新时期背景下国有企业财务管理转型的思考

2022-11-23张昕楠柳州市金投资产经营管理有限公司

品牌研究 2022年31期

文/张昕楠（柳州市金投资产经营管理有限公司）

据财政部数据显示，2022年1～2月全国国有及控股企业主要效益指标保持增长，其经济运行稳定在合理区间，营业总收入116208.4亿元，同比增长14.0%，利润总额6118.6亿元，同比增长16.8%，为我国经济稳定增长作出了巨大贡献。我们在看到这些可喜成绩的同时，也要认识到，当前国有企业正处于财务管理转型的关键时期，逐渐从传统核算型、低效型管理向价值型、集约型管理转变。然而经济新常态下，国有企业面临着更加严峻的风险环境，受多种因素制约，其财务管理转型中还存在诸多问题有待解决。随着国企改革三年行动的逐步收官，国有企业有必要基于对内外环境中财务管理转型动因的精准把控，结合经济发展态势及自身实际需求，加速财务管理转型步伐。

一、新时期背景下国有企业财务转型的意义

（一）优化管理流程

传统财务管理以核算为主，并不重视事前风险管控，缺乏完善预算体系的大力支撑。财务管理转型中，国有企业通过构建集事前预测、事中监督控制、事后统一核算与全面分析考核的管理流程，摆脱传统模式的束缚，并将财务管理流程标准化，用统一标准对各成员单位的财务共性事项进行集中统一管理，从而实现对管理流程的进一步优化。

（二）前置预算管理

全面预算管理自引入国有企业中后，就成为了国有企业管理的重要手段之一。全面预算模式下，企业以战略目标为指引，优化配置现有资源，结合实际预算执行情况适时调整财务战略决策，助力企业短期经营目标的实现。国有企业全面预算管理中的预算管控与分析往往倾向于事后，降低了预算管理的时效性。在财务转型过程中，国有企业可依托信息化手段前置预算管理，实时了解、分析预算执行情况，为企业节约成本、提高效益、提升资源利用率提供有用依据。

（三）加速财务人员转型

人才是国有企业持续稳定发展的内生动力，构建专业化、高素质的财务人才梯队，对企业战略目标的达成有不可替代的作用。财务管理转型中，重复性强且低价值的工作由信息化系统平台代替财务人员进行处理，财务人员进驻业务前端，转型成为业务的财务BP，利用自身的预测分析能力，在企业业务决策中发光发热，推动企业改革创新。

二、新时期背景下国有企业财务管理转型的内外动因

（一）外部动因

1.数字化发展要求企业财务转型

党的十九届四中全会将数据列入生产要素行列，意味着数据可作为生产评价依据，也标志着我国正式进入数字经济时代。数据天然具有可复制、可共享的特点，随着5G、AI、工业互联网等在国有企业管理中的广泛应用，数据与企业间的联系更加紧密，并推动企业数字化、智能化发展，助力企业创新能力提升。国有企业业务体量较大，其财务管理中必然会产生海量数据，如何在财务管理中挖掘数据的价值，是未来国有企业必须要重视的问题，也对其财务管理转型提出了必然要求。

2.常态化监管倒逼企业财务转型

国有企业分为央属、省属、市属等多个类型，受中央或地方国资委监管，也是其他监管部门的重点监管对象。为规范国有企业财务行为，中央及地方对于监管政策层层加力，而国资委作为主要监管部门对履行监管责任的落实要求更加严格，这对国有企业财务管理尤其是财务信息处理与披露提出了更高要求，无形中增加了企业财务管理转型的压力。

（二）内部动因

1.多层级管理需要企业财务转型

经过长期的发展，国有企业采取收购、兼并等手段持续扩大自身业务规模，逐渐形成了多分支、多业态的集团企业。业务类型的多样化发展及业务规模的扩张，必然会伴随着管理层级的延伸。有五个管理层级的国有企业比比皆是，甚至有企业现行管理层级达到了十个以上。多层级管理给财务信息的上下传递带来了巨大障碍，使财务信息的真实性、时效性得不到有效保障。为实现对财务信息价值的深入挖掘，国有企业势必要优化内部治理结构，加速财务管理转型。

2.管控升级推动企业财务转型

现代产权制度下，企业所有权与经营权要相互分离，国有企业将成员单位的经营权下放，由此会产生集权与授权的平衡问题。显然，受传统财务管理思想影响，各成员单位“各自为政”单位内部财务管理受高级管理层约束，容易因权力过于集中而出现财务舞弊情况，无法适应现代产权制度要求。而且，随着国库集中支付制度的贯彻落实，财务集中管控得到了充分重视。国有企业必须要满足现代产权制度要求，积极推动财务转型。

