航运企业的燃油采购管理模式与供应链管理

邱桂华 中国船舶燃料有限责任公司

航运企业是通过水路和海洋进行运输的公司，主要分为客运和货运两种形式。在航运企业日常运营中，燃油是开展各项业务活动的基础保障，在整体成本中占据极大比例，与企业整体经济效益有着密切关联。航运企业加强燃油采购管理，从供应链管理角度出发，妥善选择燃油采购管理模式，以“低成本、高收益”为目标，将燃油成本费用控制在合理范围内，争取更多利润空间。本文就航运企业的燃油采购管理模式与供应链管理展开剖析。

一、当前燃油对航运公司成本的影响分析

伴随着经济全球化时代的到来，全球石油市场更加脆弱，油价快速增加，国际原油期货价格逼近每桶100 美元，在新冠肺炎疫情等因素的影响下，世界各国经济受到严重影响，如果石油供应中发生突发情况，那么市场所拥有的缓冲空间将进一步压缩。近年来交易员的押注开始反映出相当高的地缘政治风险溢价，航运公司燃油成本也受到严重影响。赫伯罗特首席执行官Rolf Habben Jansen 认为，燃油价格在很短的时间内，从每吨500 美元上涨到每吨1000 美元左右，相当于该公司每年增加20 亿至25 亿美元的额外成本，赫伯罗特2021 年的运输成本增加了12.9%。马士基预测燃油每变动100 美元/ 吨，将对其息税折旧及摊销前利润形成2 亿美元的影响。据相关数据表明，未来燃油费用将会持续增高，因此航运公司的燃油成本管理刻不容缓。

二、航运企业燃油采购管理模式分析

（一）燃油采购管理

基本上，批量浮动价合同采购、单船采购、批量固定价合同采购等方法，是现阶段国际航运企业常用的燃油采购方式，不同企业会结合自身经营情况与经济实力，采用2 种或2种以上的采购模式，保证自身运行发展的稳定进行[1]。同时，个别企业会通过“掉期交易”“套期保值”等金融手段，着重加强波动油价的追踪管控，实施风险评估与防范。在以上多种采购方法、风险防控手段的交叉运用下，逐步构成形式多样的采购模式，为航运企业的经营发展提供有力保障。但就实施来看，经济全球化时代，国际燃油价格大幅度提升，使航运企业面临新的发展难题，需要注重燃油采购管理与供应链管理的融合运用，实现燃油采购成本的最小化。

（二）供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是现代企业广泛应用的一种管理模式，主要指在满足客户服务水平、需求的基础上，以实现供应链系统成本最小化为目标，对供应商、仓库、制造商、配送中心、渠道商等进行协调组织，形成系统化的产品制造、转运、分销以及销售的全过程管理模式。其中包括规划、采购、生产、运输、退货等五个方面，在减少成本投入，提高经济效益方面起到十分关键的作用[2]。

（三）两者的关系

采购管理是供应链管理的重要组成，占据着重要的地位，供应链企业之间的关系大多属于采购—供应的关系。实施采购管理的终极目标，就是与供应商之间建立相辅相成的战略合作关系，使供求保持平衡，减少采购风险隐患，实现合作双方共赢。在传统的采购模式中，航运企业与供应商是相互对应的，针对价格的控制，双方更加看重谈判中的交易付出与所得。而在供应链理论中，燃油采购更加倾向于供求双方战略合作关系的建立，将企业采购与供应商看做整体，在企业、供应商、用户等多个领域建立上下游关系，以便供应商准确掌握企业实际需求，采购模式得到优化与完善，从库存采购到订单采购，可以使供应商、采购企业和用户达到共赢。据相关数据表明，实施供应链管理模式，能够使企业整体成本费用降低至20%左右，交货率可提升15%，产品的订购、生产以及交付时期大大缩减，整体约为20%～30%，企业整体生产率将持续增加15%，为企业创造更多利润空间，使其保持稳定持久的竞争与发展优势。

