政工程中以设计为龙头的EPC项目的管理进行探讨。

1 EPC模式的优点

现行工程项目建设模式可分为以下5种模式［4-5］：（1）交钥匙总承包（E-P-C）；（2）设计—采购总承包（E-P）；（3）采购—施工总承包（P-C）；（4）设计—施工总承包（E-C）；（5）建设—转让（C-T）。在现实中，由于业主方对于项目管理成效越来越高的要求，所以现阶段设计—采购—施工总承包（E-P-C）的模式越来越被重视和采用。

1.1 有利于设计理念的传达与实现

传统的设计单位和施工单位为并行关系，都只对业主单位负责，两者联系不密切，设计师们会通过各种方法解决业主提出的各类需求和问题，并将自己的设计想法完美地体现在设计图中。传统的施工单位，在预先投标时，不会过多地考虑，常常采用的是合理低价中标。在中标后，实际施工时，通过设计优化尽可能地减少施工难度，这样不仅破坏了设计师所想传达的设计理念，导致业主方所要求的效果减弱，还会损害各设计单位的信誉。而EPC项目[6]为同一家单位进行设计、采购和施工，通过同一单位不同部门的沟通和协调，可以完美地将设计、采购和施工进行衔接。

1.2 保证设计、采购和施工的沟通顺畅

在传统的施工模式下，设计院给出相应图纸后，一般会配置各个专业的设计人员驻场，这些人员必须与采购、建设施工单位密切配合才能确保工程建设效果。由于来自不同单位，尽管都是为了工程建设，但各为其主，沟通上不畅通在所难免。而EPC项目中以设计为龙头和主导[6]，不论是采购还是驻场施工管理者，都为总承包商负责，各板块必须对项目的整体效果进行把控，采购和施工人员在现场遇到急需解决的问题时，可第一时间与本企业的设计负责人进行深入沟通交流，从而以最快的速度解决现场问题。

1.3 确保质量、安全、进度、成本更可控

EPC总承包模式中，施工管理人员可参与并将优秀的施工经验融合到前期设计中去；另外在施工过程中，可以动态地进行设计优化，以满足业主单位的需求变化。EPC总承包模式下施工可随着设计工作的进展快速跟进，最大的优点就是可以大大缩短工期，节约工程投资成本，减少通货膨胀等不利因素造成的投资风险，较早取得收益。

1.4 有利于业主风险的管理和项目造价的控制

对业主而言，EPC模式是一种减压方式。在传统模式下，业主需要亲自和监理、施工、设计、设备商等各环节单位对接，管理成本高，管理难度大。EPC模式则能将业主从繁琐的工程项目中解脱出来，可仅需和总承包单位一家对接，从多方管理变为单方管理，管理线条简单明晰，大大减少业主的管理难度。同时，减少了因相关利益主体之间的冲突和纠纷而直接造成的项目损失和项目风险。且EPC项目通常采用固定总价合同，项目成本和工期具有较大程度的确定性，有利于业主控制项目造价。

1.5 能加快总承包单位成长速度

EPC项目要求总承包商要具备较强的项目组织能力和抗风险能力，要承担从项目融资、勘察设计、设备采购、施工管理、调试运行到移交等全过程的所有工作，对承包商的各项能力都是极大的考验。在项目推进过程中，总承包商为了实现利益，不得不在各个环节进行创新，尤其是技术创新和管理创新，这方面的经验和成果的积累，必然加快总承包单位的成长速度，能最大限度地提升承包商的工程建设实力。

2 实际项目中存在的问题

现阶段EPC模式仍存在较多问题，本文以某设计院通过EPC模式承包的智能交通综合改造项目为例来进行阐述。该项目包含世纪大道和城西大道两条主要城市道路的提升改造，其中世纪大道全长约7.4km，城西大道全长约3.28km，项目签约合同价58014.2651万元，其中建安造价56455.9258万元。

工程内容：主要包括道路内公交车专用道设置、多杆合一、多箱合一、人行道砖更换、中分带、侧分带及交通岛植物设计；退界绿地内绿化改造、地形塑造、节点提升、现有绿道改造、雕塑小品、驿站等市政设施改造等。

2.1 设计、施工存在脱节的现象

在EPC总承包模式下，虽然加强了设计与施工的沟通，并且以设计为主导，但是在实际施工过程中，由于项目以景观绿化为主，总承包单位的施工人员仍然缺少设计思维，对整体美观的把控存在一定的经验不足，使得现场负责设计人员需要紧跟现场，一旦设计人员不在现场，施工的质量和进度无法达到既定的要求。

