提升航空公司应对疫情冲击能力的策略分析

金融危机后世界经济长期处于疲软状态，在此背景之下，2020年暴发的新冠肺炎疫情（以下简称“疫情”）对于世界民航业乃至中国民航业而言是不折不扣的冬天，航空公司正经历前所未有的危机。根据我国三大航公布的2022年上半年报告，三大航2022 年上半年亏损总额达496.59亿元。今年上半年整个民航业亏损900多亿元，超过了过去任何一年的全年亏损。这与当初的日航有类似之处，2009年、2010年日航分别亏损500亿日元、1328亿日元。2010年1月，日航申请适用“公司重建法”，即事实上破产。稻盛和夫在78岁那年临危受命，将濒临倒闭的日航扭亏为盈，2011年3月，日航实现了高达1800亿日元的利润，这一成绩成为航空业的传奇案例。本文基于日航相关经验，结合我国航空公司发展实际，从两个视角（整体、财务）有针对性的提出相关应对策略体系，旨在提供一个提升航空公司应对疫情冲击能力的框架。

整体视角

（一）建立应对策略体系

企业管理模式是一个体系，这个体系构建工作依赖于企业业务需求全景以及系统性原则。1945年奥地利生物学家贝特朗菲在《一般系统论》中提出了“系统”的概念，其认为“系统”是相互联系的元素的集合。后疫情时期航空公司应对策略应体现为一个体系，该体系应包含航空公司经营所处的环境、目标、战略、公司理念、组织架构、财务管理工具等要素（见图1）。上述体系中，环境即航空公司在后疫情时期面临的经营环境，目标是实现疫情后的复苏，战略是完成公司复苏的总体纲领，公司理念是实现复苏的内生动力，组织架构是后疫情时期航空公司的组织形式，而要实现战略与目标就需要运用财务管理工具等要素。基于此，航空公司后疫情时期的应对策略体系可以表述为，为了实现疫情后的尽快复苏目标，航空公司要制定总战略明确公司未来的发展模式，要打造公司统一的经营理念，优化公司组织架构，通过综合运用各种财务管理工具来提高公司经营效率，提升公司经营收益，为复苏奠定坚实基础。

图1：航空公司的应对策略体系

（二）先做强再做大

如果企业过度扩张，一味求大，犹如疯狂生长的竹子，没有“节”而变得异常脆弱。而要预防这种脆弱，就需要高收益打造稳定的“节”，有了“节”，才能支撑企业的再成长，也才能使企业变得稳固而坚韧。而“节”的打造就是先做强的过程。因此，做强是做大的前提，而做大是做强的结果。一个公司短时期内规模做大相对容易，管理层有多大胆，公司就可能有多大规模。一个公司做强很难，往往需要多年的艰苦奋斗，因为它涉及多种资源的整合、协同及均衡，尤其受到企业发展规律的制约。在“大而广”与“专而精”之间，“大而广”是虚胖，“专而精”是真强，历经疫情冲击的航空公司应以史为鉴，吸取国内外同行的教训，重视企业发展规律，义无反顾地选择走“专而精”之道。

（三）塑造全员参与经营的理念

公司生存是航空公司目前最大的目标，疫情爆发至今，已接近三年，航空公司的员工需要的是一剂强心剂，需要对未来具备充足的信心。以人为本，以心为本，目前航空公司首当其冲是要塑造身处逆境不自馁的敬天爱人思维，狭路相逢勇者胜的亮剑精神，保持认识上的信心，行动上的果敢。航空公司高层自己首先要具备信心，再借鉴稻盛和夫的“肌肤传感式”原理，通过各种传导方式向员工注入信心，并赢得员工的依靠感以及亲近感，使员工形成正确的思维方式，这是一个公司能否活下去，并取得发展的核心。不仅要让员工明白本部门的业务链条中相应的成本链，还要让每一个员工明白成本链中成本是如何构成的，要让员工明白，每个人都是控制成本的关键，每一个人的努力都会影响到最终的成本降低的效果。如此一来，整个公司就具有了灵魂，公司就拥有了生命和品格，这是推进航空公司恢复发展的巨大动力。

