企业财务战略制定思考

2022-11-23游建伟瑞安市国有资产投资集团有限公司

品牌研究 2022年13期

文/游建伟（瑞安市国有资产投资集团有限公司）

企业在内外部环境日益复杂的背景下，需要加强对财务战略的研究，才能实现对财务管理工作的有效管控，并防范财务管理工作中的风险。但是当前部分企业在财务战略管理中还存在一定的问题，没有建立有效的财务战略体系，因此有必要针对企业财务战略管理进行研究，为企业开展财务战略管理提供参考。

一、相关概念

财务战略指的是企业在分析企业财务管理环境的基础上，以服务企业总体战略目标为基础，对企业的各类资源进行合理配置，对企业的财务工作作出整体性规划。企业财务战略是企业战略理论的延伸，在当前也成了企业战略中的重要组成部分。企业在制定财务战略时需要通过对企业的整体战略进行分析与规划，从财务角度优化企业的财务管理体系，并对企业经营过程中的各项财务工作进行有效管理，确保企业战略目标的实现。

二、企业财务战略存在的问题

第一，资金管理战略规划不足。资金管理战略是财务战略的基础，但是很多企业没有开展资金管理战略，导致企业内部的资金无法实现充分有效的循环利用，阻碍了企业总体战略的实现。首先，筹资战略存在的问题。很多企业在制定筹资战略规划时，没有分析所需要的现金流量，在筹资过程中过于依赖银行借款，忽视权益筹资与债务筹资的配比，并且银行借款中过于依赖短期融资，容易导致企业短期内偿债压力过大。其次，投资战略存在的问题。很多企业在投资战略制定时，没有制定科学的投资分析机制，导致企业的投资决策不具有合理性，甚至出现过度投资或投资不足。最后，利润分配战略存在的问题。利润分配战略要结合企业的生命周期、盈利能力、偿债能力、投资能力等方面的情况进行分析，但是部分企业的利润分配机制未结合生命周期制定，例如企业成长期需要大量资金，但企业开展高股利支付率的利润分配政策，导致企业资金短缺。

第二，财务风险管理战略缺位。财务风险管理战略是帮助企业对外部市场环境变化进行应对，防范企业风险的战略，但是很多企业不重视财务风险管理战略，在内部没有建立一套科学完整的风险防范机制，甚至在企业产生风险之后才对风险进行仓促应对，容易给企业的经营带来重大威胁。

第三，预算管理战略不合理。很多企业在日常管理工作中没有将预算管理与战略相衔接，存在明显的短视效应。在预算编制时，仅以短期内财务指标开展编制，忽视长期财务战略目标以及非财务指标的重要性，导致战略规划制定不合理。

三、完善企业财务战略的对策

（一）资金管理战略的制定

资金管理战略是财务战略工作的基础，包括投融资战略和分配战略。为确保企业内部的资金得到高效循环，实现企业既定的战略目标，避免出现企业发展过程中资金链断裂或资金循环不畅的问题，企业应制定合理的资金管理战略。

第一，筹资战略。首先，明确企业筹资目标。企业筹资的目标是帮助企业获得稳定现金流，并帮助企业参与到市场竞争中。企业需要加强对筹资风险的控制，在筹资时企业要丰富筹资方式，避免从单一渠道获取资金的问题，通过拓宽筹资渠道来控制资本成本。其次，企业需要优化融资渠道[1]。融资渠道包括金融型融资、证券型融资、联合型融资三种方式，金融型融资指的是企业从商业银行、租赁公司等机构获得资金支持的方式，证券型融资是直接通过发行有价证券获得资金的方式，联合型融资是指企业之间通过资本运作，例如吸收合并等方式获得快速发展的模式。再次，规划资本结构，避免由于资本结构不合理导致财务风险的问题。在确定资本结构时企业需要分析外部宏观环境的发展，也需要结合企业所处的生命周期进行预测分析，判断企业在未来发展中的资金缺口，对权益筹资和债务筹资的配比进行优化，对于不同期限的债务比例进行合理规划，避免短期偿债压力过大的问题。例如，A企业处于成长期，那么A企业就需要优化资产质量，降低经营风险，实现资产有序扩张，并通过利用留存收益、发行债券、银行借款、增发扩股等内外部筹资方式有机结合，优化资本结构，降低资本成本，提高利息保障倍数，逐步降低财务风险。

第二，投资战略。投资战略是企业发展过程中为了达到既定战略目标开展的战略，投资战略要求企业培养核心竞争力，通过优化投资模式改善投资渠道，确定企业的投资方向。首先，企业在成长期时，投资时需要结合企业的主营业务，帮助企业形成核心竞争力，将有限的资金应用到最需要支出之处；企业在成熟期时，可实行多元化投资，拓展业务，分散投资风险。其次，企业的投资规模要进行合理的控制，较大规模的投资就需要较充裕的现金流量予以支撑，势必会排挤其他项目，那么企业的投资效率反而可能会降低，甚至由于投资规模过大产生较高的风险；但是投资规模较小，企业无法达到预期的发展目标。因此，企业在确定投资规模时，要结合企业战略目标、融资能力，并结合规模经济效益进行分析，在有限的资金规模中寻找净现值最大的投资组合，避免出现过度投资或投资不足的问题。

