员工延迟退休意愿的影响机制剖析

邹卫兵（高级经济师），徐宏毅（博士生导师）

一、引言

随着人口老龄化、人口红利逐步消失以及养老保险支付压力增大等现实问题逐步显现，延迟退休逐渐从研究层面落实到政策层面[1，2]。延迟退休是指，员工在达到退休年龄后仍需工作一段时间，意味着更多的老龄员工留在组织中继续工作。已有文献表明，老龄工作者在工作中往往面临较为艰难的处境。一方面随着年龄的增长，老龄员工学习动机和学习能力不强，在发展上受到限制；另一方面，社会普遍存在老龄员工工作竞争力不强的刻板印象[3]。因此，员工对延迟退休往往持消极态度，表现为较低的延迟退休意愿。对组织来说，如何更有效地盘活组织的“高龄”人力资源、激励老龄员工继续工作以及更好地为组织战略服务也就显得尤为重要。

已有研究发现，个人因素和环境因素对员工的退休意愿（包含提前退休意愿和延迟退休意愿）有较大影响[4]。一些学者发现，个人与环境的匹配度、感知到的组织支持、职业满意度等因素都会影响个人的退休意愿[5-8]。国内研究者也对影响退休年龄的因素进行了实证研究，发现工资、年龄、教育年限、职务高低等都会影响职工的退休年龄，且这种影响呈现出性别差异[9-11]，但很少有研究同时考察个人特质与环境因素（比如组织的人力资源管理模式，以及个人的性格特质），会如何影响员工的延迟退休意愿。高承诺人力资源管理实践作为一种最佳的管理实践，强调培养与员工的情感联系以及与员工建立长期的雇佣关系，但关于它会如何影响员工的延迟退休意愿目前还知之甚少[8]；且目前的研究大多聚焦于影响退休意愿的决定因素或退休意愿造成的后果，较少有学者同时探究影响退休意愿的因素（如高承诺人力资源管理实践）和这种意愿会如何影响工作结果（如工作绩效）[12]。因此，本研究从社会交换理论的视角，考察员工感知的高承诺人力资源管理与员工自身的性格特质（如宜人性）会如何影响员工的延迟退休意愿，以及该意愿会如何影响员工的工作绩效。

社会交换理论指出，社会交换关系在组织和员工之间普遍存在，这种交换不仅仅是指物质上的交换，还包括心理层面上的交换，如信任、支持等。在社会交换的过程中，个体遵循“互惠原则”，当员工的物质、精神需求被组织满足后，会形成回报动机，做出更有利于组织的行为或产生更倾向组织的心理状态。对于员工而言，他们感知到的来自组织的高承诺人力资源管理实践代表了他们对组织实施的人力资源管理实践的主观理解[13]，这种积极的、以员工为中心的人力资源管理模式满足了员工的多重需求，也会促使其做出更符合组织利益的决定，如愿意延迟退休。另外，个体与组织进行社会交换并产生对组织的回报动机可能会受个体差异的影响，如大五人格的宜人性，可能会影响个人感知组织的高承诺人力资源管理实践。与大五人格中的其他几个人格类型不同，宜人性是一种更偏向人际互动的人格特质，高宜人性的个体往往能够更妥善地处理人际关系，更能够感知周围环境的变化（如高承诺人力资源管理系统）[14]。因此，本文以社会交换理论为出发点，构建以延迟退休意愿为中介变量、以员工宜人性为调节变量的模型，理论模型如图1所示。

二、理论基础与研究假设

（一）感知高承诺型人力资源管理实践与延迟退休意愿

高承诺人力资源管理是一种以员工为中心的人力资源管理模式，也被普遍认为是最佳的管理实践[15，16]。已有研究表明，高承诺人力资源管理实践相比于控制型人力资源管理模式，能够让员工感受到更高的工作满意度，从而做出更高的工作承诺和实现更高的绩效[8]。根据社会交换理论，处在高承诺人力资源管理系统下的员工，相比处于其他人力资源管理模式下的员工，更容易产生对组织的“互惠”动机，更有利于员工继续留在组织中工作。

退休意愿是指，在实际的退休行为之前，员工对未来退休的期望和态度。Kosloski等[17]认为，对退休的计划实际上反映了员工对退休后理想生活方式的期许或描述，具体表现形式有提前退休或延迟退休两种。组织的人力资源管理模式，作为一种显著的环境因素，会影响员工的延迟退休意愿与退休决策。组织的人力资源管理实践，在主观上会被员工个体感知或归因，进而影响员工的态度和行为[13]。如Conway和Monks[18]就发现，差异化的人力资源管理模式会使得员工对组织形成不同的态度，从而影响不同形式的承诺和延迟退休意愿水平。从社会交换理论的角度出发，高承诺人力资源管理实践通过一系列加强员工组织承诺和组织认同的措施，激发员工的回报动机，当员工感知到人力资源实践旨在提高工作质量和改善工作条件时，他们会认为组织正在寻求与其建立长期关系，从而更愿意在组织中继续工作到退休年龄或在达到退休年龄后仍然愿意继续工作，即具有更高的延迟退休意愿。已有文献表明，高承诺人力资源管理实践会提高员工的情感承诺和认同感，能推动组织形成良好的氛围和组织文化。当员工感知到组织支持并将这种组织支持归因为组织不求回报的动机时，员工感受到的组织支持感更强，且具有更低的自愿离职意愿。因此，本文认为，高承诺人力资源管理实践会使得员工继续工作的意愿增强，进而表现为延迟退休意愿的提高。综上，提出假设1：

