基于平衡计分卡的建设银行Q 分行绩效管理问题

秦 蓁

(青海民族大学，青海 西宁 810007)

一、 文献综述

(一)平衡计分卡的概念

平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面和绩效指标的因果关系，对企业绩效进行综合管理和评价。 平衡计分卡的提出与发展经过1992 ～2004 年出版的《平衡计分卡》 《战略中心组织》 《战略地图》(Strategy Maps)，受到国内外学者的关注、被较多的大中型企业所采用，并在应用层面逐渐成熟化，该理论由可量化、可测度、可评估的绩效评价工具，逐渐发展和应用为战略管理体系，以提升企业的战略执行能力。

(二)四个理论维度

平衡计分卡的每个指标不仅是结果，也是驱动因子，同时是企业管理一系列因果关系的一个重要指标[1]。

1. 财务维度

该维度以股东价值最大化为目标，通过具体的财务指标衡量企业利润增长、降低风险的能力，该维度的考量以具体和可量化的财务指标为主，是其他三个维度的出发点和终点。

2. 客户维度

该维度是以顾客的角度和立场来评价组织绩效，相关的指标说明了企业的市场地位，以及为顾客提供产品和服务的有效性，是否具备价值。

3. 内部运营维度

该维度选择对股东利益、客户满意度影响最大的业务流程(包括时间、质量、服务、生产等多种因素)进行评价，并将其与组织内部管理过程相结合，通过内部驱动的方式提高经营业绩，这一维度注重企业的核心竞争力。

4. 学习与成长维度

该维度主要围绕平衡计分卡的基础——为组织提供持续创新发展动能的企业组织文化、员工能力等方面展开。

(三)平衡计分卡的平衡作用

1. 财务与非财务

这是平衡计分卡最为显著的平衡作用，能够一定程度上避免为获取优秀的财务指标结果，而发生的经营短视行为。 因为财务指标是一种相对滞后的结果指标，只能反映公司通过过去一段时间的运作和经营所取得的成果，但不能体现提升经营效能的过程因素。 而平衡计分卡要求对公司战略和考核目标从财务和非财务的多重角度进行考量，而非从单一来源出发，仅凭借固定的财务指标对经营绩效“一概而论”。

2. 短期表现与长期表现

平衡计分卡既着眼于企业长远发展，又着眼于完成近期目标，使企业的战略规划与年度计划有效地结合在一起，在方向上始终如一。

3. 内部与外部

平衡计分卡将评价范围由传统上只注重企业内部评价，外延至企业外部的评价。 即关注了公司内外部的利益相关方，实现客户、股东与员工衡量、内部流程之间的平衡。

4. 前置与滞后

一是关注企业经营结果因素和过程；二是强调评价指标还应反映和预测企业的未来业绩。

二、 商业银行绩效管理现状

(一)商业银行绩效管理的三种模式

基于金融行业的特殊性，外部监管机构对商业银行科学稳健经营、服务实体经济、履行社会责任等都有着明确的要求，而绩效管理在其中起到“指挥棒”式的引导作用，主要体现在准确度量经营业绩、传达经营战略导向、发挥激励约束作用等方面。 因此，监管部门对银行绩效管理活动专门予以规范和指引，以《商业银行稳健薪酬监管指引》《银行业金融机构绩效考评监管指引》《商业银行公司治理指引》等制度为核心，涉及员工薪酬管理、机构绩效考评、激励约束机制等内容。

金融监管机构与商业银行对绩效管理的相关活动的界定为:机构绩效评价是指“银行业金融机构……通过建立评价指标、设定评价标准，对考评对象在特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，并根据考评结果改进经营管理的过程”。 根据绩效评价的方法，可以将商业银行的绩效管理方式分为三大类:财务模式、价值模式和平衡模式[2]。 其中，财务模式通过财务管理中年初预算、年末决算的方式，将银行整体的财务目标逐级分解为会计系统数据或经财务报表运算的指标，以表达各责任主体的子目标，对业绩进行测量和评价。价值模式是指通过设置和计量各个经营主体的经济价值(EV)、经济增加值(EVA)、经修改的经济增加值(REVA)指数，从股东利益最大化角度来实现业绩管理。 平衡模式则打破了基于财务指标的局限性，以银行战略和内部管理控制的内在逻辑为出发点，通过全方位、多维度的方式，平衡设置和衡量财务和非财务指标业绩指标，内容涵盖客户评价、内部流程和员工成长等。

