企业全面预算管理的困境及对策探讨

文/兰国香（石家庄恒永企业管理服务有限公司）

伴随着绿色发展理念的贯彻落实，中国经济从快速发展转向高质量发展，逐步形成国内大循环主导、国际国内双循环互补的格局。伴随着我国经济发展战略的更改和发展战略规划的转变，我国企业产权结构发生了转变，其特征是所有权和经营权彻底分离。投资人不仅重视企业现阶段的盈利，更重视企业未来的收益和发展前途。相对应地，经营者控制企业的方式应以经营的成果为导向，经营的成果与经营的工作并重，逐渐以经营的质量为导向。

一、全面预算管理的原则

企业全面预算管理必须遵循战略导向、过程控制、融合性、均衡管理、权变管理等原则。战略导向指的是在企业的发展战略目标下，开展全面预算管理得井然有序。全面预算管理的基本原则是：全面预算管理要围绕于企业的各个领域、各个层次、各个阶段和具体步骤，并及时监控、分析和把握预算的完成情况。融合原则就是将预算与业务结合起来，以业务为导向，将预算管理纳入企业的各个工作流程中。均衡管理是指企业的业务发展与财务计划要兼顾和综合，避免由于业务发展过快而导致资金不足；既要兼顾当前的经营需求，又要兼顾长远发展；要兼顾收入和支出、风险和创新、局部利益和全局利益。权变原则是指在预算管理中注重硬性约束，在特殊情况下特别处理，刚柔相济，能适应内外环境的巨大变化，从而提高企业业绩，从而达到整体的可持续发展。

二、企业全面预算管理的必要性

（一）企业资源配置方面

如何合理地分配资源是企业经营活动中的一个重要问题，这将直接影响到企业的经营成本与经营效益。在现代企业中，只有通过最优的资源分配，才能将各种资源集中起来，进行有效的精细管理，以达到最小的成本和最大的效率。随着现代企业的不断发展，企业要进行更多的管理，各种类型的资源都有不同的要求，这就给企业的资源管理带来了较大的难度。在这样的情况下，企业可以通过全面的预算管理，对各个部门的资源进行调研、分析、核算，并对各个部门进行预算管理，并按需分配资源，从而实现资源的合理配置和使用，同时也可以降低资源的浪费，强化成本控制。

（二）内部控制方面

企业实行全面预算管理，把企业的经营管理目标量化，细化到每个部门，每个岗位，每个员工，实行责任制，实行谁来管理，谁来负责；谁来负责，谁来承担责任。同时，企业也可以通过全面的预算管理，对企业的各个部门和业务流程进行梳理，加强内部控制，从而促进企业的预算编制和预算执行。

（三）工作效率方面

企业实施全面预算，能有效地理顺各个部门的职责，降低内部的矛盾与消耗，增强内部的联系，从而提升企业的运营管理水平。企业实施全面预算管理，可有效地控制工作人员的行为，建立一套科学的工作量化指标，从而使绩效考核体系更加完善，激励员工的工作热情，从而使企业的工作效率得到提升。

（四）战略目标方面

企业实施了全面的预算管理，可以量化企业的战略目标，通过层层分解，达到具体的预算指标，从而实现企业的总体战略目标。通过全面预算管理，可以对企业的预算执行状况进行分析，并将其与以往的运营状况进行比较，可以看出目前的预算管理与以往相比存在的差距，进而对其进行分析，找到其产生的原因，并制定相应的对策，以便加强企业的运营管理，达到企业的战略目的。

三、企业全面预算管理的困境

（一）企业管理者对全面预算管理不够重视

在全面预算管理的具体实施过程中，行政主管对其工作的关注程度较低。不管是雇员，还是领导者，在执行全面预算管理时，都不能充分理解。在实施全面预算时，效果并不理想，抱着一种完成任务的心态，为了达到目标，甚至不惜伪造预算，造成预算偏离现实，增加了实施的难度。因此，全面预算管理在企业发展和壮大中的作用无法发挥。企业在实施全面预算管理时，职工的参与程度很低，他们觉得编制预算只是一个部门的工作，而自己的部门只负责协调，并没有深入地调查、分析和研究部门的业务，造成了收入的过分保守或夸张，从而大大降低了预算的质量。企业的全面预算在各部门都不可能精益求精，对他们来说，预算案只是表面现象，流于形式，也有一些部门的预算人员不懂财务，财务人员不懂企业的发展，他们之间的沟通很少，造成了实施全面预算管理的诸多难题。

