互联网环境下国企内部控制完善路径探析

2022-11-24彭艺青岛海发国有资本投资运营集团有限公司

品牌研究 2022年30期

文/彭艺（青岛海发国有资本投资运营集团有限公司）

本文将会以中铁集团为例，从内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等多方面探讨互联网下国企的内部控制和完善路径。以业务需求为导向建立财务共享中心，通过相关数据库和平台搭建内部审计处理中心；加强信息系统建设，通过内外部信息沟通渠道的建设确保数据安全；利用信息之间的有效交流增强风险评估，以专业能力培训加强人才培养，优化风险管理；利用现场审计和非现场审计方式的结合提高审计质量[1]。

一、改善内部环境，拓宽信息沟通渠道

（一）优化组织结构层次

中铁集团是国有企业，属于国企下的央企一类。虽然国企改革背景下，中铁集团根据时代发展利用互联网建立财务共享中心，但该中心的建立时间较短，缺乏完整的财务组织架构。国内外根据企业发展形势提出了国企内部控制要求：利用建立的共享服务中心构建完整的财务组织架构，以完善的财务部门明确不同岗位的职责，根据互联网的应用体现各个部门的工作流程。从2015至2019年的净利润和排名来看，中铁集团的净利润前三年持续增长，2015年净利润为90万元，排名第三；2016年净利润95万元，排名第五；2017年突破100万元，却排名第七；2018年开始倒退，停滞在110万元至120万元，排名落后至第十；2019年持续倒退，跌破80万元，排名更是降至十三。针对此这一系列数据，中铁集团应该对国内外大型公司的财务管理现状进行了解，根据了解丰富管理经验，借鉴不同公司构建财务共享中心的模式和经验，优化自己企业的财务共享中心管理，实现财务组织架构的完善优化，通过该中心作用的发挥，奠定国企后续长效发展的基础，根据业务数据落实业财融合。中铁集团应以实际业务为出发点，业务部门和财务部门相互协调配合，改进财务运营方式。

（二）拓宽信息沟通渠道

财务共享中心对不同的部门、科室、子公司、项目驻地的财务部门等也有要求，其中最重要的要求就是加强内部沟通，保证财务信息在内部的流通。中铁集团确定财务共享中心的建立地，由于业务发生地是变动的，为了降低业务和财务风险，加强对中心工作人员的培训，增加财务部门的沟通渠道，通过对企业信息系统的应用建立沟通交流机制。交流信息过后再由相关人员办好申请，派遣工作人员定期前往业务地深入学习，做好办理传递等工作，管理项目相关的票据。根据此减少工作冲突，优化工作，落实不同工作人员的责任，实现内部交流双赢。最后组织会谈，以正式和非正式两种沟通方式促进企业沟通。正式沟通更加标准，需要业务科室和部门集团对工作要求进行明确，对工作规定的会议、通知和文件进行制定。非正式沟通最注重的是即时，确保沟通即时的前提下保证沟通的标准规范，此方式不够正式，却可以增加企业内部的凝聚力，一般可以通过电话、电子邮件等软件实行。

二、重视人力资源管理

（一）加强业务培训

推进国有企业改革的重要举措是深化国有企业的人事改革。因而中铁集团在应用互联网建立财务共享中心时，需要加强财务共享中心工作人员的业务培训，让工作人员做好相关布置，进行线上的项目推广。具体来说，可以邀请相关专家，由专家对《业务处理手册》进行编撰，人手一本，每个工作人员都需要对其中的内容深入学习，利用互联网技术对基本的流程操作步骤直观演示。时间紧迫的情形下，财务共享中心要利用阶梯形的分层方式对业务培训班组织开展，加强抽调人员的培养，再以老带新的方式，由这些抽调人员出面对项目部的人员进行培训[2]。业务组长的培训重点应该在于业务全覆盖流程的讲解，一旦这些组长明确业务流程，就要在和其他组长的沟通交流下对科学的管理制度进行制定。至于业务专员，重点在于组长的示范指导，加强专员的具体业务培训。专员根据学习的理论和操作的实践来掌握相关技能。培训途中设置业务查询岗，由这些工作人员对培训人员的各项业务流程、核心制度、沟通技巧的培训进度和相关情况查询掌握，根据实际情况评价打分，以此了解具体的培训情况。财务共享中心应该配置项目建设组，该组成员的工作就是通过收集员工的操作失误一步步完善财务共享中心。不仅如此，财务共享中心的所有成员都需要在互联网背景下加强计算机、多媒体等不同技术的学习，利用这些技能自行解决基本问题。既增强财务人员的业务水平，也减少共享中心技术支持人员的工作量。