燃油集中操作批量越大，砝码就越重，资源获取能力、市场议价能力和风险控制能力就越强，一些航运集团实行了更加集中的采购模式，其在燃油供应市场的议价能力得到有效增强，属于燃油供应商战略层面的一类客户，在油品质量、供应保障方面也比一般的客户更有竞争力。例如，2008 年，马士基集团对燃油管理实施了全新的战略部署，不再以单船采购等模式为首要选择，而是在供应链模式的带领下，成立全新的石油贸易公司，对各船队燃油采购、交易、质量管理、风险管理、供应商管理、润滑油等业务管理进行系统化的组织管理，逐步构建完善的独立运作体系。2021 年，赫伯罗特在新加坡设立了一个新的燃油加注中心，负责燃油采购和加注，负责中东、新加坡、远东、亚洲以及俄罗斯、北美和南美的办事处的所有燃油采购活动。燃油资源整合处理后，逐步走向规模化、集约化的发展道路，使现行燃油采购管理弊端得到改善，燃油采购成本得到有效控制，进一步促进效益最大化目标的实现。

三、基于供应链管理导向的航运企业燃油采购管理模式策略分析

（一）集中采购管理组织架构的构建

航运企业的集中采购管理组织架构，主要由采购管理、采购执行以及保障监督三个形式组成：

首先，采购管理组织。采购管理组织分为采购决策部门、供应商管理小组以及主管部门三个环节。采购管理组织为燃油采购管理的最高决策机构，由企业领导干部、决策层、股东以及各部门负责人组成，主要负责燃油采购的审批与决策。供应商管理小组属于行政机构，由企业高管、主要业务部门负责人、业务代表构成，肩负采购政策的制定与发布职责，在经过决策部门审批后办理执行。采购主管部门属于燃油采购管理的枢纽部门，主要职责为上级领导决策执行与下属部门执行情况反馈，由企业指定职能管理部门负责，在做好采购日常管理的同时，协调好各个燃油管理部门的关系，以便采购管理与企业发展战略的更好融合，并兼任供应商管理办公室的岗位职责，协同各小组顺利开展工作。

其次，采购执行组织。将各项业务单元融入采购活动领域中，对采购物资进行种类与服务分类，并将管理执行职责落实到部门。在此期间，应按照采购职责划分成若干个执行小组，例如：专项采购主管部门、执行部门以及监管部门，专项采购属于专业化的主管部门，根据不同项目的类别进行专项管理，梳理采购活动重点内容，将物资消耗情况控制在合理范围内。采购执行与监管则是以采购主管部门为依托，在落实采购管理职责的同时，对各个采购管理层级实施有效监管，确保航运企业燃油采购管理的有序开展。

最后，监督保障组织。应搭建跨部门的采购监督保障系统，形成横向联合管理，对各项采购业务进行严格管控。具体来讲，风险部门负责采购活动、内部活动以及各项业务活动的风险控制与防治；主管部门发挥自身管理职能，重点加强采购活动与流程的追踪跟进；内部审计在采购活动执行控制的基础上，对采购所涉及的合同制定、立项审核、法律纠纷等进行审计监督；财务部门是整个监督保障组织的重要组成，以企业年度效益情况、燃油采购计划为基础，制定资金使用与预算方案，对采购活动所涉及的资金支付情况实施审核，是否在规定供应商范围内进行物资采购，各审批层级是否在规定权限下规范进行，并协同企业信息技术部门，完成采购信息的搜集、分析与汇总，进一步促进燃油采购管理工作的规范进行。

（二）建立集中采购平台

就目前来看，物资集中采购俨然成为现代发展的必然选择。国资委在2012 年启动的管理提升活动中明确把集中采购作为全面提高央企管理水平的重要抓手。为更好开展燃油采购管理工作，航运企业应顺应时代发展，在开展集中采购模式基础上，合理运用信息技术，搭建内部信息化燃油集中采购管理系统，借助技术手段的优势，对各项采购业务进行智能化、数字化管理，并对订单全过程进行系统追踪与处理，实现提效减差。

