基于组织绩效导向的企业大学体系建设

□ 王晓波

一、引言

从世界上第一所企业大学通用电气（GE）公司的克劳顿维尔学院诞生至今，企业大学已经走过70 余年的发展历程，其在组织中的功能定位越来越清晰，承担的职能越来越核心，发挥的作用越来越重要。在很多企业中，企业大学正在从幕后走向台前，从边缘走向中心，在人才培养和组织绩效领域创造价值。从1993年摩托罗拉中国区大学成立至今，我国一大批立足本土的企业大学茁壮成长，逐渐从稚嫩走向成熟，从探索走向深耕，如TCL 大学、海尔大学、海信学院、华为大学等。企业大学在学习发展、人才培养等方面正在发挥着越来越重要的作用，有效支撑了组织人才战略落地，助推了企业业务发展与战略目标达成。

与此同时，培训与人才发展部门在大多数企业却仍然被视为成本中心，企业效益好的时候培训预算还算乐观，一旦企业经营业绩下滑，最先被削减的就是培训预算。究其原因，主要在于培训管理者不能破解“斯芬克斯之谜”——用培训有效性（培训对组织绩效的贡献度）来实现自我价值的证明。核心在于目前企业大学的建设缺乏有效的理论体系支撑，其对组织绩效的贡献度难以通过量化指标进行科学的衡量。

基于此，本文从组织绩效的视角出发，在资料分析和文献研究的基础上，从企业大学的组织体系、课程体系、师资体系、运营体系、评估体系五个维度来探讨组织绩效导向的企业大学体系化建设路径，揭示适应中国管理情境的组织绩效导向的企业大学体系建设发展逻辑和路径，为培训管理界全面深化对企业大学的认识、指导企业大学体系建设与发展提供参考。

二、文献回顾

（一）组织学习（培训）与组织绩效

塞利姆和苏莱曼（Salim & Sulaiman）认为，组织学习是一种持续提升组织竞争优势的有效策略，因为组织学习通过知识转化增强了组织绩效与组织创新。[1]理查德（Richard）等在研究培训转化因素对农民组织绩效影响的过程中，证实培训对于组织绩效改善具有重要的作用，其中培训的转化系统发挥着中介作用，它通过个人转化能力、反馈系统、资源可用性对营销组织的绩效产生影响。[2]沙希德（Shahid）等在研究全面质量管理（TQM）与组织绩效关系的实证研究中提出，组织学习会对组织绩效产生影响，这种影响主要通过提升个人、团队和组织的学习能力来实现。[3]布拉吉和奥莱雷瓦朱（Bolaji & Olarewaju）在对制造型企业组织学习与组织创新、组织绩效关系研究的基础上，提出了组织绩效与组织创新存在正相关关系，组织创新与组织绩效存在正相关关系，组织学习与组织绩效也存在正相关关系。[4]

国内研究者邓丛坪对传统制造型企业的调查研究结果表明，传统制造型企业的培训投入与组织绩效的关系不显著，但与组织学习存在较强的正相关性，同时组织学习发展对组织绩效的提升作用明显，组织学习在培训投入与组织绩效之间起完全中介的作用，且中介效果显著。[5]国内学者王侠和吴价宝对人力资源管理、组织学习和组织绩效三者之间的关系进行了实证研究，显示人力资源管理和组织学习有助于组织绩效的改善与提升，组织绩效的监控与反馈有利于人力资源管理水平的提升，同时促进组织学习活动的产生。[6]施涛和曾令凤从工作幸福感的视角进行切入，检验了组织学习、工作幸福感、员工健康与组织绩效的关系，发现组织学习能提升员工的工作幸福感，提升员工的健康状态，工作幸福感在组织学习与员工健康之间起完全中介的作用，而工作幸福感有助于提升组织的绩效水平，但其在组织学习与组织绩效之间起部分中介的作用。[7]

但有部分国内学者通过实证研究表明，组织学习与组织绩效之间并不存在直接的相关性。卢美月对企业文化、企业培训对组织绩效的影响进行了实证分析，发现企业培训与组织绩效没有直接的影响关系，而是文化特异强度对企业培训与组织绩效均具有显著的正相关性。[8]贺远琼、田志龙从适应能力视角对组织学习与企业绩效的关系问题进行了研究，结果表明组织学习与企业绩效没有直接的显著关系，组织学习主要通过提升组织的适应能力来应对市场环境的不确定性，从而提升组织的经济绩效。[9]

