设计院企业全面预算管理的问题分析及改进措施

2022-11-24扈彩云中铁上海设计院集团有限公司天津分院

品牌研究 2022年12期

文/扈彩云（中铁上海设计院集团有限公司天津分院）

一、绪论

随着我国市场经济的不断发展与健全，采取先进的管理方法已成为公司稳健发展的重要支撑。全面预算管理，已经成为一种企业经营管理过程中起到核心作用的先进管理模式，也越来越受到企业管理层的关注和重视。通过引入全面预算管理体系，合理并科学地分配及使用企业的各项资源，能够提高企业的核心竞争力，确保公司战略目标的实现，实现企业的可持续发展。本文基于全面预算管理理论，结合设计院企业的经营特点，对设计院企业的全面预算管理过程中的存在问题进行了分析，并针对性地提出可行的改进措施。

二、全面预算管理理论

（一）全面预算管理定义

全面预算管理，首先强调的就是全面，包含流程全过程跟踪、业务全方位覆盖、预算理念全员参与，企业通过合理配置现有的财务及非财务资源，提供控制和监督企业内各部门的业务绩效的标准，及时对执行结果进行评价与反馈，指导经营活动的改善与调整，提升公司整体价值和管理水平，从而促进实现企业战略目标。

全面预算管理是运用现代网络与计算机技术，融合经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算的综合管理体系，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、提高运营效率、强化风险控制的有效管理工具和机制。

（二）全面预算管理作用

1.有利于战略管理目标的实施

全面预算是联系企业战略与经营业绩的管理工具，通过预算将企业既定战略加以固化与量化，将战略目标初步分解从而制定具体策略，明确绩效评测指标从而将目标进一步分解落实，以确保最终实现企业的战略目标。企业全面预算管理编制、执行的过程中，业务部门与财务部门深入沟通合作，彼此形成有效的团队，进一步确保各部门经营活动目标明确，提升企业核心竞争能力的同时保障企业战略管理的实施。

2.有利于合理分配企业资源

通过实施全面预算管理，坚持价值导向，坚持以投资回报率作为项目取舍的标准，在编制的过程中与业务紧密结合，整合企业现有资源，以实际需求为出发点，在企业风险可控的前提下将企业有限的资源合理分配到投资回报率高的业务中去，最大化发挥现有资源的应用价值，保障企业战略发展目标的实现。

3.有助于调动员工积极性

全面预算管理的理念是全员参与，预算不仅仅涉及财务管理部门，还包括企业的各个部门的全体员工，每位员工都要树立全面预算管理理念，建立成本效益意识，鼓励员工提供预算编制意见，同步员工自我价值与企业价值。通过将全面预算管理与绩效考核相结合，建立预算管理的利益驱动机制，提高员工工作的主观能动性，激发员工潜力，鼓励员工努力实现各自的预算目标，促使员工全力以赴参与到全面预算管理中。

4.有利于实现降本增效

全面预算管理最终是为了控制企业成本、提高企业利润而服务的。在全面预算管理过程中，通过采用明确的控制标准，积极推动各部门优化内部流程、改进工作方法、加强技术创新，同时严控对资金难以落实项目的投资、加强应收款项的预算管控、严格控制债务规模过快增长，努力实现降本增效。

三、设计院企业特点分析

设计院企业与一般的生产制造企业不同，具有一些独特的特点。设计院主要是在国家、地方标准以及行业设计规范的基础上进行的工程勘察设计，工作产出主要为设计施工图，而不是零件部件等实体。设计院无须考虑供应链方面的垫资问题，也无须考虑原材料采购及库存问题。设计院是知识密集型企业，主要成本支出集中在人工成本即员工的薪酬方面。设计院企业的这些特点，伴随着以下风险：

设计院需要根据业主要求的时间节点提交方案或图纸，以加快设计费的收款进度，因此设计过程中往往工作量很大，需制定严密详细的工作计划，同时对于企业管理人员的计划实施、预算管控也提出了很高的要求。

设计院必须对内部产出的方案或图纸质量严格把关，力求在第一次就做到最好，满足业主各方面要求。如果由于设计质量问题导致设计多次返工或变更，设计院的人工成本就会大大增加，同时影响项目收入的确认时点，导致预算与实际严重偏离。

设计院往往涉及一些建设周期时间长的项目，设计施工配合贯穿始终，更容易受到政府政策、环境因素的影响，包括项目的最终验收都有很大的不确定性。

设计院管理层许多是从设计人员转型，往往更看重工程设计管理而不是财务工作，对财务部门的职能定位停留在工资发放、费用报销等日常工作，对财务部门的不重视导致全面预算管理难以有效发挥其作用。

