信息时代集团公交企业资金集中管理的策略探讨

2022-11-23何晓华太原公共交通控股集团有限公司

品牌研究 2022年13期

文/何晓华（太原公共交通控股［集团］有限公司）

近年来，我国提出“公交优先”的发展战略，各个城市积极响应并落实该战略，因而城市公交企业的规模也得到了持续扩张。新形成的集团公交企业分公司、项目单位等经营实体数量增加，且集团内成员企业地域分布广泛，组织结构冗杂，客观上也使得内部资金使用分散，亟待更新资金管理模式。

在信息时代，拥有众多成员单位的集团公交企业每天生产经营中会产生大量信息数据，内部管理尤其是资金管理的压力和难度也有所增加。尽管不少集团公交企业已经建立起了财务信息化管理模式，也积极探索加强资金集中管理的方法，但是仍然存在资金管理松散、监控手段乏力以及资金使用效率低下等问题，这也给企业带来了不少潜在的财务风险隐患。在未来的发展中，集团公交企业需加强资金管理，根据现有不足之处，结合信息手段，实现内部资金的集中管理，有效防范财务风险，保障自身的财务安全。

一、资金集中管理相关概念界定

所谓资金集中管理，就是将集团企业的资金都归集到总部进行统一调配、管理、运营和监控，最大程度上对集团范围内的资金进行处理，避免资金沉淀，提高资金周转效率，盘活存量资金。

目前，资金集中管理主要应用在资产多、规模以及子公司分散的集团中，试图通过这种管理方式，加强集团所属资金的宏观调控，实现资源最有效配置，大多会通过在集团内部设置结算、内部银行、财务公司等机构实现资金收付往来。目前，资金集中管理的主要特点表现如下：

（1）集团企业的内部成员都是独立的核算单位。各成员公司都有自己的财务部门和银行账户，集中管理下的资金，并未改变其经营权和所有权。

（2）实行收支两条线的运作模式。集团企业需要集中各成员公司的现金收入，再由集团的资金管理中心结合各成员单位上报的预算申请进行资金划拨，同时监测资金的流向和使用情况。

（3）成员公司间的资金流动不再通过银行。在资金集中管理下，成员公司的内部往来结算不再通过银行，而是通过“走账不走钱”的模式进行内部结算。

（4）成员公司与集团企业间形成了存贷关系。成员公司可以向资金集中管理中心进行存款、借款、还款等，保证企业的资金流动。

集团企业实行的资金集中管理模式主要包括以下几种：一是报账中心模式，主要用于初始阶段的集团企业，其对资金控制的力度最大，集权性最强，但也正因为这种严格的管理降低了资金运动的灵活性，一定程度上引起了下属成员公司的消极情绪；降低了工作效率；二是结算中心模式，主要用于成长阶段的集团企业，且内部的资金流动远高于外部资金流动，通过独立资金管理部门的形式，覆盖集团企业全面的资金工作，灵活性更强，且赋予各成员子公司的权利更大，但是结算中心毕竟是一个独立的部门机构，因此其对外的投融资等能力较弱，市场监管能力差；三是内部银行模式，这也是参考了现代银行运行的方式，属于结算中心模式的“升级版”，新增了内部融资、信贷等业务，能够盘活企业存量资金，弥补其他成员公司的资金缺口，但是同样也面临着和结算中心模式一样的问题；四是财务公司模式，主要应用在成熟且有一定发展实力的集团企业中，它的职能也更为丰富，对企业的组织结构等要求更高；五是现金池模式，它需要与外部商业银行进行联动，通过建立银行账户，划入资金，先透支、后补足，但正是因为与商业银行有了合作，其对企业的信用、资质等要求更高。

二、集团公交企业资金集中管理的意义分析

（一）提高集团资金的使用效率

在集团公交企业产业规模不断扩大的过程中，其下属的二、三级分公司数量也会不断增加。不同的个体经营情况不同，有些下属分公司经营业绩不佳资金短缺，有些则经营态势良好资金有过多结余。

由于原先集团公交企业的资金管理权分散，没有统一的资金管理体系，因而集团总部难以对所属子公司的资金进行控制和合理调配，整体资金管理效率低下。有些内部资金短缺的分公司会选择拓展筹资渠道，向各类金融机构寻求信贷合作，增加了整个集团的运营风险。

资金集中管理体系的应用，能够帮助集团公交企业及时了解成员公司的资金流动情况，实现内部资金统一调度管理，提高资金分配的合理性，也避免不必要的借贷行为发生，减少潜在财务风险。

