关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的思考

赵学龙

（中国石油甘肃销售公司，兰州 730000）

1 引言

“三重一大”决策制度是指在国有企业重大事项决策、重要项目安排、重要干部任免和大额资金使用中，以集体、民族、科学、依法为基本指导原则，以会议讨论为实现形式，并针对具体业务作出决策的制度。“三重一大”决策制度是国有企业经营管理体系中，充分体现党的领导作用，规范企业决策行为，优化决策模式，提升决策水平，以确保管理层面廉洁从业，实现国有资产保值增值，实现对国民经济发展优化调整的科学制度，是社会主义市场经济运行体系的重要组成部分。

2 “三重一大”决策制度的沿革与认识

2.1 “三重一大”决策制度的沿革

“三重一大”决策制度是中国共产党集体决策领导方式的延伸，最早可以至中共五大明确提出的集体决策决议，并且其随着党的领导体制改革不断完善。中共十一届五中全会上，《关于党内政治生活的若干准则》明确提出：个人对决策制定不能加以干涉，应及时通过党委集体讨论，标志着集体决策制度开始进入正规化发展阶段。之后在中共十四届四中全会上，再次对集体决策制度进行明确，成为“三重一大”集体决策制度的基础理论框架。1996年，在中纪委第六次全会上，首次明确“三重一大”的定义[1]。2005年，党中央提出“三重一大”决策制度的核心内容，为国有企业管理体制改革奠定坚实基础。在国有企业的管理体系中，全面贯彻“三重一大”决策制度要求，完善相应的规范要求，确保决策制度覆盖企业发展目标、经营策略、财务管理及机构调整等各个方面，强化党组织领导作用发挥，确保员工合法权益得以有效保障，是实现国有企业国有资产保值增值和国民经济调节双重作用的基本保障。

2.2 “三重一大”决策制度的认识

虽然“三重一大”决策制度的贯彻落实，对国有企业深化改革、运营管理具有重要的促进作用，是实现国有企业经营监督的重要途径，但是在具体实施过程中，制度实施还存在落实不足、贯彻不到位等现象。

首先，国有企业改革是长期性、复杂性的工作，各项改革工作的推进，不仅需要考虑企业所处行业和内部经营情况，还需要应对国际市场的风云变幻，尤其是在国有企业治理结构层面，受制于竞争机制和《公司法》等法规制度限制，还无法确保“三重一大”制度的有效落实，党委会在特殊市场环境下，无法充分发挥出决策监督作用。

其次，“三重一大”决策制度的具体实施标准还有待进一步明确，需要在逐步推进过程中，根据实际情况进行优化，确保“三重一大”原则坚守，为国有企业改革深化起到有效的保障作用[2]。

最后，“三重一大”决策制度的有效落实，还受到管理层面个人思想认识的影响，无法有效保障职工层面的监督地位，在制度执行过程中，也存在民主监督不完善的问题，使得监督措施无法真正落实到位。

3 国有企业“三重一大”决策制度实施中的问题

3.1 决策原则坚持不够深入

国有企业在改革推进过程中，“三重一大”决策机制已经成为管理体制改革的基本原则要求，需要将决策制度贯穿于企业重要管理事项和财务管理的各个层面，确保决策行为水平不断提升。但是在具体实践过程中，仍然存在决策原则坚持不够深入的现象，对决策成效产生负面影响。