四、设计院企业全面预算管理现状及问题分析

（一）管理层重视度不高

设计院管理层的工作重心往往更偏向于工程设计管理，很少强调全面预算管理的重要性，也经常忽略对全面预算管理的考核与监管，甚至在实际的全面预算管理工作中财务部门几乎承担了全部的预算编制与管理工作。同时管理层往往更侧重于节省支出、严控成本、加快进度，只为了企业短期的盈利目标，或者盲目地进行扩张，超出企业财务承受能力，从而不利于企业未来长期的发展。

（二）各部门参与度差

在全面预算制定时，企业内各部门对全面预算管理缺乏了解，甚至存在很多误解。有些人认为全面预算仅仅涉及财务部门，和自己毫不相干。有些人认为预算无用，只是为了完成工作而消极配合。有些人由于预算管理执行中出现了一些问题，就全盘否定了全面预算。还有人认为预算只是用来争名夺利的工具。在这些错误的认知基础上，企业内部各部门对全面预算编制工作参与度不高甚至出现抵触和反对情绪，导致预算编制难以发挥原本的作用。

（三）管理组织体系不完善

建立健全完善的组织体系是保障全面预算管理工作稳定开展的必要条件，现阶段设计院预算管理制度仍处于待完善阶段，部分企业没有成立专门的组织架构为预算管理工作提供强有力支持，仅由财务部门牵头各个业务部门开展预算工作，或者成立了预算组织机构却仍形同虚设，预算主要依靠财务人员编写。虽然说财务部门由于其特殊性相对比较了解企业运营状况，但若仅依靠财务部门容易导致预算决策部分缺乏合理性，与企业实际经营出现脱节，预算的执行与考核也终不能落到实处。

（四）预算编制方法不完善

当前，设计院企业预算编制多采用的是固定预算编制方法，精准性不高，不能将预算与日常业务管理有效结合，当外部市场经营条件变化时无法根据业务策略的改变而及时修正预算，预算往往与实际相差较大。另外，在编制预算过程中多采用自上而下式的编制方法，直接由决策层结合企业战略及下一年度的企业发展预期确定预算编制指标，然而往往管理层掌握外部及内部信息有限，难以综合考量，致使预算编制缺乏精准性与执行性，可能导致预算目标难以实现。

（五）信息化体系有待提高

设计院由原事业单位改制而来，领导层对财务管理信息化重视程度不够，建设投入力度不足，一些财务人员在工作中，依然通过大量手工作业的方式来开展全面预算管理工作。有的设计院即使建立了财务全面预算数字化体系也并没有定期对预算系统进行全面的检查和专业的维护，这使得预算系统内的风险隐患无法及时得到发现。

（六）预算考核不健全

设计院本身作为知识型产业，工作量与工作价值无法准确地衡量，加上企业考核制度不健全、考评过程不公开、考核标准不明确、奖惩制度不合理、考评形同虚设导致企业无法有效激励相关部门和人员。不能公平客观地进行业绩评价，没有能够调动员工参与预算管理的积极性，降低了预算管理工作的开展质量，使预算管理得不到认同，最终导致预算管理失败。

（七）财务人员的预算水平不足

全面预算管理是集经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算的综合管理体系，要求财务人员对企业发展有一定的前瞻性，科学地选取预算编制方法，严谨地对预算实际执行情况与预算目标进行分析，然而财务人员对全面预算知识理论尚不能完全掌握，在工作上比较吃力。另一方面，企业整体信息化水平较低，财务人员耗费大量时间在基础工作上，身兼数职的同时无法全心投入预算编制、分析工作中。其次全面预算工作是各个部门相互配合，密切联系的联动工作机制，高效的沟通技巧尤为重要。

五、设计院企业全面预算管理改进措施

（一）管理层要加强对预算编制管理的重视

全面预算管理，作为财务管理的核心，只有得到企业管理层的大力推动才能更加有效的执行。只有管理层积极推动全面预算管理工作，坚持战略引领与价值导向，充分发挥自身带头示范作用，营造全面预算管理工作氛围，充分调动员工的主观能动性，使企业全员树立全面预算管理的理念和意识，才能制定出具有科学性、合理性、可行性计划与目标，真正有效发挥全面预算管理作用。管理层要从实际出发坚持稳健发展的原则，在根据市场环境进行企业扩张的同时兼顾好企业的承受能力，确定好企业年度发展目标。管理层在关注全面预算目标合理性的同时，还要高度关注预算组织机制、编制与审批、执行与控制、监督与考评等预算各个关键环节有效性，避免全面预算管理流于形式。

