基于财务共享的国有企业业财融合管理策略研究

文/刘勇华 （武汉金控现代供应链管理有限公司）

一直以来，财务管理都是企业内部管理体系的重要组成部分，由于受到传统管理思维的影响，部分企业对财务部门的定位停留在记账报账、数据统计上，认为财务与业务的关联并不大，这种情况下财务信息根本不能将企业的真实经营成效直接反映出来，而这一过于滞后的财务工作模式显然不能满足新时期企业战略发展的需求。随着财务共享模式的出现，搭建并完善财务共享平台，进一步深化业财融合，成为国企实现高质量、可持续发展的必然举措。本文就此展开分析与论述。

一、财务共享模式下的业财融合相关理论概述

（一）财务共享

财务共享属于数字化时代的一种新型管理模式，是随着信息技术高度发展而诞生的产物，主要以现代信息新技术为依托，实现对企业流程的重塑再造，对一系列线上工作加以规范，进行统一管控、集中处理，通过财务共享来提高工作完成效率。

（二）业财融合

所谓业财融合，简单来说就是业务与财务的统一和融合，实施主体多为企业财务部门，要求财务基于融合的角度，将工作重心前移，主动进入业务前端，为业务活动提供服务，为业务决策制定提供指导，突出财务管理、服务等职能，实现转型升级，并达到工作高效处理的目的。

（三）财务共享模式下业财融合的特点

在如今的数字化时代，大数据、AI等技术已经得以广泛应用，基于这一背景，我国各大企业纷纷将搭建财务共享中心提上日程，而这一举措也为实现业财融合提供了方便。财务共享下，业财融合呈现出以下特点：（1）高效性，利用财务共享中心，对以往过于烦琐的流程进行简化，并且规范线上操作，避免出现过多的失误，加快信息的传递并且实现共享；（2）管控性，通过财务共享中心，集团管理层可对业财融合管理工作进行全方位监管以及全面了解，把握整体运营形式，既确保相关数据信息的真实可靠，又可以进一步强化业财融合工作的管理力度；（3）畅通性，即改变以往企业频频出现的“信息孤岛”现象，基于财务共享，加深业财之间的联系，业务与财务信息有效流转，保证业财交流的畅通性。

二、财务共享视角下业财融合的必要性与可行性

近几年，随着国企改革的进一步深化，国有企业运营发展面临的环境发生了一定变化，外部竞争局势日益险峻以及各种现代化管理理念不断涌现，都对企业实现可持续健康发展带来新的挑战。财务共享面向大型集团企业及其附属公司，实现了集中式管理，统一各种较为分散的财务功能，将不同功能模块相结合，使得财务工作标准化、精细化程度得以提升，同时也增强财务管理的执行力。基于财务共享，以往将会计核算、记账报账作为核心的工作模式发生变化，基础财务工作被自动化所代替，此时财务转型成为必然趋势。与此同时，国有企业要大力引进业财融合方面的复合型人才，优化人才的配置，加强业财的互通互联，既可以解决财务共享带来的人员冗余问题，又能满足新时期的财务管理需求，使得财务共享流程进一步细化，同时发挥出财务共享与业财融合的作用，形成相互促进、相互影响的机制，达成“ 1+1>2”的效果。调查实践表明，财务共享视角下推进业财融合为大势所趋，适用于大型企业，将财务业务整合，不仅实现标准化的流程管理，减少信息沟通的障碍，而且实现对集团企业附属子公司管理制度的不断完善，唤醒基层的财务人员，更大程度上深化业财流程的互融，促使业财融合进程的不断加快。在推进业财融合的道路上，搭建财务共享中心是可行举措。主要体现为：第一，共享中心高效率运作，有利于业财融合的实现。在共享模式下，较为烦琐的财务工作流程得以简化，财务业务的融合进程加快，自动化流程代替人工统计与计算，长远来看可大大降低人工成本消耗；落实共享服务，可使业财之间的沟通更具灵活性，从企业战略发展角度出发，便于总部全面了解子公司的财务状况，继而强化集团管理，加快融合的进程；财务共享模式下，财务工作量有所减少，有少数人完成重复性较强的工作，财务管理人员向预算、业务决策等方面倾斜，突出管理职能，实现财务转型，提高业财融合管理工作成效；第二，财务共享目标明确，有利于形成业财一体化。财务共享模式下，企业财务数据中心包括了单据审核、员工报销、成本费用、会计核算和资金结算等，共享中心信息量庞大，将此作为共享信息的存储器与互通平台，在系统与数据的支持下，结合业财融合的特性以及新时期其对信息化建设的需求，拟定个性化的方案，全面推进业务与财务深度融合。

