陈春花：如何激活员工，让组织更有创造力？

如果想让一个组织具有创造力， 最重要的就是能不能够让组织的员工持续拥有创造力。

这就意味着我们不能用传统的、 固定的角色和职责来界定管理者或者管理岗位， 也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源管理工作，而是需要人力资源作出改变，激活每一个员工的创造力，帮助企业面向未来。

重构人才观，从胜任力到创造力

我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。 但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。

从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。 在知识渠道和平台的概念下， 人才就能真正的发挥作用。

这一方面是对企业谈， 另外也是对员工去谈。

如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论， 我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。

这样的人才观， 会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业。 而它未来创造力的想象，也会给这个企业带来非常大的成长空间。

留住强个体，从管控到赋能

数字化时代，出现了非常多的强个体，他们非常有创造力，组织必须真正给他们去做赋能，而不应该是管控， 这样才能发挥这些强个体的作用。 否则，这些优秀的人才就会流失。

组织要做到从管控到赋能， 可以做三件事情：

（1）给予更多的角色机会

人是在岗位中成长的，学习可以帮助成长，但真正的成长必须在责任之下，必须要给岗位，给机会，并尊重这个角色付出的价值贡献。

（2）给予很高的身份认同

比如专业的身份认同、绩效的身份认同、有特殊贡献的身份认同， 你就会发现更多的人被赋能成长，机会也变得更多。

（3）在工作场景让他得到收获，变得更加成长

你给他机会，给他资源，更重要的是得让他成功。

从管控到赋能， 管理层还需要真正做出改变，做好五件事情，在日常管理中赋能：

给员工上课，让员工分享自己，让他们有一个自我赋能的过程；

让大家得到授权，让他们更放心地、更有资源地去做事情；

要给更多的岗位；

要有效地沟通；

要上下同欲，能够集合共同的智慧。

释放新价值，让人在组织中有意义

因为强个体的出现， 强化了个体对组织的影响， 让组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。

因此，在组织管理中还需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义， 也就是让人产生价值，这样才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决组织目标实现的问题。

人在工作中的意义从哪里来？ 我们需要做好四件事：

（1）给组织成员描述愿景

让组织成员理解公司的愿景， 帮助员工获得更广阔的价值感， 从而帮助员工感受工作的意义。 因此管理者要有为团队成员描述愿景的能力， 有能力把梦想嵌入公司并获得大家的认同。

（2）让每个员工看到更优秀的东西

了解更优秀的事物， 会牵引人们朝着更好的方向努力。 员工知道了怎样才是更优秀的，才可以变得更优秀。

（3）帮助员工不断提升认知水平

重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。 所以管理者要帮助员工拥有进化的认知能力而不是预测的认知能力，这样才能动态应对变化。

（4）做好员工期望管理工作

实现组织目标兼顾人在组织中的价值的最简单的方式， 就是使员工自我期望与组织期望相一致。 要想实现这一点，管理者需要承诺做到三点： 共同为员工找到合适的岗位； 要兑现承诺；帮助员工取得绩效。

今天，组织要想应对所有创新和不确定性，就是要让组织成员具有创造力。

所以，我们就需要人力资源作出改变，人力资源要能够激活每一个组织成员， 以获取这个创造力， 这样才有机会让组织效能变得更加强大，让组织和个体都有面向未来的能力。