（二）实现资金管理信息化规范化

集团公交企业的下属分公司在资金管理上各自独立，且有一部分集团公交企业并没有建立专门的资金共享信息平台，无法及时掌握各分支的现金流变化情况。

这样一来，一方面，资金管理的独立性使得一些分公司采用不符合集团发展战略的资金管理方式，且内部财务管理机构职能分类不明确、人员配备不合理、资金管理行为不够规范，容易造成不必要的资金流失。

另一方面，资金共享信息平台建设不到位也影响了集团总部对各分支机构资金的管控，由于无法及时了解分支机构的资金流动情况，集团总部制定的整体发展战略也存在一定缺陷，不能顾全大局，影响了集团整体的发展。

三、信息时代集团公交企业资金集中管理现存问题

目前，集团公交企业已经开始了资金集中管理的初探，虽然取得了一定成就，但是其中各环节暴露出的问题也愈发明显，以下将从信息化工具、资金集中管理的全过程以及资金集中管理体系方面对其中表现出的问题作具体阐述。

（一）信息化工具应用不到位

首先，当下有一部分集团公交企业在信息系统应用方面并不深入，尤其是在资金从分散到集中的过程，依旧是依靠传统的人工搬运，以此作为资金归集和调拨的主要手段，这种工作程序无法满足信息时代的要求，也降低了企业的资金管理效率，更无法及时准确地掌握下属成员公司的实际资金情况，也影响了后续对各分公司资金的拨付。

其次，尽管集团公交企业近年来纷纷开展财务管理信息化建设，但是对资金模块的具体管理仍然较为粗放，有些企业仅仅是通过电子表格等方式来登记各分公司的资金情况，并没有开发专门的资金集中管理软件，所以集团公交企业对下属成员公司的资金动态管理尚未形成。

在此，虽然一些集团公交企业已经开始应用了专业化较强的信息系统对资金相关数据进行采集，但其功能存在诸多缺陷。如制定资金集中管理方案不仅需要参考集团企业内部的资金情况，还需要综合考虑成本、合同、市场材料价格等信息，这就要求资金管理系统还需要收录相关数据，但目前建设资金管理系统的集团公交企业往往忽视了该系统与其他信息系统之间的联系，造成内部信息壁垒，没有发挥信息化工具对资金集中管理应有的促进作用。

（二）缺乏对资金流动过程的统一监控

实现对集团内部一切资金的流动监控是资金集中管理的关键。部分集团公交企业尚未利用信息化工具来实现对内部资金流动的统一监控和实时监督，也没有对资金的流向等进行精准预测。这样一来，集团公交企业制定的预算方案也不够客观全面，无法发挥整个集团内部资金使用的预测和指导作用。另外，由于不同分公司和集团公交企业的关系不尽相同，集团对不同公司间的实际控制能力也不尽相同。例如，在集团公交企业规模扩大的过程中，下属子公司的公司形式也有所扩充，如非控股子公司、上市子公司以及合资子公司等，这种情况下，要想推进集团公司资金进行集中管理，就需要和其他关联方进行方案的协调，难度也更大。当下对于这些特殊的分公司，集团公交企业也缺乏对应的资金管理手段，难以对其进行统一的资金管理，更无法动态监测其资金流向。

（三）没有建设标准的资金集中管理体系

集团公交企业目前在资金集中管理上出现的管理流程不规范、预算方案不科学、资金调拨分配不合理等问题，从根本上来看都是由于内部没有建立统一、完善的资金集中管理体系。尤其随着信息化工具的应用，如果集团公交企业不结合现状更新资金管理体系，规范信息化工具应用的流程和具体方式，其很难发挥促进集团资金集中管理的作用。就内容方面来看，当下集团公交企业资金集中管理体系的最大缺陷在于对内部资金的监管。如设置的内部审计机构缺乏独立性，仍然依附于财务机构，在监管集团内部资金流向时仅仅能够查验相关财务账目，不能够为企业资金集中管理提供有效建议。