首先，在部分决策活动中，决策内容合规性不足，业务部门前期审核不到位，相关事项决策依据缺失，出现错误决策现象。

其次，在决策事项的选定方面，在决策活动开始前，没有进行完善的可行性研究，部分内容准备不充分，进而导致决策判断失误现象。

再次，部分企业领导层对“三重一大”决策制度贯彻实施的认识不够清晰，存在滥用职权或擅自越权等现象，对企业经营管理的规范落实产生负面影响[3]。

最后，在决策过程中，民主集中制原则贯彻不够到位，没有充分发扬民主精神，没有深入征求基层部门意见，从而造成决策结果的可操作性、可执行性不足。

3.2 决策内容和范围弹性过大

国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度，是确保国有企业双重职责体现的重要保障。但是多数国有企业的经营规模较大，产业链体系复杂，企业发展战略定位和目标存在较大差异，由此使得“三重一大”具体决策内容和范围也有明显不同。在决策过程中，不同部门和领导对决策事项的认知也存在差异，由此使得决策内容和范围存在明显弹性。例如，在部分项目决策中，存在超出权限范围越级决策的现象、出于个人私利规避决策的现象，或者利用决策形式上的漏洞，采用违规方式进行决策，使得企业运营管理中出现资产流失隐患[4]。同时，决策范围的不够明确，还使得部分重大事项、项目建设和人事安排等，没有能够进入决策流程，“三重一大”决策没有覆盖到位，也会对企业健康发展产生负面影响。

3.3 决策形式和程序不完善

在国有企业“三重一大”决策体系运行中，必须完善对应的决策形式，明确决策活动开展的基本程序，确保决策结果的合理性。但是受内外部因素影响，当前部分国有企业的运行体系中，“三重一大”决策形式和程序设计都不够完善，由此也会对决策成效产生影响。依照“三重一大”决策实施的规范要求，会议决策应当先由党委班子集体决策，在党委会形成统一意见后，再由董事会或经理层进行具体决策。但是在实际运行中，没有界定进入党委会讨论事项的具体范围，也没有对事项讨论要求进行说明。部分重大事项的讨论，采用专题会、专业会、工程例会、联签会等形式代替，没有能够体现出“三重一大”决策制度的规范要求。在部分重大事项决策中，决策程序也存在不够完善的问题，例如，会前准备不充分、对决策结果意见表态含糊、会议记录不全面甚至是参会法定人数不足等现象，对决策成效产生负面影响。

3.4 决策实施与内控体系脱节

国有企业“三重一大”决策制度的建设运行，一方面要规范国企管理流程；另一方面要明确事项执行导向。在项目决策完成后，需要各个部门的全力参与才能够保证落实到位。在具体实施过程中，部分业务部门受利益驱动，参与积极性明显不足，对实施进程不闻不问，甚至是出现不同程度的抵触现象。因此，决策结果的有效实施，还需要企业内部控制体系的有效配合[5]。多数国有企业都能够建立以财务部门为核心的内部控制体系，优化“三重一大”决策实施环境，但同时也有部分企业存在决策实施与内部控制体系相互脱节的现象，即便是在决策实施不到位时，内部控制活动也缺乏对应的处理依据，只能采用向上报告的形式解决问题。由此不仅对决策实施效率产生影响，而且造成内部控制失去权威性，对国有企业的健康发展产生不利影响。

3.5 决策实施监督机制不完善

国有企业贯彻实施“三重一大”决策制度，是集体领导的重要实现形式，是国有企业领导形式改革的重要内容。在决策实施探索过程中，不免会受到外部因素影响，出现具体实施与决策要求存在偏差的情况，只有通过有效的监督，才能够确保决策执行实效。但是在决策实施过程中，纪检、内部控制部门并没有深入实际做好监督工作，没有将监督措施落实在细节层面，使得部分事项执行与决策意图产生偏差，对“三重一大”事项的运行成效产生负面影响。

4 国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的对策

4.1 坚持党的全面领导

“三重一大”决策制度的形成与发展，是党对国有企业领导的积极探索，是党的全面领导地位在国有企业运营发展中的根本体现。集体决策制度的运行实施，是由中国特色社会主义制度所决定的，也是国有企业创新发展的根基。在国有企业“三重一大”决策制度的实施过程中，必须深入坚持党的全面领导，明确决策制度推进落实的根本方向。在决策活动开始之前，相关业务部门要做好深入调研，确保决策内容的合规性，确保决策实施的可行性。对于党委领导层面而言，更需要做好对“三重一大”决策制度的学习，深入分析党中央在“三重一大”决策层面的政策依据，充分发扬民主精神，深入做好基层调研，避免滥用职权或擅自越权现象，提升决策结果的可操作性、可执行性。