（二）实行轮岗制度

中铁集团建立财务共享中心之初，由项目部或者子公司表现特别突出、具备较强实践经验的人担任财务骨干人员。这么做的优势在于保障财务共享中心工作人员的个人能力和专业的业务水平，但缺点在于并不能保证这些人员在财务共享中心处理的业务等同于之前在集团部门的业务。换言之，工作人员两个阶段、两个地方的工作内容不同。工作内容的不同说明了工作岗位不适于工作人员，极容易出现业务处理错误，加大工作人员的转型风险，降低财务共享中心的建设质量和效益。互联网下，财务共享中心可以考虑实行轮岗制度，每个员工都尝试着在不同的岗位，负责不同的工作，以轮转岗位的方式了解自己适合哪一岗位。学习中不断成长，弥补不足，提升业务处理水平，调节员工的岗位心理。

（三）建立考核绩效机制

在国企改革的制度创新阶段，中铁集团可以考虑以业务完成量为依据，对一套科学合理的考核机制进行制定，该考核机制需要联系起员工薪酬，以考核指标数据对员工的绩效公平合理地确定。考核指标分为定性指标和定量指标两大类。定性指标包括了员工的工作积极性、工作执行力、沟通能力和客户反馈的满意程度。定量指标体现在月处理的凭证数、业务总量的差错率、单位的业务成本、预算达成度和审批时效。不同员工所处的业务部门不同，所负责的工作内容就不同，其中业务处理量和难易程度也不同，若说最频繁、数量最多的业务处理，非费用报销莫属。从这可以看出，比起总账业务处理人员，应收应付模块财务人员会更加繁忙，进一步说明了要想在财务人员的工作考核中保证公平性，就不能以传统单纯计件的方式评价考核。此时，明确财务人员的评价考核标准，确定标准系数，以其他单据工作量除以最低业务单据得出最终人员应该完成的实际工作量。其次，员工对业务知识的掌握程度决定了财务共享中心的处理效率，所以应该组织相关的测评活动，建立考核绩效机制[3]。管理层了解员工对业务知识的掌握情况，据此设计出完整的知识管理计划，根据测评结果调整计划，把绩效考核纳入测评结果，激励员工，提高效率。

三、健全风险评估机制和内部控制的管理体系

（一）加强风控部门的建设

虽然中铁集团已经着手财务共享中心的建设，但并没有建立与之相对应的财务共享内部控制相关制度，此时需要了解中央实施做强做大国企方针的重大战略步骤，根据互联网完善财务共享中心的组织架构，建立风险管理科室，解决财务方面的问题，完善中铁集团内部控制风险管理体系。相关管理人员及时有效地甄别、评估和反馈财务共享中心出现的各类风险，加强内部的控制和完善。财务共享中心的风险管理科需明确目标，划分小组，配合集团的风险管理委员会和审计委员会，建设内部控制项目，预判分析可能出现的风险，不定时评估这些风险。通过财务共享服务模式下的内部控制制度制定相关措施，开展内部控制工作，以书面形式定期向集团总部的风险管理部门汇报评估结果，落实对风险评估体系的改进。改进后由董事会作为中铁集团风险管理机构的最高层，而后是风险管理委员会、审计委员会和财务部。风险管理委员会分管风险管理部，审计委员会则分管内控部和审计部，风险管理部需要对内控部进行风险评估。财务部建设财务共享中心，并设置风险管理科，由风险管理科向内控部下级的内部控制建设组和风险管理部反馈风险管理报告。明确中铁集团风险管理机构，为的是加强风险控制管理的建设，推进国企的内控完善。

（二）完善风险分析和应对体系

传统的风险评估机制已经无法对新时代下的风险进行分析评估，所以国企改革在纵深推进中，中铁集团利用互联网开展财务共享服务，通过该模式的全面创新实现财务共享服务中心的完善建立，以明确企业风险评估方向和财务共享系统优化风险分析。基于互联网建设对应的信息平台，依托其中大量可靠性的财务数据保证信息平台和风险评估系统之间的联系性。建立相关风险应对体系，解决各评估机制中存在的不足问题。其次，利用计算机构建出风险评估模型，根据信息平台和风险评估系统对财务数据及时评估分析，一旦数据达到一定指标，利用互联网技术划分风险类别，由财务共享中心的风险管理部传递出由系统生成的评估报告，根据此建立预警机制。接着加强设置，一旦遇到重大风险，向企业层面的风险管理部门同步传递风险报告。同时划分财务共享服务中心主要的风险类别，制定针对性的策略，培养人员冷静沉稳的性格和办事风格，提高人员应对风险的分析能力。