一方面，信息功能模块。在燃油集中采购系统中，增设订单变更、数据统计、油款结算、市场信息、加油申请等核心业务信息模块，便于航运企业的在线查阅与管理。第一，订单变更信息模块。顾名思义就是对采购订单的业务办理，具体包括订单的受理与执行，在受到航线、航期等因素影响后，由管理人员对订单进行调整或取消的操作。第二，数据统计。数据统计是一项比较烦琐的任务，不但包括燃油采购与供应商信息搜集，还需做好燃油成本的对比分析工作，详细了解各个公司、各港口的油品采购数量、型号以及整体费用，做好采购期间的争议事项统计分析，便于航运企业和采购平台的准确掌握。第三，油款结算。在完成加油船舶收货单签署后，准确记录加油数量与型号，并记录整个过程，查看是否存在因数量、质量而引起的争议情况，为各方的油款结算提供便捷。第四，市场信息。该环节主要分析全球主要燃油贸易港口的价格信息、市场研究报告以及航运行业的未来发展趋势，为船公司的燃油订购提供数据参考。第五，加油申请。应按照采购标准，认真填写订单信息（船公司名称、订单编号、预计抵港时间、加油港口、油品数量与型号等），保证整个油品交易过程的顺利进行。

另一方面，数据分析。数据分析是企业整体管理成效的真实反映，通过对供应商、燃油价格与数量、加油港等重要信息统计分析后，对航运企业各个采购活动进行全程控制。以现阶段集中采购工作需求为基础，从采购价格的纵、横向对比分析角度入手，便于采购成本各项指标的准确掌握，使采购管理成效得到有力保障[3]。在实践中，对各船公司不同型号的燃油平均采购价格、年度采购平均量、实际运营情况，与往年数据进行对比分析，对本年度实际需求做出准确判定。各船公司可以合理运用单船采购、批量固定价、浮动价招标等多种采购模式，在充分考虑自身经营状况与经济实力的基础上，对比往年的燃油采购量与价格，查看半年度的浮动情况。同时，此外，还应做好供应商整合度控制，针对排名前十的供应商，应深入分析其供应数量、总体采购量的比例情况。

（三）关键绩效指标的构建

实施集中采购的根本目的，是在保证燃油质量与供应效果的基础上，强化燃油采购成本控制，在具体实践中，应构建关键绩效指标，为成本管理指明方向。

首先，采购成本指标设立。在充分考虑船公司需求的基础上，以历史采购价格、市场未来发展趋势为切入点，在每年年初初步设定燃油采购价格指标，将其视为年度考核的执行参考，在每年度12 月，通过集中采购平台，将采购指标与实际采购价格进行对比分析，以此确定考核结果，达到预期价格指标则视为完成，相反则未完成目标任务。

其次，服务质量方面。燃油采购是开展生产经营服务的前提条件，在完成优质燃油采购工作后，需要在约定期间内，向合作公司提供船舶供给。并且，采集平台对船公司的服务质量，是考核的重要指标参考，为促进预期管控目标的顺利达成，应合理设定燃油质量合格率、及时交货量等关键考核指标。

最后，船公司的关键绩效指标设定。船公司在燃油采购方面的职能主要是支持、配合集中采购平台发挥最大的效用，在设计关键指标时，需要从燃油需求、油款支付管理两个角度入手，为燃油供应流程管理创造有利条件。

（四）供应商管理

基于全新管理模式的燃油成本管理，需要将供应商管理视为战略采购管理，纳入管理体系范畴，利用集中采购平台，加强对供应商的选拔与评估，将油品质量、能供信誉度、供油网点覆盖面、船公司数质争议情况视为燃油采购成本管理的关键环节，保证整个采购成本管理更加规范透明，提高服务质量。做好价格与质量的对比分析工作，尽可能选择性价比高的供应商成立合作关系。同时，采购前期的市场调查也十分关键，要详细了解燃油市场各项信息与发展趋势，通过系统性的数据整理与分析比较后，妥善选择能够提供优质价廉的燃油供应商为合作对象，逐步建立相对稳定的供应通道，在保证油品质量的同时，使航运企业采购成本得到控制。

四、结语

综上所述，燃油采购管理是航运企业经营管理中的重要一环，决定着企业各项经营活动能否顺利开展。在新时期发展背景下，航运企业应深刻意识到燃油采购管理与供应链管理之间的关系，并从供应链视角出发，对现有的燃油采购模式进行优化创新，建立集中采购管理组织架构，合理运用信息技术，建立集中统一的采购信息系统，在此基础上做好供应商选择，将燃油采购管理贯穿在企业经营生产的各个环节，不断提高燃油采购管理效率，促进航运企业的蓬勃发展。