(二)建设银行绩效管理模式及组织架构

以经济增加值(EVA)为中心的绩效报酬总额分配机制是构建银行内部绩效管理模式。 主要是围绕组织机构、员工绩效考评、薪酬管理“三条主线”进行绩效管理的。 机构绩效考评方面，采用了以关键业务指标(KPI)为引导的绩效目标体系，定位于评价下辖各机构年度的经营业绩表现情况，重点突出价值创造能力以及年度战略的执行效果，绩效管理(考核)与监管口径保持衔接。 在对关键业务指标进行设计和选择时，参照了平衡计分卡原理，平衡财务与非财务、短期与长期指标，统筹结果与过程、经营成果与基础能力指标。 机构考核结果运用于各机构KPI 考核挂钩绩效薪酬兑现、领导人员年度考核的依据。 员工绩效考评方面，主要是指包括个人业绩目标、品能目标在内的员工个人的考核与评价，在一个考核年度内包括绩效方案制定、绩效实施和辅导、绩效考核和反馈、结果应用四个环节，并根据绩效目标和品能目标考核情况，全面地确定员工的年度绩效考核结果。 薪酬管理方面，作为机构和个人绩效考核结果的主要应用方式之一，具有相对独立的管理架构、制度和管理要求。 近三年来，中国建设银行采用以价值创造(EVA)为主体的薪酬分配思路，即向机构分配绩效薪酬总量时，由机构EVA、KPI、战略型中收业务买单绩效等组成，其中EVA 的考核结果占总权重的50%以上。

(三)建设银行Q 分行绩效管理现状分析

整体上Q 分行沿用了总行的绩效管理模式，即考核环节以KPI 考核指标为主导考核机构经营管理成效，薪酬分配环节以经济增加值、KPI 考核结果依据进行总量分配。 根据建设银行层级化的绩效管理模式，Q 分行对其下辖的二级机构下达机构考核方案、薪酬分配办法，以及制订领导干部的考核与薪酬分配办法，各二级机构及以下层级结合自身经营实际制订营业网点、部门、员工的绩效考核办法。

1. 机构绩效管理方面

近两年，KPI 主要指标设置较以往年度进行了较大的调整(如表1 所示)，由以往的战略推进、综合竞争力、风险管理水平、内控合规评价四项主指标，以及社会责任、创新发展、分行重点提升业务、其他监管要求四个加减分项，调整为“三个能力”、战略推进、效益效率、发展基础，以及消费者权益保护、网点服务质量及综合竞争力、社会责任、创新发展、精细化管理、监管评价五个加减分项。

表1 建设银行Q 分行近三年KPI 考核指标主要变化情况

指标变化主要体现在响应国家号召，根据国家战略变化、自身经营现状调整指标内容及权重，即支持国家战略、履行社会责任、参与国际竞争、防范系统性金融风险、加强内部管理等方面。

2. 薪酬分配方面

机构薪酬总量分配坚持价值创造导向，以经济增加值(EVA)挂钩绩效工资为主体，由EVA 挂钩绩效工资(约占50%)、KPI 考核绩效(约占20%)、中间业务及战略性业务挂钩绩效工资(约占30%)组成。 经济增加值(EVA)挂钩绩效工资＝分配绩效工资前EVA×EVA 挂钩系数＝税后利润-经济资本×经济资本回报率，其中，EVA 挂钩系数年度内统一确定。

3. 个人绩效管理方面

个人考核则运用绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、考核结果运用与改进四个环节管理整个绩效管理流程(如图1 所示)。 根据Q 分行内部绩效管理制度规定，员工所在部门应按年度制定绩效考核与分配方案，其内容应涵盖员工考核具体指标，按照绩效管理流程在人力资源系统中录入考核指标、绩效谈话过程、考核结果等内容，作为员工绩效薪酬分配的依据。 但由于国有银行绩效管理的通病，员工绩效管理未完全执行相关规定，考核与分配存在不公开、不透明的情况。