由此可见，对于组织学习（培训）和组织绩效的关系问题尚缺乏一致性的结论，整体上来看，大多数学者的研究认为组织学习（培训）对组织绩效产生正向的影响，但也有部分国内学者通过对特定行业、企业的研究后认为组织学习（培训）对组织绩效的影响不显著。组织学习（培训）与组织绩效的关系要视具体的企业环境、行业特点等来进行针对性研究，缺乏放之四海而皆准的“普适性定理”。

（二）企业大学与组织绩效

莫兰和雷纳德（Morin & Renaud）通过对加拿大一家金融机构1 400 余名员工的调查，实证研究了企业大学与工作绩效的关系，结果表明参加企业大学培训与员工工作绩效呈正相关性，且培训的内容越多，绩效水平越高。[10]布拉斯（Blass）认为，企业大学一般通过构建组织独特的能力来提升满足商业需求和绩效目标的能力。[11]迪尔特里（Dealtry）则认为，在组织绩效的改善方面，新生代的企业大学正在尝试将所有与绩效改进相关的因素整合在一起，从而充分发挥协同性，提升组织绩效改善的效能。[12]

国内学者马俊和杨斌从组织绩效的视角将高绩效概念与企业大学进行了整合，提出了“高绩效企业大学模型”——以企业战略为导向，整合内外部资源，实现人才输出、改善绩效、学习型组织、知识生产、强化关系、公关与传播六大战略产出目标。[13]农银大学天津培训学院课题组在企业大学运营实践的基础上，认为企业大学通过开发和实施一系列领导力培训项目，有助于企业建立胜任岗位要求的核心人才梯队，并让其持续产生高绩效，服务于企业战略目标与业务发展。[14]葛明磊等从战略定位、组织运营、学习体系（师资、课程、项目体系等）、学习技术、知识管理、人才发展、绩效评估七个维度对华为大学的设计模型进行了研究分析。[15]姜平则从组织体系、课程体系和师资体系三个维度对广百商学院的企业大学运营模式进行了研究。[16]凯洛格在2007年发布的《企业大学白皮书1.0》中明确提出企业大学建设由课程体系、师资体系、评估体系和信息知识管理系统四大体系构成。[17]陈秀华认为，从组织绩效的视角推进企业大学体系建设，就是要在企业战略的指引下，以提升组织能力为手段，将培训要素进行合理、系统的安排而形成有机整体，以完成组织目标并达成组织绩效。[18]

由此可见，目前企业大学与组织绩效的关系研究尚不成熟，缺乏从组织、课程、师资、运营、评估大一统体系化视角对企业大学的体系建设的共识性研究。因此，基于组织绩效的大一统视角来研究企业大学体系化建设问题就显得尤为必要。

三、组织绩效导向的企业大学体系建设模型

组织绩效导向的企业大学体系建设模型以企业的愿景、使命和企业大学的愿景、使命为基座，在企业大学的功能定位与组织结构（组织体系）设计的基础上，通过课程体系、师资体系、运营体系和评估体系的规划设计，推动组织学习发展与人才发展，从而支持组织绩效改善与提升，最终助力企业实现战略目标（如图1）。

图1 组织绩效导向的企业大学体系建设模型

（一）组织体系

1．企业大学的定位

企业和企业大学的使命、愿景共同决定了企业大学的发展定位。企业大学的发展定位是企业大学自身组织能力建设，以及各类平台资源体系建设的基础。根据企业大学建设的实践和郭龙飞、陈霞、吕廷杰对企业大学战略定位的研究，一般可从服务对象、开放程度两个维度来明确企业大学的战略定位。[19]将服务对象和开放程度两个维度结合起来看，企业大学的定位可以划分为五类。

（1）面向基层的内向型企业大学。该类型的企业大学主要服务于基层一线员工技能提升，而中高层培训与学习主要依靠外部资源来满足。这一类型的企业大学在中小制造型企业较为常见，因其生产一线的产业工人占比较高，管理者普遍偏少，这样的设计和定位是较为经济且有效的。

（2）面向中高层的内向型企业大学。该类型的企业大学主要服务于企业中高层管理人员的领导力提升，基层员工培训较少或将相应职能脱离给人力资源部门。这一类型的企业大学在成熟的大中型企业较为常见，如麦当劳大学、GE 克劳顿维尔学院，其成为组织管理人才培养和驱动组织变革的重要策源地。

（3）面向全员的内向型企业大学。该类型的企业大学服务于企业的全体员工（覆盖基、中、高层），对其课程、师资、运营体系的要求均较高，一般适用于组织学习能力建设达到较高水平的企业，多见于互联网、软件行业等知识密集型企业。