（二）执行不力，导致预算流于形式

目前，企业在实施全面预算时，存在重编制、轻执行、执行不到位等问题。一些单位为了达到目标，在没有考虑企业实际经营状况的情况下，改变了预算目标，但对总预算的调整没有严格审核，导致预算编制流于形式。也有一些部门为了完成上级定下的目标和部门的利益，在年底会无端增加支出，以达到与预算平衡，避免来年削减开支，这将成为一种形式，无法发挥应有的功能。很多企业忽视了预算管理的差异化分析，没有发现问题，无法更好地发挥预算控制的功能，只为了预算管理而管理预算。

（三）预算调整审批程序不完善

预算审批后，必须确保预算的稳定性和可靠性，但并不是永恒不变的，鉴于预算是对企业未来相应阶段内经营和财务状况的预测。当企业内外部环境出现较大的转变，造成实际上经济业务与预算出现极大差异性时，假如这个时候没有完善的预算更改审批程序，便会造成预算任意更改，丧失预算的严谨性和指导作用。或是某些企业在预算执行上太过于呆板，原来的预算如果无法满足新的客观环境，但企业通常无法迅速更改，在预算执行上依然思想僵化，造成许多内部矛盾，不利于日常业务的开展。此时仍旧执行原预算只能增加企业的经营费用，与具体实施全面预算管理的目的相距甚远。这时候分析企业实际经营状况与预算的差异及其原因是没有意义的。

（四）缺乏良好的预算考核管理机制

财务指标和非财务指标在企业经营管理中都起着重要的作用。但企业在进行绩效评价时，往往过分追求财务指标，而忽略了企业廉政建设、团队建设、产品质量、安全环保、供应商和客户信用评价、市场份额等非财务指标的相关性和重要性。未纳入考核范围，未能发挥考核激励机制在全面预算管理中的指挥棒作用，不利于企业健康发展。在绩效评价的管理上，由于缺乏健全的评价和奖惩机制，没有具体的实施标准，实施程序相当宽松，这使得奖罚难上加难。但在绩效评价中，由于缺乏时效性、直观性、准确性等因素，绩效评价机制无法充分发挥，全面预算管理无法取得更好的绩效。

（五）预算编制缺乏科学性

企业必须按照企业的发展战略规划和企业的生产经营目标，对生产经营的各个阶段开展科学的预测、计算和合理的编制。伴随着企业全面预算管理的持续推进，在一些企业的预算编制中，往往存在着由财务人员代为编制或仅参照企业前期数据的现象。没有科学的比较和计算，预算和实际操作不相符，或者是预算的质量不高。目前，一些企业对未来的预算指标采用了过去一年的增减。这种方法存在着一些缺陷：一是在编制预算时，只需简单地添加或删减历史资料，就会受到历史资料的精确性、未将变量纳入统计范围之内，导致整体的资料不够合理。二是在计算中，增加或减少的比例，大多依赖于经验，缺乏科学基础，很容易产生误差。三是由于国家政策和外部经济环境的影响，企业的生产和运营不断发生变化，导致公司的发展不符合历史发展，依靠这些数据来进行预算的准确性不高。

四、加强企业全面预算管理的对策

（一）提高对全面预算管理的重视程度

企业要想持续发展，必须有一个优秀的领导者，所以领导者必须更加重视全面预算管理。只有这样，员工才能定期参与预算管理，通过线上、线下和书本学习。作为领导，要循序渐进，细化全面预算管理的目标责任，做到每个部门、每个环节、每个岗位。个人绩效评价和经济效益应与全面预算的应用密切相关。编制预算时，员工无法将自己的业务状态与预算执行状态联系起来，导致绩效不佳，进而影响工资。因此，通过绩效评估，全体员工可以积极了解全面预算管理的内容以及全面预算管理在工作中的应用。