图1 建设银行Q 分行个人绩效管理流程

4. 平衡计分卡与Q 分行现行绩效管理体系的结合情况

建设银行Q 分行绩效考核体系在整体架构和指标选择上(如表2 所示)，借鉴运用平衡计分卡理论，注重发展质效、风险控制与财务效益的平衡与协调。

表2 2021 年建设银行Q 分行KPI 考核指标及分值

一是综合考量财务与非财务两种指标的均衡，短期和长期两种指标的均衡，经营成果和基本能力指标的均衡。 从业务基础、风险合规、客户服务等多角度设置考核指标内容，提升可持续发展动力；不仅考核利润中收等经营成果，还注重客户、产品和渠道等业务基础，防止短视行为；适时调整，紧跟总行战略，推进重点发展战略在分行的落实落地。

二是考核重点逐级向价值创造链条上游延伸。考核重点由最初强调发展结果的指标，经历强调发展过程、注重发展基础、强调转型发展等优化过程，延伸至强调战略推进，实现价值创造的全链条管理。

三、 建设银行Q 分行绩效管理存在的问题分析

基于以价值创造为核心的绩效考核与薪酬分配体系，Q 分行在绩效管理中，重视考核，忽视了管理中员工成长与发展、客户服务及满意度，层级之间、组织与员工之间的有效沟通被弱化。

(一)战略制定与战略实施之间不平衡

平衡计分卡应用过程中在组织战略方面，能够从多个角度全面衡量企业在战略执行过程中的状况，结合战略的制定与执行，明确指出行动措施，以达到组织战略目标。 基于前述建设银行绩效考核管理“三条线”并行的复杂性，在考核环节设置战略KPI 指标作为“指挥棒”引导战略实现，在薪酬分配环节以“价值创造”量化分配数量，导致战略制定与实施之间存在偏差。 具体来讲，总行制定的战略往往具有全局性、前瞻性、开拓性，Q 分行在制定本行战略时，简单沿袭总行KPI 指标，未结合区域经济、本行经营实际进行属地化设计，在短期内难以见效，完成难度较大；而下辖机构在实际经营中为创造更高利润，进而获得更高的EVA，挂钩更高的绩效工资，自然会选择多年持续性经营的、较容易实现的、获得利息或手续费及佣金收入较高的指标，那么最终会造成制定的战略并未有效推进的局面。

(二)机构层级间绩效指标分解的不平衡

从绩效考核目标的分解情况来看，在商业银行的使用中，平衡计分卡可分为三个等级:分支机构、条线部门、员工个人。 低层级平衡计分卡需要根据高层级平衡卡设定目标，结合区域经营环境、区域战略目标、具体岗位职责来确定，这样才能保证不同层级平衡计分卡之间的一致性和均衡性，同时也能保证各个层级都朝着一个总的战略目标同向发力。 在机构层级之间，Q 分行所在的省份地域广阔、管理半径较大，下辖各二级机构管辖的区域经济发展差异极大，一些地区地广人稀，以农牧业发展为主，生产生活环境差。 诸如绿色金融、制造业贷款、住房租赁等重要战略指标实际在该类地区并无发展空间，而诸如乡村振兴类战略指标在该类区域有较大的发展潜力，但Q 分行绩效管理指标体系当中并未差异化地设置考核评价指标，而是采用“一视同仁”的方式下达考核计划，也没有动态调整机构间的指标权重。长此以往，这种机构层级间考核导向上的不契合、不平衡，会造成考核导向与经营现状的错配，最终弱化机构的工作积极性，难以创造价值。

(三)绩效考核四个环节之间的不平衡

绩效管理(performance management)是把企业的愿景、战略和计划分解到组织和个人，通过绩效计划、绩效监控、绩效辅导和绩效评价四个方面来辅助机构和员工提高绩效，因此，平衡计分卡有机地将企业战略目标和员工日常工作相衔接[3]。 但在Q 分行的绩效管理体系中，将绩效管理等同于绩效考核，以机构和员工绩效薪酬分配为主要目标，忽视了绩效计划和绩效辅导的过程，没有建立起员工成长和机构绩效之间的必然联系。 尤其是针对员工学习与培养方面，给予的重视微乎其微。人作为企业经营发展过程中重要的生产要素，能够为企业带来意想不到的价值，但是对商业银行来说，培养一个优秀的管理者、优秀的客户经理需要时间成本，而在绩效管理当中如果给予一定程度的重视，在考核与薪酬分配体系中设置一定的指标，就能够加速员工的成长。