三、基于财务共享国有企业推进业财融合的具体策略

（一）树立正确的思想理念，提升全员对业财融合的认识

无论是财务共享，还是业财融合，都对国有企业现有财务人员的综合能力提出更高要求，既要有扎实的专业知识储备，熟悉管理学、经济学等，又要具有良好的信息素养，熟练操作各种新软件和新系统，这样才能胜任新时期的业财融合管理岗位。然而，因目前部分国企对业财融合的认知存在一定偏差，尚未以正确的观念和态度，推进业财融合的进程，导致相关工作开展不顺。故而，现如今国有企业要想促进业财融合的不断发展，必须树立正确的思想理念，从思想层面高度重视，并且全面加深对业财融合的认识。国有企业应当采取的做法如下：第一，加大企业内部关于业财融合的宣传力度，在正确的宣传引导下，使得企业上至领导层，下至各部门员工，都能够重新认识数字化时代的业财融合，逐渐将业财融合理念贯穿于工作中的每一环节，形成良好的氛围；第二，普及共享服务理念，改变之前关注业务绩效的经营模式，使财务人员重新规划基于财务共享理念以及融合理念的财务岗位的发展，主动接受，改变职业习惯，增强为业务提供服务的意识，并改变业务人员对财务的固有认识，更好地接受财务针对业务活动所提出的建议，进而实现两者的相互理解、相互配合，发挥协同效应；第三，做好变革管理的准备，注重夯实人力资源保障，对外引进优秀人才，在招聘人才的过程中，将信息素养、专业技能水平、创新意识、思维能力和学习意识等作为综合评估的关键性指标，从中选拔出复合型的财务管理人才，配置到专职岗位，对内加大人才的培养力度，定期组织以业财融合、财务共享、管理会计等为专题的培训课程，通过培训来提升人才的个人素养与能力，使他们与新岗位更加适配，并且为推进业财融合贡献力量。

（二）调整财务部门职能定位，促进财务管理的转型升级

国有企业引进财务共享模式，以及推进业财融合，都会使传统财务工作模式、财务部门职能定位发生变化。新时期，要想促进财务管理的转型升级，必须把握财务共享和业财融合的特点，分析两者共同特性和关系，调整财务的职能定位，这样才能进一步实现财务为业务、决策等提供服务的功能。首先，基于财务共享中心，一些计算量大、重复性强的工作，由少数人花费少量时间完成，将业财融合的理念贯穿于始终，并且重新定位财务部门的职能，覆盖预算管理、成本管理、税务筹划管理等，更加突出财务管理，使财务与业务之间的联系更加密切，财务的工作重心前移至业务活动；其次，突出财务的价值管理、决策、风险控制等职能，以财务共享为核心，全面分析企业运行状况，重点体现财务职能定位的价值，提升财务管理工作成效，为战略目标、决策规划等给予有力支撑，同时基于财务服务、财务监督等，做好风险评估与防范工作，尽可能从根本上消除风险隐患，进而推动企业的良性发展。

（三）建立健全业财融合管理机制，加快业财融合的进程

由于国有企业推进业财融合面临多重阻碍，因此要想加快业财融合的进程，企业必须建立健全相应的业财融合管理机制，以制度作为根本保障，规范企业员工的实际行为，实现对业务及财务流程的不断优化。一方面，以企业内控规范为准，加强制度建设，由财务部门主导，结合业务实际，制定各项规章制度，遵循不相容岗位相分离的原则，明确划分岗位权限与职责，既确保财务在业务活动、业务决策等方面发挥职能作用，又督促业务部门参与到业财融合中，始终积极配合财务工作，实现内部协同，共同完成企业的战略发展目标；另一方面，为了充分调动企业员工的积极性，可根据业财融合的实施需要，强化绩效考核，应用管理会计工具，在融合领域设置关键考核指标，包括财务与非财务指标，定性与定量分析相结合，对财务指导业务、业务配合财务、业财融合管理效果等进行综合考量，以此来促使全员全面参与，逐渐形成业财融合管理长效机制。