（二）加强全面预算的执行控制

全面预算的实施是将预算目标转化为具体措施的手段，通常按照预算控制和预算调整的过程来实施。摒弃传统的预算管理，只强调编制和控制，强调事前、事中、事后的控制。企业的内外部环境、经营战略等都发生了很大的变化，导致预算编制依据偏差较大。因此，在决定是否调整预算时，必须经过分析、申请、审议、批准等主要程序，并提交预算委员会逐层审查。预算执行部门对不同的具体情况做了详细分析，对于不同预算单位造成的预算差异，需要明确责任归属，为企业绩效考核和奖励制度提供参考。故此，要实现预算目标，必须加强对预算的管控，确保企业日常经营不偏离预算要求，按照责任中心权责利匹配的原则实施。

（三）加强对预算调整审批手续的管理

企业的全面预算并不是永恒不变的，其内外部政策、市场经济和技术的转变都会影响企业的实际上生产经营活动。故此，在保证预算严肃性、稳定性和可靠性的先决条件下，必须通过明确哪些指标产生变化、转变程度来更改预算，并根据预算的实施，进行系统的变更和修改，使其真正发挥出全面预算的管理与引导作用。预算变更应严格遵守批准的程序，不得随意修改。滚动预算能够帮助企业克服预算的片面性、不变性、间断性和不可预见性，从而使企业的生产活动更加平稳、有序。但是由于滚动预算的工作量很大，因此公司可以进行季度滚动的预算。

（四）建立完善的预算考核体系

没有绩效考核制度，预算指标便会形同虚设。要不断完善绩效考核体系，严格监督、硬兑现，充分调动预算的激励约束功能。

（1）设立财务预算管理组织。企业预算管理部门由企业领导、财务部及各职能部门员工组成，由企业总经理任组长。企业预算管理团队主要负责企业战略规划和年度预算目标的制定、协调、分配和考核。

（2）建立定量与定性相结合的预算评价指标。考核指标要量化，精确到一个数值，这样才能体现公平公正，同时要保证各个组织的职能和指标之间的联系，避免各部门之间的冲突，让大家齐心协力。

（3）预算体系评价与业务授权息息相关。企业内部的各级管理人员，按照各自的职权范围，各自的职权，开展全面预算管理，对预算体系开展评价，这些都必须与业务授权紧密结合，才可以增强预算组织的执行效率和严肃性，加强企业的统筹协调和精益化管理，甚至于从更高的层面优化全面预算，进而确保全面预算管理的具体实施，使全面预算体系真正成为企业的战略手段。

（五）科学制定预算考核指标

企业要科学编制全面预算管理，以此达到预算管理的预期目标。这主要包括：一是要加强企业预算管理，确定绩效考核目标，明确目标，进而指导企业预算管理；二是要创建科学的绩效评价体系。既要创建全面预算管理的绩效，又要评价预算的执行情况。既要确保预算的准确度和实效性，也需要评价预算的执行情况。唯有如此，才可以确保预算的准确度和时效性，通过对企业预算管理中的缺陷进行及时、有效的评估，使企业的战略管理、全面预算管理、绩效管理有机地结合起来，实现三个方面的相互制约。

五、结束语

随着大数据时代的不断发展，企业的发展已经为市场打下了很好的基础，但随着时代的发展，市场的日益复杂，公司的生存和发展将会受到很大的挑战。全面预算管理是一种有效的管理手段，它通过对企业人力、财力、物力资源的合理配置、监督战略目标的执行、指导企业的经营行为的调整、对未来的经济活动进行全面的预测，从而达到企业的战略目的。企业必须重视全面预算管理，以提高企业的核心竞争力和管理水平，这既是企业管理的一个重要方面，也是适应市场竞争的新趋势。