2.2 总承包管理部门对口专业人员不足

一直以来传统工业民用建筑为主流，因此从事道路、桥梁、房建等热门专业的人数众多，而从事市政绿化景观的人员较少。该EPC总承包项目以景观、绿化提升为主，设计院总承包管理部门短时间内吸收优秀的此类人员较困难，由于项目体量较大，因此对现场的苗木质量、品种的把控管理有所欠缺，从而导致设计的部分理念无法在项目中得到完美体现。

2.3 缺乏科学选择劳务分包商的管理机制

在某施工段中，某单位为绿化专业劳务分包，在项目前期即存在相关负责人不专业，施工作业人员较少等问题，后EPC总承包单位与其多次沟通没有达到预期的效果。该劳务分包在施工经验、协调能力、安全管理等方面的水平较差，总承包单位在选择后没有及时对该劳务分包商进行动态跟踪管理，另外在选择劳务分包商时只是根据劳务分包商提供的资料进行判断，而没有根据工程实际情况和不同劳务分包商自身特点进行选择，缺乏科学选择劳务分包商的管理机制。

2.4 公司审核流程过于繁琐

由于项目的工期较紧，留给前期合同策划、施工组织和专项方案编制的时间较为有限，而公司对该项内容的审核流程较为繁琐，审核流程时间较长，导致部分工作内容需要等到流程全部完结后方可进行，严重影响了项目的进度。另外由于部分审价流程和变更流程未在施工前实施，给公司的造价控制增加了风险。

3 具体应对措施

3.1 加强公司体系建设，提升管理人员整体意识

对于EPC项目而言，设计、采购和施工为一个整体，设计人员在满足业主方对项目美观、形象设计需求的同时，也要考虑到施工的难度，减少后期的设计变更。因此，公司应从体系化建设的角度考虑，鼓励设计从业人员向施工方向进行轮换转岗，同时应多组织施工人员与设计人员的交流培训，强化施工人员设计理念的培养。

3.2 促进体制完善，内培外收培养复合型人才

随着EPC工程总承包业务的拓展和深入发展，公司的配套制度应相应完善，实现管理流程的再造与优化，适应市场和客户的需求，致力于为公司培育复合型的管理和技术人才。在实际操作中，可通过社会招聘的方式来吸收具有丰富施工经验的景观绿化等专业的管理人才，他们成熟的管理经验和技术能力对EPC项目的成功管理起到了至关重要的作用。在吸收外部人才的同时，还应积极招聘年轻大学毕业生，并通过老员工进行“传、帮、带”，促进他们成长为公司的复合型人才，使得公司的人才梯队趋于完整。

3.3 加强分包管理，培养长期合作伙伴

设计单位作为总承包单位，在EPC项目中可充分发挥设计的引领作用，从而给设计单位带来广阔的发展空间，但是如何选择合适的专业分包和劳务分包单位并对他们进行有效的管理，是保证EPC项目合理稳步进行的关键。对分包单位实施有效管理，实际上是双方的一种博弈，总包方应在寻找双赢的基础上进一步挖掘有效的管理措施。施工总承包的发展趋势是专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化管理。有些分包单位实力强、经验足，但是不服从管理；有些分包单位本身实力不足，管理能力差；因此对于EPC总承包单位而言，需要建立分包单位管理库，将实力强、经验足、服从管理的分包单位放入库内，以便以后选择。

3.4 精简改进流程，提升管理效率

公司现行的采购流程、施工组织设计（专项方案）审核流程、审价流程、变更流程等过于繁琐，建议公司在调研基础上，改进和简化流程，在满足法律法规基础上尽可能地满足工程实际要求。

4 结束语

综上所述，以设计为导向的EPC工程，有利于设计理念的传达与实现，能保证设计、采购和施工的沟通顺畅，能确保质量、安全、进度、成本的可控，有利于业主风险的管理和项目造价的控制，能加快总承包单位的成长速度。在市政工程项目中，工程总承包管理方式越来越被重视和采用。实践证明，以设计为导向的市政EPC工程的管理，重点体现在四个方面：加强公司体系建设，提升管理人员整体意识；促进体制完善，内培外收培养复合型人才；加强分包管理，培养长期合作伙伴；精简改进流程，提升管理效率。总之，在建筑行业趋于饱和的情况下，EPC模式的推广，有利于加强企业竞争力，有利于培育一批有竞争力的国际型工程公司。