第三，利润分配战略。企业利润分配政策主要取决于企业营运稳定性、盈利稳定性、偿债能力、投资能力等方面的情况，企业需要结合自身所处的生命周期制定恰当的利润分配战略。例如企业在成长期时需要筹集较多资金，在这一阶段的企业应优先采用留存收益筹资政策，用税后利润开展进一步投资，此时就应该采用低股利支付率甚至零股利的剩余股利政策。而在企业处于成熟期时，企业的经营情况及现金流较为稳定，在这一阶段可采用高股利支付率分配战略。

（二）财务风险管理战略的制定

企业需要建立有效的财务风险管理机制，通过控制经营过程中出现的财务风险，降低企业重大危机出现的可能性。近年来，我国企业所面临的内外环境日益复杂，企业面临的风险也呈现出复杂性，企业的管理层要对国家宏观环境、市场利率变化趋势、行业环境、适用税收政策等方面的相关信息进行准确掌握，并在此基础上制定合理的财务规划[2]。例如在国家宏观环境较好时期，企业可以适当提高负债率，但在宏观环境不利或企业的行业发展下坡时，就应该降低负债率，通过运用科学的风险分析方法，帮助企业在经营过程中发现管理活动中可能产生的风险，并制定预警措施，动态调整企业的财务战略规划，将风险控制在可控范围内。具体而言，企业的财务风险管理战略需要加强以下方面的工作建设：

第一，建立有效的风险预警系统。企业在建立财务风险预警系统时，需要结合企业的发展状况，设置风险预警指标，并对风险预警指标进行不断更新，确保风险模型的准确性和稳定性，通过收集企业内部各方面的风险数据，为企业财务战略的开展提供保障。

第二，实现对风险的识别与防范。企业在开展财务风险管理时，需要通过定量分析与定性分析相结合的方式帮助企业分析经营过程中的各类风险，当定量分析难以开展或定量分析不具有成本效益时，应采用定性分析的方式开展分析。同时，企业的财务分析还需要结合财务指标和非财务指标，结合各类风险制定合理的防控措施，采用规避、转移、控制等方式应对。企业若不开展某项工作就能够规避的风险，可以采用风险规避的方式，例如企业的资产负债率高于某一值时，就表明企业可能存在无法偿还债务的风险，企业通过控制资产负债率，将风险控制在可接受范围内。对于一旦发生将给企业产生较大影响且难以有效控制的风险，可以采用风险转移的方式进行控制，例如对于企业内部重要资产，可以通过购买财产保险的方式将风险转移，当企业内部的重要资产发生损毁时由保险公司予以赔偿。对于企业内部可以通过恰当措施控制的风险，通过风险控制的方式予以应对，例如对于企业内的固定资产应采用定期盘点的方式，确保账实相符，同时加强企业安保，避免资产被盗的风险，通过这一方式能够将固定资产出现风险的概率降至可接受范围内。

（三）预算管理战略的制定

企业预算管理工作和战略目标的实现息息相关，财务战略是服务于企业总体战略的一部分，预算管理又是促使企业总体战略实现的关键环节，因此企业的财务战略中需要加强对预算管理的重视。

第一，企业需要对预算目标进行分析。首先，企业对战略进行分析时，需要通过SWOT分析的方式判断企业的内外部优势、劣势、机会、威胁，根据SWOT分析，分析影响企业的各类因素，并制定合理的战略规划，让企业抓住机会弥补劣势，应对外部威胁[3]。企业在每年一季度召开战略执行分析会议，对上年度总体战略、战略目标、财务目标、业务战略、职能战略的执行情况进行分析、研究，同时结合内外部环境的变化，评估战略继续实施的可行性，必要时修正战略规划。

第二，完善预算编制。首先，各预算的归口部门需要严格按照预算目标要求编制预算，确保以预算指标为基础开展工作。在预算管理的各环节，需要以上下结合的方式开展编制，上下结合要求企业通过反复协调沟通，使预算目标更具有可行性。其次，在预算编制时，企业需要改进预算编制程序，以企业战略目标为基础，将战略思想贯彻到企业内部的各部门，各部门结合战略规划开展预算编制。在预算编制过程中，需要采取多种方法相结合的方式开展编制，例如对于企业内部变动不大的水电费、职工薪酬等费用，采用增量预算方法进行编制，而对企业内部的拓展费、广告费等变动较大的费用，应该采用零基预算的方法进行编制，对于企业内部跨度时间长、金额较大的费用，例如在建工程建设、无形资产研发等方面的费用，采用滚动预算的方法进行编制。

第三，优化预算的执行环节。预算执行有助于落实预算目标，企业在预算执行中，必须结合企业的战略意图，对内部的各项资源进行合理配置，避免预算执行脱离战略的问题。企业需要在内部建立健全预算执行体系，管理层需要定期对预算执行的情况进行分析，判断预算在执行中是否存在巨大差异，当预算存在巨大差异时，需要制定解决措施，各部门根据自身的情况结合预算工作中的要求，将预算执行结果和预算目标进行对比，并结合企业的财务部门对预算的差异进行分析，并制定改进措施。

第四，优化预算的考评机制。企业的预算考评机制是预算管理的最终环节，预算考评机制是否合理决定了企业员工参与预算是否主动，企业需要判断内部各责任主体预算完成情况，并结合不同部门的工作要求开展考评。例如财务部门需要侧重财务维度的指标，人力资源部门需要侧重学习与成长维度的指标，并通过奖惩结合的方式对考核结果落实奖惩。