4.2 强化“三重一大”制度体系建设

在国有企业“三重一大”决策制度进一步推进过程中，要确保决策内容的合规性、合理性，明确决策事项的具体范围，强化制度体系建设并做好对应的宣传。制度建设一方面要保持内容稳定性；另一方面要与新时代中国特色社会主义思想保持一致，保持对应的更新频率[6]。制度内容建设，要与国有企业中长期发展规划相适应，能够为国有企业创新发展提供指引。在制度内容确定后，国企领导岗位人员，尤其是党委部门要强化自身学习，严格遵循廉政建设要求，提升自身政治素养，强化政治自信，从改进作风、引领落实等方面入手，提升领导层面的政治领悟力和执行力，为制度落实奠定良好基础。在“三重一大”决策制度宣传工作中，应当充分利用传统宣传媒介和新媒体平台，做好制度内容、原则和程序等方面宣传工作，为制度实施营造良好氛围。

4.3 完善“三重一大”决策民主化体系

完善国有企业“三重一大”决策民主化体系，优化企业民主实现形式，是提升国有企业治理水平的重要实现路径。这方面的运行改善，需要从如下方面着手：

一是国有企业各级党政组织要转变传统管理理念，树立为企业发展服务的大局理念。在决策过程中，要深入听取各方意见，对于技术性问题，要多方征求专家建议，做好前期技术评估；对于涉及企业员工核心利益的问题，应当明确利益转变的影响。

二是要在坚持民主化前提下，形成相应的决策评估办法，构建完善的责任追究配套制度，形成相互衔接和补充的制度体系。三是要提升员工层面的民主决策参与意识，针对“三重一大”范围内的事项，利用合适的途径发表意见看法，为领导决策提供完善的参考。

4.4 优化“三重一大”决策实施方式

“三重一大”决策的具体实施，对贯彻成效具有直接影响，因此，在实际运行中，必须结合实际优化决策实施方式，提升项目决策有效性。在具体项目决策前，应当广泛征求意见，明确集体决策的必要性，对于事先酝酿不充分、意见征求不广泛、没有经过集体研究的事项，不能进入决策内容。在具体决策过程中，应当坚持以集体决策为基本实施方式，确保相关列席人员能够充分发表意见建议，做好会议记录，为集体讨论决策提供参考，确保决策具有科学性、合理性。在决策事项形成统一认识后，相关部门要强化协调组织，为决策内容贯彻实施提供良好的运行环境，推动项目建设实施效率的提升，为企业经营发展提供强有力支撑。

4.5 完善“三重一大”决策考核机制

在国有企业“三重一大”决策制度的进一步推进过程中，应当优化决策考核机制，构建更为完善的内部控制监督体系，推动决策运行成效不断提升。决策考核机制建设应当由企业纪检监察、巡察、财务审计、管理和人事部门同步入手，搭建统一的考核平台，实现考核信息的有效沟通。在考核体系建设中，应当实现定性考核与定量考核的有机统一，细化考核指标，合理界定指标权重，确保考核结果精准度。在阶段性考核完成后，应当及时将结果反馈至对应部门，推动决策项目实施优化，全面发挥决策考核的指导作用。

5 结语

国有企业“三重一大”决策制度的实施，以法理为依据，明确了党组织、董事会和经理层的职责边界，在与现代企业管理制度的有机融合中，构建起具有中国特色的国有企业决策管理制度。基于“三重一大”决策制度的实施，通过集体决策制度的实施，集中班子成员集体智慧，能够有效避免国有企业决策过程因权力过于集中造成的失误现象，在强化企业内部控制、阻断权力寻租现象的同时，为国有企业创新发展提供制度支撑。因此，在国有企业运营体系中，必须进一步强化制度贯彻落实，推动社会主义经济建设水平不断提升。