（二）提高全员参与度

全面预算管理是一项全员参与的系统工程，是企业各个相关部门相互配合、责任分工明确的同时密切联动的工作机制。财务部门与业务部门的有效配合，切入经营管理活动，充分了解项目设计的开展方式与进度，以及设计过程中存在的风险要点，提高预算数据的准确性，预算的执行才能更加贴近实际，提高全面预算管理工作水平与效率。同时，企业应加强全面预算管理知识的宣贯和培训，让企业全体员工都能够充分认识和了解全面预算管理的存在意义以及其在企业做强做优、提升市场竞争力方面发挥的作用，提高员工预算管理的参与意识，鼓励员工参与预算编制，将预算管理理念融入日常工作中，从而促进预算管理水平的提升。同时应注意加强各部门之间的沟通，增进部门之间的理解，以更好地促进跨部门之间的配合。

（三）构建预算管理组织部门

高效的全面预算管理需要完善的预算管理组织体系，企业需成立专门的预算管理委员会及预算管理委员会办公室，增强预算的权威性，明确各自的职责与权限，确保预算的有效执行。统一调配企业内部资源，积极引导各部门参与全面预算管理工作，明确各部门分工，划分各部门责任，各相关责任部门紧密配合，为全面预算管理提供有力的保障。

（四）完善预算编制方法

为了保证设计预算的科学性、可行性，需要完善预算编制方法。第一，不是简单采用自上而下式的编制方式，而是自上而下、自下而上、上下结合的联动方式。管理者自上而下下达经营目标，各个责任中心自下而上编制业务预算，然后上下进行沟通汇总后，形成最终的全面预算。第二，滚动预算代替传统的固定预算，企业要根据外部环境及内部环境条件的变化，对预算及时调整和修正，提高预算的准确性。同时通过不断修正的过程使管理者更加清楚企业运作情况，为高层决策提供可靠的信息支撑。

（五）构建完善的信息化体系

为有效适应企业内外部环境的飞速变化，设计院应加快对财务预算信息化系统建设的步伐。将财务共享中心、办公自动化系统与全面预算管理流程相结合，形成一个集成的数据系统，能够充分利用信息化手段，规范预算管理流程，强化企业成本、费用的事中动态管理。业务部门在编制时可以通过数据系统及时获取企业的战略目标、预算编制要点，提高编制的科学性；预算执行中可以通过系统实时监测预算执行情况，实现在线差异预警提醒，通过分析产生差异原因，及时采取有效控制措施；同时可以根据预算执行结果进行考核及评价。总的来说，通过构建一个将全面预算管理与信息化相结合的平台，可以实现各部门之间数据的无障碍交流，保证企业内部沟通的及时性，提高预算编制的科学性，强化全面预算管理效用，保障企业战略目标的落地。

（六）完善考核激励体系

设计院作为知识密集型高新技术产业，人作为主导因素，知识作为产出，更应注重全面预算管理与绩效考评相结合，发挥出员工主观能动性与创造性，实现员工个人价值的同时保证全面预算执行，实现预算的闭环管理。一是对预算相关人员进行考评时，应注意权责对等，避免出现授责不授利的情况，做到职责到位、责任到人。二是应坚持严格按照考核标准和制度进行，明确考核指标，建立基于平衡积分卡的全员预算考评激励机制。三是考核应以企业价值最大化为目标，防止出现局部小圈子的利益倾向，从而对公司整体利益造成损害。四是要细化奖励机制，可以采用报告评比、横向比较排序、奖金奖励、荣誉奖励等各种方式，宜奖不宜罚。对预算管理执行优秀的人员，应把奖励落到实处，让表现优异的员工得到更多奖励和肯定，运用激励机制将员工价值与企业目标相连，促使企业战略目标的实现。

（七）提高财务队伍的能力

全面预算管理的应用，对财务管理提出了更高的要求，首先，财务人员要深入贯彻业财融合的理念，如今业务与财务实际工作中紧密相连，财务需要了解业务相关的各个环节、经营风险与市场变化，才能充分体现财务管理的价值。其次，要组织、参加全面的预算管理知识培训，提高财务人员的预算管理业务水平，确保全面预算管理工作高效、稳定地开展。最后，财务人员要提升自身综合能力，除了掌握专业技能外，应熟练应用信息化系统，充分利用信息技术提高工作效率。