(四)财务指标与非财务指标之间不平衡

在Q 分行的绩效考核体系中，参考平衡计分卡的理念，引入了非财务指标。 除了“拨备前利润”“中间业务净收入”等个别效益类财务指标，90%以上的考核指标均为非财务指标，内容涵盖了重要战略产品风险、内控合规等内容，并且在财务指标与非财务指标之间建立明确的因果关系。 实现各指标的最终目的是创造价值，但通过深入研究分析不难发现，平衡计分卡强调的客户、内部运作流程两个维度体现并不充分。 客户维度方面，仅在加减分项中考核“消费者权益保护”(权重为[-5，5])、“网点服务质量(权重为[-2，2])”，客户满意度对金融服务行业来说是衡量银行服务水平的客观体现，现有的客户维度考核权重偏低，这也说明了 Q 分行对顾客服务的关注程度和满意程度重视不足。 在内部运作过程维度方面，内部控制指标通过内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督等多种层次进行综合评价，反映管理层履职、风险管理、财务规范性、监管数据报送及征信合规管理、内部监督等内容，但整体指标设计模块化，重视业务的合规，没有体现出内部流程的连续性特征，亦无法体现出各机构内部管理水平及精细化程度的优劣。

四、 建设银行Q 分行绩效管理的改进措施和对策

(一)加强机构层级之间的沟通

“沟通与共识”应贯穿于绩效管理的每一个环节[4]。 Q 分行作为国有商业银行，长期存在沟通渠道不通畅的问题，导致战略制定和战略实施存在差异和不平衡，以及机构层级间绩效指标分解不合理的问题。 每年年初在制订经营计划的阶段，有效沟通才能使下辖机构的每个层级认同并且理解全年的经营目标；在日常辅导阶段，各层级间应定期进行沟通和探讨，分析目前经营实际与预期目标存在的差距，分析产生差距的原因，并及时纠偏；在业绩考核阶段，通过充分沟通，下辖机构才能认可考核结果。解决这个问题，需要分行的战略制定者在遵循总行总体战略要求、满足监管强制性规定的基础上，与各层级的经营管理者客观评估各地区分支机构的经营特点、优劣势，共同勾画出属地化的战略蓝图[5]，从而进一步确定平衡计分卡的四个维度涉及的KPI指标，理顺各指标维度的底层逻辑关系和具体目标数值，且在各年度的执行中，保证对各个绩效管理环节的沟通、指导，并不断迭代和修正管理流程和指标结构等，达到持续更新和优化的效果。

(二)回归金融服务本源，强化内部管理，重视客户满意度

国家对建设银行“三个能力”建设的总体要求中，非常重要的一个能力是“防范系统性金融风险”，也就是建立健全资产风险管理、内控机制等，并在银行内部加以有效实施。 如前所述，一方面Q分行的KPI 考核指标中虽然设置了相应的考核指标，但指标只能反映出暂未发生重大风险或出现较大的内部控制缺陷，却不能反映出实际的内部管理水平。 Q 分行应加强内部控制流程执行方面的指标维度，强化精细化管理水平的考核。 另一方面，商业银行的立行之本是提供金融服务，那么站在社会的角度，服务的好坏并不是由获得了多少利润决定的，而在于客户的满意与否，因此，在考核系统中要提升客户的权重，消费者的权益保护、投诉治理等指标都可以纳入考核体系中来，这样才能有效引导各层级重视客户满意度。

(三)重视员工层面的绩效管理

在平衡计分卡中，有效衡量员工的学习与成长情况是一个考核难点，往往缺乏一套科学、客观的考核指标体系衡量员工的学习与发展，对商业银行来说亦是如此。 实际上，决定员工工作表现的关键因素是员工行为和工作态度，因此，企业应具备培育正向企业文化的能力，将员工行为、工作态度、工作表现作为考量员工学习和成长的关键[6]。 建议可引入胜任素质模型，将完成工作、达成目标所具备的不同素质按员工所处岗位的差异进行组合划分，选取可衡量、可观察、可引导的指标。 许多著名企业的使用结果显示，这种方法能够使企业的管理能力和市场竞争力得到显著提升，并对实现企业发展目标和价值创造起到推动作用。