三、新时期背景下国有企业财务管理转型中的问题

（一）财务管理制度并不健全

与民营企业相比，国有企业在制度方面有明显优势。但诸多财务管理负面事件的发生，在一定程度反映了国有企业财务管理制度不健全的问题。例如，2021年，重庆H医药集团有限公司会计冉某某在2016年担任该公司会计，截止2020年11月，冉某某发现公司并未建立有效的财务资金监管机制，多次私自挪用公司大数额销售现金返利与银行账户资金，涉及金额170万余元，只为满足自身的物质需求。这一案件的发生，反映了重庆医药集团下属公司财务资金管理方面的制度漏洞问题，也给国有企业完善财务资金管理制度予以了警示。

（二）管理方式落后，信息化水平低

管理方式落后的问题存在于诸多国有企业当中。多数国有企业还沿用着过去传统的管理方式，将管理重点放置在业务上，很少从战略发展、价值创造的角度实施差异化财务管控措施[1]。虽然有不少企业意识到财务在企业管理及业务发展中的重要性，为提高财务效率及财务参与管理的方式，积极推动企业内部财务转型，开始了财务管理信息化的探索实践，但整体来看信息化水平较低，对于信息技术的应用还停留在日常事务性工作上，难以体现财务管理的创新性与全面性，严重影响了企业财务转型。

（三）财务核算事后倾向性严重

财务管理转型下，财务的基本作用在于预测、决策、计划与控制，侧重于对未来财务活动的统筹规划。财务核算作为财务管理中的重要内容，具体包含三个层次：一是事前基于一定假设条件，结合历史核算数据与现实经营管理状况预测财务风险，制定财务战略计划；二是事中干预经济活动，确保财务核算工作的有序开展；三是事后对会计凭证进行审查，以保证核算数据的准确性及项目的评价效果。然而，当前国有企业财务核算的事后倾向性较为严重，公司仅关注财务报表反映出的资产、利润、现金流情况，财务人员仅关注凭证整理、财报出具等核算内容，对于事前预测、事中管理、事后评价阶段的财务流程并不重视，无法真正发挥财务的预测、计划与控制作用[2]。

（四）会计职能难以充分发挥

会计的基本职能在于核算与监督，财务管理转型要求会计人员具备更高水平的专业技能，并充分发挥其基本职能。但是，部分会计人员缺乏自主学习意识，不能主动根据法律法规及政策变化更新自身专业技能，导致财务人员仅专注于核算岗位，其他细分岗位出现人岗不匹配的情况，致使相应的财务职能难以在财务管理转型中得到体现。此外，一些国有企业认识到了专业会计团队建设的重要性，但由于缺乏科学规划，在财务会计人员职业发展与晋升机会不畅的情况下，使其缺乏自我提升的内在动力，造成其技能水平停滞不前，且由于财务人员对业务参与不足，财务会计知识技能与现代企业的融合度并不高。从业财融合与数字化转型的角度看，国有企业整体缺少复合型的会计人才，已有人员多为单一专业性人才，其财务会计知识基础较为扎实，而对业务并不了解，也不具备较强的信息技术应用能力[3]。

四、新时期背景下国有企业财务管理转型的路径

（一）统一思想观念，构建财务转型思想环境

财务管理转型并不单纯是财务部门的责任，也不是理想化的口号，而包含思想的革新、组织架构的调整与流程的再造，是一项长期的、系统的工程[4]。数字化、智能化背景下的财务管理转型，必然会打破传统僵化的思维模式。统一思想观念，构建财务转型思想环境，以革新陈旧思想，是国有企业财务管理转型的最基本路径。因此，国有企业加快推进财务管理转型，必须要站在战略发展的全局高度，自上而下以必胜的决心做好思想的统一，进而减少转型阻力。

首先，企业决策领导者应当对财务管理转型予以大力支持，主动牵头并坚定不移地推进其转型。同时运用多种方式向各成员单位及各部门传达自身对于财务管理转型的坚定信念，明确财务转型对企业发展的重要性，从而为财务转型奠定基础。其次，企业管理者应具备战略管理思想，充分认识到企业当前财务管理特点及其转型必要性，明确财务管理转型与企业战略发展间的联系，把财务管理转型当作日常工作任务来抓，针对当前财务管理转型中存在问题与潜在风险提出有用意见或建议，并要求各成员单位及各部门认真落实财务转型中新制度下相应的流程、制度及职责。再次，企业各部门员工要对财务管理转型有科学认识，意识到财务管理在业务规范及流程中的重要作用，转变思想，从业务项目立项开始至结束，全流程中积极邀请财务职能部门参与并沟通。最后，财务部门人员要意识到财务职能并非仅为核算职能，要提升自身专业技能，熟悉企业业务流程，积极参与到企业管理中，使得管理转型相关工作得到有序开展。