（4）面向社会的外向型企业大学。该类型的企业大学服务于全社会有相应学习需求的企业或个人，一方面需要自身有较强的课程研发及师资交付能力，另一方面通过外向型企业大学的建设可以帮助企业提升品牌形象，实现经济效益。这一类型的企业大学目前还较为少见，其建设难度也是最大的，在资源的投入方面相对较大，而成功率往往不高。

（5）面向供应链的外向型企业大学。该类型的企业大学主要服务于产业上下游的合作伙伴，以企业大学的课程、项目等学习产品输出为纽带和载体，加强和巩固企业的战略同盟关系，使企业具备对上下游合作伙伴的掌控能力。这一类型的企业大学常见专注于产业链某一核心环节的企业，其他环节均由上下游企业通过外包的形式来完成。

企业大学可以根据所在企业的发展阶段、战略规划来确定自身的战略定位。从基于组织绩效导向的企业大学体系建设来看，结合当前中国企业大学建设现状，应该选择面向全员的内向型企业大学的定位，专注于内部人才培养与组织能力构建。

2．企业大学的组织结构

结合组织结构相关理论和国内企业大学的建设实践，一般来说，企业大学的组织架构模式有三种——职能型、虚拟型、矩阵型。

（1）职能型。按照企业大学培训工作各职能模块（课程、师资、平台等）划分组织实体。职能型组织架构适合企业大学建设较为成熟的大中型企业，其特点是各模块职责清晰，分工合理，人员配置均为全职，能较好地保障企业大学各项工作有序开展，一般配置企业大学（执行）校长统筹日常管理工作。该类型的组织架构既可附属于人力资源部门而存在，也可脱离于人力资源部门而独立成为与其平行的一级部门。

（2）虚拟型。在原有培训部门或培训职能模块的基础上根据企业大学建设需要而成立的虚拟或虚实结合的组织形态。虚拟型组织架构一般适用于企业大学建设基础尚较为薄弱的中小型企业，其特点是组织形式灵活，人员配置为部分或完全兼职，通常实行集体领导体制（例如，设置教育培训指导委员会等）。由于工作人员大多身兼多岗，如何合理安排好本职工作与企业大学各项工作是企业大学管理者需要关注的问题，该类型的组织架构一般附属于人力资源部门。

（3）矩阵型。将职能型与虚拟型结合起来的一种组织形态。矩阵型组织架构适用于企业大学建设成熟且组织内部存在多条产品线、业务线或多个分支机构的大型企业，其特点是组织功能完善、内部分工协作，能基于业务、产品或分支机构实际设计并实施人才培养项目，培训效能得到较大的提升，难点在于协调好职能部门与其他部门之间的工作关系。该类型的组织架构是企业大学的高级组织模式，通常脱离于人力资源部门而成为独立的职能单元。

企业大学要服务于组织绩效提升，支撑战略和业务发展，基于面向全员的内向型企业大学定位，较为适合的组织架构为矩阵式结构，该结构可以“横向到边、纵向到底”，通过分层分类的管理模式统筹整个企业的人才培养工作。

（二）课程体系

企业大学在不同的发展阶段、选择不同的战略定位均会有不同的课程体系构建模式，但是从面向全员的内向型企业大学定位来看，应采用以能力为核心的课程体系构建模式，并在此基础上构建学习地图，全面支持组织内部员工的能力提升，提升组织绩效水平。以能力为核心的课程体系构建包含五个核心步骤：划分职位簇、能力建模、能力-课程匹配、课程设计开发、课程体系构建（如图2）。

图2 课程体系构建五步法

1．划分职位簇。职位簇是指具有相同工作性质或相似任职能力要求的一类职位的集合。在划分职位簇的过程中，需要结合企业的战略目标和价值链分析，其中最为重要的是做好工作分析。工作分析是人力资源管理的基础性工作，在此基础上形成的岗位说明书成为企业大学课程体系构建的重要参考依据。通过划分职位簇的方式来构建课程体系，可以大幅降低课程库的重复冗余以及体系规划的复杂性。

2．能力建模。以能力为核心的课程体系有利于提升员工学习的针对性和实效性，它与组织战略目标分解和基于战略的绩效达成所需的能力要求具有较强的耦合性。在能力建模过程中，最为重要的是核心能力识别和定义，常见的能力识别技术有战略分解法、行为事件法、访谈法和问卷调查法等。在实际操作过程中，访谈法和问卷调查法使用较多，因为这两种方法成本相对较低、实施难度也较小。各职位簇识别出核心能力项后，还需要对各项能力进行分级，以便针对职位簇中不同层次的能力要求匹配开发更具针对性的课程。