（四）去行政化

相比其他行业的公司，航空公司承担较多的社会属性。但是，作为公司，其设立的主要目标还是盈利，并且盈利后才具有履行社会责任的经济基础，二者本质上辩证统一。航空公司应优化组织架构，精减行政职能，把重心转移到公司运营上来，围绕公司的运营设置相当的职能部门。分离公司非生产主体，精干公司生产经营体系，集中资源强化公司核心业务和核心能力，突出一线部门的地位和作用，并使公司作业层的管理下移。相关研究表明，现代信息技术时代，信息获取的成本和网络渠道的建立成本如此低廉，以至于传统的组织边界消失了，传统的韦伯式的科层组织形态将被打破，取而代之是个体之间、团队之间的协作平台。航空公司应通过管理层级的压缩，实现管理层级由纵向到横向的转变，实现公司由行政化管理向效益型、经济型管理转变。使疫情后的航空公司轻装上阵，提高经营效率，提高对市场的敏感性，有效捕捉机遇，减少疫情冲击，为公司复苏奠定基础。

财务视角

企业战略始于财务，而又终于财务。后疫情时期，良好的精细化财务管理是航空公司实现复苏目标必不可少的。财务部门可以充分利用其全面掌握公司各项生产经营信息的优势，通过对这些信息进行整理、加工、提炼，形成对指导经营有用的信息，从而提高公司各项经营决策的正确性。航空公司要实现疫情后快速复苏，需要充分重视财务管理的作用，也要以系统论思想为指导，从利润、成本以及机队结构等关键领域构建有针对性的财务管理体系。

（一）打造全公司多口径利润中心体系

我国的航空公司绝大部分都是国有控股企业或国有参股企业，国有企业承担的社会责任相比非国有企业要多一些，经济属性要求要相对低一些。但两者并不矛盾，企业的社会属性需要经济属性来支撑，社会属性的落实到位归根到底要依赖经济目标的实现，对于航空公司来讲，主要是利润目标的实现。稻盛和夫曾强调，没有10%的销售利润率，就不能称之为有效的经营。没有利润，企业发展受限，严重时可危及企业生存。现有航空公司基本上都会有全面预算体系，有年度、季度、月度等各层级的分利润指标。部分公司也会由相关部门的利润中心来进行考核。航空公司目前的问题在于利润中心的设置维度与深度无法支撑公司总利润目标的实现。

航空公司可参照日航经验，引入阿米巴模式，将总利润目标依托阿米巴模式进行分解，提高公司利润总目标的可实现性。公司总目标是利润，每个部门必须有分利润目标，每名员工也要有分利润目标，形成自上而下，再自下而上的利润目标传递机制。在具体落实过程中，整个公司的指标应形成一个体系，每一个分指标都为总指标服务，绝对不允许分指标的实现与总指标相背离，出现分指标完成，而总指标没有完成的分、总指标脱节现象。比如：航空公司制定总利润指标，那么销售部门就不能单纯设定客座率指标，而不背负利润指标。单独设定收入指标、客座率指标会导致销售部门采取低价倾销方式，导致每架飞机都满员，整体收入却不达标，实现了部门目标却损害了公司目标。航空公司的机票主要由销售部门来销售，销售部门必须是利润中心，要根据其利润来评价其业绩。航空公司的非航收入主要由市场部门来实现，市场部门也必须是利润中心，也要依据利润来评价其业绩。必须注意的是，阿米巴模式要与稻盛哲学结合使用，在打造利润中心、强化利润考核的过程中，要注重员工理念（思维方式）的塑造。让员工清楚公司整体目标实现过程中，本部门、本人的目标是什么，要实现公司整体目标，本部门、本人应该如何努力。只有充分激发员工主观能动性，员工才能抱以热情，付诸努力，实现个人目标、部门目标、公司目标，从而成功战胜疫情，实现公司涅槃重生。

