中国企业领导赋能的方法策略

魏 钧

企业领导者进行知识赋能，是一个将知识传播到全员的过程，也是一个把个体经验变为组织智慧的过程。按照知识迁移的路径，知识赋能过程可分为五个阶段：找到知识源、萃取知识点、构建知识树、复制好方法、激发新知识。把每一个阶段的核心作法概括出来，可以将其命名为“五以法”，即“以人为鉴、以简御繁、以法为教、以长续短、以一持万”。

以人为鉴——找到知识源。组织当中不缺优秀之人，不乏优秀之事，缺少的是伯乐和慧眼，于是产生了有“优”无“鉴”的遗憾。身边人身边事，无论是成功的经验，还是失败的教训，都是组织实践智慧的活水源头。企业家想推行一件事，很多时候先要搞一个试点；管理者倡导一种行为，也会先找一个优秀样本。这些做法，都是以人为鉴的做法，就是找到一个知识源，进而以点带面。以人为鉴的“鉴”字，就是一种定格方式，许多领导者称这一方法为“立标打样”。

以简御繁——萃取知识点。领导者要推广一个成功经验，光有当事人的经历是远远不够的，大家无从学起。此时，需要领导者做一些提炼和总结的工作，从成功经验里抓取核心概念，将经验转化成知识。如果不进行知识萃取，企业将面临一种巨大的浪费，那就是有经验却没有复制，同时，由于其他员工没有办法复制成功经验，又会造成企业的一种巨大的成本，那就是员工重复试错。

以法为教——确立知识树。领导者经常会树立一些标杆人物，起到赋能全员的作用。然而实现的问题是，找到标杆人物很难，因为每个人都有这样或那样的不足，能当标杆的人其实很少。另外，树立标杆也有一定风险，一旦标杆犯错，影响也很差，还不如不立。解决这一问题的方法是搞“能力拼图”，把员工的亮点图谱汇总，形成拼图画像，构建知识图谱。用集体智慧给员工赋能，实现“博采众长、集思广益”的效果，就能摆脱知识对于某个人的依赖。领导者将员工的经验汇编成知识图谱，构建组织智库，用集体智慧提升全员能力，成为实现知识赋能的有效途径。

以长续短——复制好方法。中国许多企业在尝试“划小承包”的经营模式，诞生了大量同质化的作战单元，如何提升这些一线将士的作战能力，就成为一个重要问题。中国的学习观念里一贯主张“习人之长、补己之短”，领导者把优秀员工的成功经验赋能给全员，就是为大家提供“以长续短”的学习机会。

以一持万——创造新知识。让优秀员工的知识创造，激发全员的工作热情，是领导者知识赋能的重要一步。领导者将知识创造者作为榜样，营造创先争优的氛围，带动和激发大家形成一种知识共创的文化。