3．能力-课程匹配。能力模型建立后，需要针对每一项能力匹配对应的课程，并进行课程分级，这也就意味着一个能力项并非只匹配一门课程，而是进阶式的有多门课程。能力-课程匹配后要考虑课程的获取渠道，一般有三种渠道可供选择：一是从现有课程库中获取，这是课程体系构建中常用的获取渠道，该类课程随时可用，可以为企业节约外部采购的资金成本和内部开发的时间成本。二是内部自行设计开发，当企业内部没有现成的课程，而内部又具备课程开发能力的情况下可采用该模式，可以为企业节约外部采购的资金成本。三是外部采购，当通过前两个渠道均不能满足需求时，可考虑通过外部采购的形式弥补短缺的课程，虽然成本相对较高，但往往外部开发的课程质量更高。

4．课程开发设计。课程开发设计需要考虑两个因素，即课程内容和教学形式。课程内容设计根据态度—技能—知识（ASK）模型将培训课程分为心态类课程、技能类课程和知识类课程，针对内部开发的课程，需要通过专业的工具和方法来设计课程内容，包括课程开发前调研、拟定课程大纲、课程素材收集、核心内容设计、辅助资料开发（试题库、案例库等）。教学形式设计根据课程的属性、培训对象特征等因素采用针对性的培训形式，心态类课程侧重于引发学员心智模式和职业态度的转换，有效的教学形式包括行动学习、辅导教练、素质拓展、体验学习等；技能类课程侧重于提升学员的实际操作能力，有效的教学形式包括现场观摩、实战演练、模拟操作等；知识类课程侧重于将概念性的固化知识传授给学员，有效的形式包括面授教学、在线自学、混合学习、翻转课堂等。

5．课程体系构建。课程体系构建由课程编码、课程入库和课程更新的良性循环组成。课程编码是将所有的课程按照类别和等级进行编码，并绘制课程体系图，以便于后续对课程资源进行系统性管理。课程入库是将所有课程资源（电子化课件、讲师手册、学员手册、试题库、案例库等）进行入库统一管理。课程更新是组织课程开发者定期（通常为1年）对所有的课程资源进行动态更新，以满足组织学习发展的需要。课程体系建立后，以此为基础构建符合企业自身特点和岗位能力提升实际的学习地图，让学习路径更加清晰。

（三）师资体系

师资体系是学习型组织建设中重要的组成部分，从提升组织绩效的视角来考虑师资体系建设，需要遵循以下四个基本原则。

1．高层参与。企业大学在推进组织绩效导向的师资体系建设过程中，需要得到企业高层管理者，特别是“一把手”的支持，并且需要从高层管理者自上而下推动“人人为师”文化的打造，高层管理人员身先士卒，主动走上讲台，从而在组织内部传递出清晰的尊师重教的信号，通过高层的参与和支持，让内部讲师有使命感、责任感、荣誉感和获得感。

2．系统规划。师资体系的建设要能够支撑组织绩效的提升，就必须增强师资体系规划的合理性、针对性。企业大学要根据企业的实际经营情况、人员规模、发展阶段进行师资体系的系统性规划，要从师资的标准、权责划分、选聘流程、培养措施、考核激励等维度进行机制设计，打通师资体系建设的各个环节，形成良性循环。特别是要加强外部师资队伍的规划、管理工作，通过发掘、开发外部优秀师资资源，与企业现有的内部讲师资源形成互补。

3．体系培养。内部讲师的作用发挥直接影响到企业培训的实际效果，因此，对于内部讲师而言，要为其建立体系化的培养通道，帮助其不断提升课程研发水平和现场授课水平，从而提升培训效果。从目前企业实践来看，常用的培养措施包括内训师（TTT）培训、课程内化、现场观摩学习等，其中“师课共建”模式是一种较为有效的师资培养机制，它可以同步提升内部讲师的课程研发能力和授课呈现技巧。

4．动态管理。师资队伍必须实行动态管理，即建立“能上能下、能进能出”的机制，企业大学应定期对内外部讲师的课程研发及授课情况进行评价，对于不符合当前任职资格的，应该予以降级或淘汰处理。同时，应根据师资队伍情况和组织业务发展需求，及时招募选聘合适的内部员工担任内部讲师，并拓展新的外部师资资源，建立良好的合作机制。

（四）运营体系

企业大学的运营体系是支撑企业大学正常运转的重要保障，包括培训管理制度体系、培训费用管理体系、项目设计运营体系和平台运营体系。

1．培训管理制度体系。企业大学建设要坚持绩效导向，就必须有完备的制度体系作为保障，从而规范企业大学运营工作，提升企业大学的价值创造能力。企业大学的培训管理制度包括组织管理制度、项目管理制度、效果评估制度、师资管理制度、课程管理制度、供应商管理制度、平台管理制度、财经管理制度等。这些管理制度构成了企业大学运营和建设的基础。