四、信息时代集团公交企业资金集中管理的优化对策

针对上述提到的集团公交企业资金集中管理中存在的问题，结合企业实际发展需要，参考相关理论研究，针对性地提出相应的优化对策，希望能够帮助集团公交企业更好地应用资金集中管理，保证集团资金安全。但在此之前，必须明确集团企业资金集中管理的基本原则，即：集中性原则。资金集中管理一定程度上提出了集权管理思维，集团企业必须根据战略计划，做出科学的资金规划，使得资金能够有效均衡地流动，保证企业价值最大化；协同性原则。即资金集中管理需要集团企业在不同的层级、部门以及职员之间，保持稳定合理的关系，使得内部利益平衡；求利性原则。即资金集中管理的目的是为了提高集团企业整体的盈利水平，在此目标指导下进行的资金集中管理才是有价值的；权变性原则。即集团企业的资金集中管理，应当是灵活的、动态的，能够根据外部经济情况和外部实际需求做出及时应对。

（一）充分利用信息化工具提升资金管理效率

集团公交企业要重视信息化工具在内部资金集中管理方面发挥的作用，试图以此形成现代化、信息化的资金管理和调配模式，具体来看，就是集团公交企业需要集团层面构建统一的业务管理平台，专门在平台中设置资金管理功能，同时也需要整合其他功能。

平台收集各分公司及业务部门的资金信息，由相关人员对资金的合理配资制定相应优化方案。若某分公司或部门有资金使用的需求，需提前在平台报备，对资金的流向和具体使用方法进行报告，然后管理人员结合预算方案在平台中对其需求进行审核批准。同时，通过该平台，集团公交企业总部可以定期分析各分公司的资金余额以及近期资金使用情况，对分公司的合理资金需求进行统一调拨分配，必须建立规范、严格的资金使用程序，保证集团企业能够充分掌握资金情况，做出操作性更强的资金计划，提高集团资金的利用效率。

（二）全面强化对集团内部资金的监督管理

集团公交企业可以依托相关信息化系统，监控各业务环节资金管理的全过程，实现对资金计划、调度、结算等环节的全面管理。在借助信息化系统进行资金集中统一管控后，集团可以开发银企直联、资金集中管理中心等功能，将各分公司的详细预算导入系统中，根据预算方案严格审批各分公司的资金使用需求，监管其内部资金流向。

对于一些超预算的支出进行及时预警，由专门的部门进行确认后调整预算方案。同时，集团公交企业还应当加强对需要特殊关注的分公司的资金管理。如对非控股子公司可以通过开展股东大会的形式批准资金管理相关规定的实施，对合资分公司可以与合资方进行商议后，充分考虑合资方的利益需求，共同确认资金集中管理的方案。

（三）建立科学实用的资金集中管理体系

集团公交企业必须建立全面性、全员性的资金集中管理体系，涵盖企业全员，并明确各层级、各部门的具体管理职责，规范进行资金集中管理应当使用的信息工具和具体管理措施，然后再由下属分公司根据集团总部的资金管理体系，结合自身实际情况和管理需求制定出符合自身的、配套的资金管理机制，指导内部资金管理工作的开展。

分公司需要根据集团资金集中管理的需要确定资金管理模式，制定详细的预算控制机制，严格控制内部预算，贯彻落实“不超支”的原则。若子公司内部发生预算方案外的支付需要，要严格按照相关流程报批，经审批需求合理后由总部通过资金管理系统统一拨付资金。

五、结语

总而言之，集团公交企业的资金集中管理还需要经过不断探索。这不仅是集团公交企业提升内部资金管理质量的重要做法，更是其适应现代经济市场的必然要求，因此集团公交企业需要投入大量的时间和精力来建设资金集中管理体系。

通过本文对集团公交企业资金集中管理相关内容的研究，得出了如下结论：第一，集团公交企业对资金集中管理中的信息化工具应用不到位；第二，资金集中管理全过程跟踪工作不到位；第三，资金集中管理体系尚未构建完全。针对此，本文也从如下方面提出了优化：加深对信息化工具的应用、注重资金集中管理的全过程监督管控、构建科学的资金集中管理体系等。

除上述提到的方面以外，集团公交企业还可从组织结构、资金集中管理队伍等方面提供保障措施，做好账户管理，丰富企业的人才储备，同时从企业层面为其提供培训、交流学习等机会，不断扩充在职人员的资金集中管理技能，助力集团公交企业资金管理发展。同样，本文也存在一定不足之处，本文提出的资金集中管理相关内容，是从集团公交企业出发，对其他行业、领域的指导作用未知，且部分策略未完全经过实践验证，其有效性尚待考察。由于对相关理论、研究等学习不深入，致使提出的部分策略等也较为浅显，未来会加强该方面的学习，力求提出更具实践价值的优化策略，帮助集团公交企业进一步提升资金集中管理质量，推动其持续、稳定发展。