（四）优化业财融合信息系统，促进数据信息交流与共享

一直以来，信息与沟通不畅都是影响企业实施业财融合的主要因素。新形势下，国有企业引进财务共享服务模式，基于财务共享平台，打通业财之间沟通联系的渠道，很好地解决信息传递方面的问题，助推业财融合的进一步落实。与此同时，企业还应在财务共享模式下，实现对业财融合系统的优化，确保财务业务数据信息传达的时效性。首先，统一信息标准，将各种业务数据信息以统一的形式转换并传递，连接业务与财务系统，按照“业务数据——数据库（数据交换）——财务系统”的流程，经特殊处理后，形成可识别的财务数据；其次，优化信息系统，利用大数据、AI等实现自动化、智能化处理业务凭证和财务凭证，突破重复性分析与数据传递的障碍，统一编码识别基础数据，利用先进信息技术进行数据筛选、交换处理、整合汇总等，最终形成完整的分析报告，作为企业决策制定的参考依据；最后，扩大信息共享的范围，从财务共享的角度出发，将企业的业务、资金、信息等系统相结合，联系招投标管理、合同管理、费用报销、固定资产管理、资金管理等，利用共享平台达成全面共享，改变系统过于独立的现状，加强业财之间的交流合作，并在更具透明性、规范化的流程下，实现资源优化配置。

（五）重构企业全面预算管理体系，形成业财融合新机制

全面预算管理与业财融合相辅相成，前者强调全面参与、全面覆盖，显然可以实现业务与财务之间的互融互联。查阅大量文件可知，实行全面预算管理可以更好推进业财融合，那么应当如何基于财务共享视角，以全面预算来助力业财深度融合呢？通过财务共享平台，汇集交易端的各种数据信息，作为全面预算编制的参考依据，并且将共享流程与预算流程相结合，经自动化处理，提高工作效率，并且对预算审批、执行、控制等进行优化，完善整个流程体系，实现规范化、系统化的管控，形成一个良性闭环，在此基础上促进业财融合的深化。

以H企业为例，该企业结合财务共享，对全面预算管理体系进行了重构：一是，经共享中心，由各层级、各部门共同参与，完成预算目标的制定，再细化分解之后，转化为业务指标，由财务部门主导并负责，一一对应到岗位；二是，全员参与、逐级上报预算编制，适当缩减线上的中间流程，保障编制效率和科学性；三是，利用财务共享服务中心，从财务角度实现对预算执行过程的全方位控制与监管，预算执行数据信息实时反馈，将数据信息整合之后加以分析，查明导致预算执行偏差的原因，再采取针对性措施纠正；四是，挖掘共享平台的数据，围绕预算目标以及预算执行，实施预算绩效考核，对全面预算管理的整体效果进行客观的评价，并评价目前业财融合的成效，经进一步反思之后，提出改进方案。

四、结束语

根据上述分析可知，在经济发展、科技进步的今天，财务共享服务显然已经成为大型企业普遍推广的现代化、分布式管理模式，基于财务共享企业推进业财融合也是必然趋势，同样共享中心的搭建为加快业财融合进程提供便利。新时期，国有企业必须要正确了解财务共享与业财融合，分析两者之间的关联性与促进性，充分认识到当前经济形势下以财务共享推进业财融合是一项重要举措。立足于国有企业的财务管理现状，采取树立正确思想理念、调整财务部门职能定位、建立业财融合管理机制、优化业财融合信息系统等具体措施，不断加深共享模式下的业财融合深度，真正实现财务转型与升级，从而进一步为企业实现可持续性发展提供保障。