2．培训费用管理体系。组织绩效导向的企业大学致力于为组织发展创造价值，这种价值不仅包括由学习带来的能力价值，也包括通过培训投入产出比衡量所带来的经济价值。因而，企业大学需要建立严格的培训费用管理制度，包括费用预算制度、费用使用制度等，以此来保障整个企业大学运营体系的正常运转，通过客观的财务数据来呈现企业大学自身创造的价值，同时规范企业大学财务管理流程。

3．项目设计运营体系。企业大学为组织培养人才、创造绩效的重要载体之一是各类培训项目，因而，企业大学培训项目设计运营的能力就尤为重要了。企业大学的培训项目主要包括领导力项目、专业力项目及新员工项目等，这就要求企业大学的培训管理人员能够根据项目特点、培训对象等有针对性地进行项目设计研发。在项目设计过程中，需要掌握并综合运用各类学习方式或工具套件（如表1）。

表1 培训项目设计工具套件

此外，在培训项目的实施过程中，也需要关注学习运营工作，跟进各类学习方式（工具套件）的使用情况，让培训的效果显性化。

4．平台运营体系。培训管理平台是企业大学实现信息化、数字化管理的必然途径，也是未来培训发展的主流趋势。企业大学通过搭建培训管理平台，一方面可以实现“无纸化培训”，减少操作性事务，降低培训成本，提高培训运营效率，另一方面可以实时动态获取各类培训数据，降低培训管理的复杂度，有利于运用大数据进行培训改善。一般而言，培训管理平台的功能包括知识管理、项目管理、考试管理、学分管理、师资管理、供应商管理、报表管理等。

（五）评估体系

企业大学对于组织绩效的贡献度往往通过培训效果评估来体现，但培训究竟能为组织带来多大的绩效产出，对员工能力提升的效果如何，这些在当前的企业大学运营实践中还难以准确衡量和评价。

在传统的培训效果评估实践中，应用最为广泛的当数柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1959年提出的柯式四级评估模型，它将培训效果评估的维度划分为四个递进的层次——反应层（Reaction）、学习层（Learning）、行为层（Behavior）和结果层（Result）。[20]但柯氏四级评估也面临着挑战，因为行为层与结果层的评估实施难度较大、实施成本较高，且行为、结果与培训因素的关联度难以明确衡量，导致评估结果的信度与效度较低。同时，柯式四级评估是以学员为中心的单维度评估工具，无法全面反映企业大学的整体绩效水平。在市场竞争日趋激烈的时代背景下，越来越多的企业管理者开始关注内部人才的培养与发展，并成为一种战略性思考，这就要求企业大学必须坚持组织绩效导向，顺应时代要求设计并采用新的培训绩效评估体系，从而提升企业大学对组织战略达成的贡献度。

由卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）提出的平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理工具，在组织绩效评价领域发挥了重要的作用，它以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的评价整体，其中既包含了财务评价指标，也包含了客户关系、内部流程、学习与成长等非财务性指标。[21]平衡计分卡的优势在于能够使组织在追踪企业财务结果的同时，密切关注能使企业提高持续竞争能力并获得未来增长潜力的非财务性指标的表现。

企业大学要全面反映其对组织绩效的支撑和贡献度，可以将平衡计分卡引入培训绩效评估领域，从财务权变、客户关系、内部流程、学习与成长四个维度提取关键指标（KPI）对企业大学的各类培训学习活动进行全方位的量化评估（如表2），从而较为全面地确认培训绩效的产出，衡量与评估企业大学对组织绩效的贡献度。[22]

表2 基于平衡计分卡的培训绩效评估指标体系

四、研究结语

本研究在梳理组织学习（培训）与组织绩效、企业大学与组织绩效关系的基础上，结合国内企业大学研究成果与建设实践，提出了“组织绩效导向的企业大学体系建设模型”，从企业大学体系建设的视角探讨了组织绩效导向的企业大学体系建设路径，为中国管理情境下的企业大学建设提供了理论参考。但研究也存在局限与不足，“组织绩效导向的企业大学体系建设模型”是一个定性的研究分析框架，未能通过定量化的工具对企业大学体系建设与组织绩效的影响关系进行实证研究。未来研究可在收集企业大学体系建设大样本数据的基础上，采用定量化研究的手段，探究企业大学与组织绩效的关系，并找出关键成功要素。