（二）加强制度建设，提供有力制度保障

国有企业规模相对较大，其业务具有多样性的特点，不少成员单位在企业扩张后收购、兼并进来。由此，产生了制度建设不统一、治理水平差异较大的问题，进而影响了企业整体的制度建设与贯彻落实。完善的财务管理制度能够从制度层面保障财务管理转型，为企业贯彻落实国家法律法规与政策条例指明方向。所以，国有企业有必要加强财务管理制度建设，为财务管理转型提供有力的制度保障。

第一，加强资金管理制度建设，尤其是要建设好资金监管制度。对于资金的配置与使用，要经过严格的审批流程，从审批源头实现对资金风险的有效控制，同时开展定期审计监督工作，审查企业资金使用情况，了解企业当前是否存在违规挪用资金行为，必要时严肃追究相关责任人法律责任。建立动态资金监管机制，实时监督资金的分配与使用情况，及时发现并处理资金违规使用问题，避免出现重大经济损失。

第二，加强财务预决算制度建设。对于财务预决算，前期强调对各项收支预算的合理编制，中期动态追踪预算执行情况，确保实际预算支出在预算目标范围内，后期有效开展预算执行分析与预算考核工作，提高资金利用率及公司战略目标执行的有效性。

第三，加强投融资管理制度建设。企业的经营活动运行中都离不开资金的筹集及使用，包括投融资项目的可行性、回报率、风险性等。财务人员在投融资管理的宏观层面的整体控制，且对各实施单位在业务层面的实行执行控制，该制度的合理有效性能够保障了企业资金的正常运行，也是企业利润来源及持续经营的保证。

（三）完善核算体系，推动核算标准化发展

为实现对财务基本作用的充分发挥，国有企业应建立贯穿事前、事中、事后的财务核算体系，将财务人员从基础事务性核算工作中抽离出来，减少财务核算的事后倾向性，同时从科目、内容及系统等多方面入手，推动核算标准化发展。

核算科目方面，基于对各成员单位现有核算科目的梳理，统一核算科目，具体包括科目层级、编码及其他辅助项等。核算内容方面，统一规定不同科目的具体核算内容，并在企业会计准则指导下，根据企业管理特点制定与企业实际相符合的标准化核算体系。核算系统方面，摸底调查各成员单位在财务核算方面的信息系统建设情况，基于此制定统一的系统管理方案。对于有丰富核算信息化经验的成员单位，考虑将相关核算系统与企业一体化管理平台相对接。

（四）优化管理方法，深入推进信息化建设

集团型的国有企业，各成员单位间可能存在业务完全没有共性的情况。由于不同业务所涉及的行业其特性有明显差异，财务管控标准及要求迥然相异，这就要求国有企业优化管理方法，从战略发展、价值创造的角度实施差异化管控策略。以集团战略为前提，结合成员单位业务特点，设计不同的财务管理组织体系，对不同股权结构、组织结构、产业类型的成员单位，给予针对性的资源支持与管理配合，并安排适用的管控力度与价值创造方向。

信息化技术手段的应用有助于拓展国有企业财务管控范围，对差异化管控战略的实施有积极影响。所以，国有企业应深入推进信息化建设。在此过程中，加大OCR技术、财务机器人、二维码等先进信息技术的应用力度，将其应用到预算、决策、分析、考核等各个环节，并且各管理系统建立必要的数据联接，消除信息孤岛，加强一体化管控[5]。

（五）加强人员培训，助力会计职能有效发挥

会计人员专业素质是制约会计职能有效发挥的重要因素。因此，国有企业有必要加强会计人员培训，将会计人员逐渐转变为企业价值的创造者[6]。培训方式上，依托校企合作模式引入高校专业师资力量举办专项培训班，或外聘行业专家进行面对面授课，组织会计人员进入龙头企业学习其先进经验，为会计人员提供自我提升的机会。培训内容上，在原有财务会计知识、法律法规及政策条例基础上，增加信息化知识、技能等内容，比如数据挖掘、分析与处理知识、预算管理一体化系统操作技能。此外，也要在培训中加强财务会计人员的职业发展规划及企业文化培训，针对不同人员设计针对性的职业规划内容，推动其专业水平发展，同时建立其对企业的归属感，提高企业凝聚力。