中铁集团财务共享中心风险体现在五方面，一是出于财务共享中心部门权责的组织架构变革风险，减少此风险的关键在于职责的细致落实[4]。二是基于企业发展的人员变革风险，可以通过操作流程的规范化减少风险。三是流程再造风险，相关人员在上级领导下对绩效考核制度进行完善，加强业务培训。四是业务分离风险，解决策略为轮岗制度的落实。五是信息沟通风险，通过部门之间的加强沟通和信息之间的传递共享有效应对。

（三）健全内部控制的管理体系

中铁集团财务共享中心需要建立不同部门，不同部门负责的工作也不同，审计部在于主导审计工作，通过各种方式对不同的风险点进行分析，如业务流程产生的风险点、人员处理操作存在的风险点等。互联网背景下，随着风险点的转移，财务共享中心无法通过传统的审计方式发现评估风险。针对此，加强信息系统的建设。充分利用大量的财务信息流，挖掘采集数据并对相关的模型进行建立，对“云审计”中心进行构建，以评估模型生成审计报告，员工根据审计报告进行二次审核，同步发表自己的审计意见。财务共享中心注重各种系统和软件的应用，挖掘分析数据，如传统线性回归方法、DSS决策系统等。成立财务共享中心后，结合现场内部审计和非现场内部审计，分析数据，从自我、横向、纵向审计三个维度对非现场内部审计工作进行验证，保证其准确性后利用相互交叉作用的内部审计体系优化内部财务审计工作。

四、加强控制活动

（一）完善会计系统控制建设

企业会计系统控制建设的关键在于对人才的培养。中铁集团建立会计系统时首先明确了共享中心人才队伍的建设目标，那就是建设人才储备力量，引进优秀的研究生。实际上，研究生哪怕有较强的学习能力和工作能力，其也不一定真的就能胜任财务共享中心工作。鉴于此，对外企业招聘复合型的财务人才；对内对财务相关的专业人才进行复合型的专业培养。其次，根据财务工作要求加强项目部财务人员的培训，通过培训管理好财务票据，做好票据检查工作，保证票据的真实性、正确性和规范性，一旦出错立刻驳回，严重时直接销毁。而后进入影像系统，留下电子票根，以此杜绝财务资源的浪费。同时根据绩效考核制度，考核项目端的财务人员。最后分离票据管理、提交、审核工作流程，明确相关人员的职责。中铁集团的财务共享中心明确票据审核的三个阶段，每个阶段都需要认真负责，不同的人复核同一张票据，彼此之间互相平行。如果处理结果相同，则通过票据的复核；若出现差错则立刻驳回，提高业务处理的正确率。

（二）持续业务流程优化

国企的内部控制中，最重要的手段就是加强流程管理，以实际为切合点，保证工作流程的合理性和有效性。中铁集团通常以原来传统的业务流程为蓝本，通过信息技术的应用落实业务测试，同一信息平台上对测试结果进行整合，以整合后的业务测试明确最终的业务流程。国企改革三年行动中，为确保中铁集团财务共享中心业务流程的流畅性，应当以经济业务活动的发生情况为依据，对业务指导手册进行提供，对相应的流程和审批权限进行设置，精细化流程处理，确保各类业务办理流程一致，减少人为判断和其他主观原因对业务办理的影响，基于实际操作更新业务指导手册，绘制流程图，发现流程问题，解决问题后优化方案[5]。总结问题解决方案，利用互联网动态展示流程图，呈现流程图中具体的流程操作步骤，使财务工作人员对业务处理系统的具体过程直观了解，以业务模块的不同优化不同工作岗位的流程处理，体现岗位工作人员的处理过程，打印页面截图，促使整个财务共享中心工作人员加强对整个业务流程的直观感受。同时，流程图需要对各类标准专用名词进行应用，简化流程图，通过对奖惩制度的贯彻落实定期反馈评估，应用良好的流程建议持续优化业务流程，提高财务共享中心的应用效率。

五、结语

经济全球化的飞速发展和互联网技术的大力普及，使得各个企业开始了财务共享服务中心的建立之路，引领着企业内部财务管理的变革。为了跟上时代潮流，国企应该在国企改革背景下，以资本为纽带，利用互联网建立财务共享中心，转移财务人员职能，利用丰富的资源集中处理重复统一的基础性业务。通过实地调研，对国企内部控制现状进行了解，从内部控制五要素出发制定内部控制工作策略，完善国企的内部控制。