（二）基于业财融合打造标准成本体系

航空公司利润中心要实现有效率地运转，须有与其相匹配的标准成本中心。航空公司虽然不是制造部门，但其在生产最终产品——“座公里”的过程中，涉及的成本具有维度大，量化难度大、追溯困难等特点，比一般制造业更复杂。但这并不意味着无法实现全部成本的标准成本体系，通过借助于制造业的标准成本体系，融合航空公司具体业务流程是可以实现的，航空公司标准成本体系的搭建需要依托业财融合体系来实现。业财融合首先就要实现财务部门与业务部门在具体管控项目上的合作，财务部门的业务要大大向前延伸，要主动对接业务部门，到业务的前端，也就是要融入到业务部门。其次，财务人员与业务人员要就具体项目各司其职，业务部门负责业务流程梳理，勾勒出项目从立项至决算各业务环节，形成业务链。而财务部门基于成本控制角度对业务关键环节提出优化建议，实现业务链优化。最终落地的优化后的业务链也就是最优的成本链，二者合二为一，形成本业务的标准流程，公司各单条标准业务流程的组合就形成公司行之有效的标准成本体系。

（三）优化机队结构降低经营租赁飞机比重

在业界，航空公司有“机型决定成本，航线决定收入”的说法，也就是说很多的成本从飞机引进决策实行的那一刻就已经固定了，并且要分摊到多年收益中去，对于各年的收益会产生重大的影响。经营租赁本质上是一种间接高杠杆经营模式，因为经营租赁的飞机期限通常为10年左右，所以这种模式还是一种长期间接高杠杆经营模式。当行业景气时，高杠杆公司可以赚取超过利率的利润率，从而获得超额利润，提高公司的权益资本回报率，以较少的自有资金赚取较高的收益。但是，如果经营租赁飞机占比过大，航空公司财务风险就相当大。此次疫情冲击下，经营租赁飞机占比高的公司无疑雪上加霜。疫情发生后，自有飞机比重高的航空公司，其亏损数据中，有很大一部分比重是飞机的折旧，而折旧并没有减少公司的现金流。因此，公司的流动性没有受到太多冲击，仍然可以继续经营，静候疫情拐点。相反，经营租赁飞机比重过大，亏损不仅反映在报表上，也体现在现金的流出上。此时，公司的流动性将受到很大影响，短期内还可以坚持，疫情持续时间一旦拉长，则只能通过贷款或注资维持，随着疫情影响进一步扩大，其财务状况也会进一步恶化，最终可能影响到公司的存续。国外成熟的盈利能力强劲的航空公司机队结构中，经营租赁飞机比率相对都较少。以瑞安航空为例，考虑到2020年以来受疫情影响，各航空公司机队结构无法反映出正常水平，故采用其2019年相关数据进行说明。截至2019年3月31日，该公司机队构成中，88%是通过自购取得，3%通过融资租赁取得，9%通过经营租赁取得。瑞安航空通过大批量的购买订单，一方面，大大降低了采购成本，另一方面，减少了租赁飞机比重，提高了机队管理水平，这是航空公司值得借鉴的。在公司生命周期中，几乎不可能是一帆风顺的，航空公司应追求长期稳定，而不能追求短期收益，通过直接或间接加杠杆（经营租赁）方式无序扩张机队，而应适度降低增长速度，增加自购飞机比重，只有储备够足才能经受住各种萧条的冲击。

综上，疫情对航空公司经营造成巨大冲击，航空公司亟需尽快走出疫情阴霾，进入复苏通道。借鉴系统论及日航经验，本文认为航空公司要实现复苏，亟需建立基于环境、目标、战略、公司理念、组织架构、财务管理工具等要素的应对困境的策略体系。航空公司应选择专而精的公司战略，先做强，后做大。要塑造全员经营的理念，从根本上塑造员工正确的思维方式，激发员工的热情。公司行政化带来的弊端也要予以足够重视，要精减机构，提高效率，加快运转，提高抵御危机的能力。要充分重视财务精细化管理的作用，以系统论思想为指导，从利润、成本以及机队结构等关键领域构建有针对性的财务应对体系。打造精细化的利润中心，依托业财融合打造标准成本体系，优化机队结构，降低经营租赁飞机的比重，为应对危机、实现复苏奠定基础。