H1：员工感知的高承诺人力资源管理实践对员工的延迟退休意愿具有正向影响。

（二）延迟退休意愿的中介作用

已有研究表明，退休意愿和实际退休行为高度相关[19]：高提前退休意愿的员工往往会选择以提前退休的方式结束职业生涯；高延迟退休意愿的员工则往往会选择在达到退休年龄后继续工作。有关退休意愿的文献也表明，退休是一个包含规划、决策、实施的多阶段过程，这个过程往往要持续数年[4]。在这个阶段中，员工的工作状态很可能会受到影响。本文认为，延迟退休意愿会显著影响员工的工作绩效。延迟退休的意愿越强，表明员工在组织中继续工作的动机越强，则其越愿意投入资源到工作中，从而具有更好的工作表现。大量研究也表明，具有更强工作动机和更高工作投入的员工具有更高的工作绩效和工作满意度[20]。相反，较低延迟退休意愿的员工继续工作的动机不强，也很难具有更好的绩效表现。

根据社会交换理论，本文进一步提出延迟退休意愿的中介作用。感知到组织高承诺人力资源管理实践的员工从组织中获得心理需求的满足，从而与组织建立起更强烈的情感联系和社会交换关系，这同时也刺激员工以延迟退休和提高工作表现的方式来回报组织。Martin等[21]也提出，从组织中获得更多资源的员工往往会表现出更高的绩效水平。因此，本文提出，高承诺人力资源管理实践会提高员工的延迟退休意愿，进而提高其工作绩效，即延迟退休意愿在其中起到中介作用。据此，本文提出假设：

H2：延迟退休意愿对工作绩效具有正向影响。

H3：延迟退休意愿在高承诺人力资源管理实践对员工工作绩效的影响中起到中介作用。

（三）员工宜人性的调节作用

宜人性作为大五人格的一种，是指个体容易被包容理解的倾向，是一种积极的人格特质。根据“个人—环境”匹配的视角，个体与环境的共同作用决定了个体的行为[22]。因此，为了更好地理解高承诺人力资源管理实践对员工退休意愿的影响，有必要将员工的个人特质（如宜人性）纳入模型中，考察高承诺人力资源管理实践与宜人性之间的交互效应，以及在员工的延迟退休意愿和工作绩效方面的影响。

高宜人性的个体往往更善于合作和管控分歧[23-25]，更善于与人交流沟通和建立归属感[26]。同时，高宜人性的个体往往具备较强的自我控制能力和情绪调节能力[27]。因此，高宜人性的个体往往对环境具有更敏锐的感知力，更容易与团队建立良好的合作关系和达成更优的绩效目标。在高承诺人力资源管理实践的背景下，对环境有更强感知力的员工更容易感知到高承诺人力资源管理实践的效应，也更容易察觉到高承诺人力资源管理实践与其他人力资源管理实践的差异。由此可以认为，高承诺人力资源管理实践对高宜人性的员工具有更强的积极效果，从而使员工产生更高的延迟退休意愿，即宜人性会积极地调节高承诺人力资源管理实践对员工延迟退休意愿的影响。因此，本文提出假设：

H4：宜人性在高承诺人力资源管理实践对员工延迟退休意愿的影响中起正向调节作用，即宜人性越高，这种影响越强。

综合H3、H4的论述过程，本文进一步提出有调节的中介模型，即在高承诺人力资源管理实践下，高宜人性的员工更能够有效观察和捕捉来自组织的支持，从而具备更高的延迟退休意愿，也拥有更强的回报动机，表现为更高的工作绩效。而宜人性较低的员工相对来说不善于建立人际关系和处理来自组织的关怀，感知到的高承诺人力资源管理实践更少。因此，本文进一步提出：

H5：宜人性会正向调节延迟退休意愿在高承诺人力资源管理实践和员工工作绩效间的中介作用。员工的宜人性越高，高承诺人力资源管理实践通过影响员工的延迟退休意愿进而作用于工作绩效的间接效应将越强；反之，间接效应越弱。

三、研究设计

（一）样本选取与数据收集

本文的数据采集自对湖北省内近150余家银行网点、900余名在职员工和150名网点领导进行的问卷调查，调查主要在见数（Credemo）问卷调查平台上进行，且全部采取线上形式进行问卷分发和采集。为减少共同方法偏差的影响，问卷按照多时点和领导员工配对的方式进行收集。每轮问卷间隔一个月，其中第一次问卷在3月底进行（人口统计学信息、高承诺人力资源管理实践、宜人性），第二次问卷在4月底进行（延迟退休意愿），第三次问卷在5月底进行（领导评价员工的个人绩效），每轮问卷均要求参与者在一周内完成填写。综合三轮问卷，共得到领导员工配对问卷256份，经过筛选，得到有效样本232份，问卷回收的有效率达90.6%。本次问卷的样本结构具有以下特征：男性员工占总样本的43%，共100人；女性员工占总样本的57%，共132人。员工年龄集中在30～40岁，占总样本的32%。员工的教育程度主要为本科学历（占比65%）；工作年限十年以上的员工占比最多，达69%。

（二）变量测量

本文使用的高承诺人力资源管理实践、延迟退休意愿、个人绩效、宜人性等变量，均采用已在国内外主流刊物上发表且得到大量运用的成熟量表，采用Likert 7点评分，从非常不同意到非常同意，赋予1～7分。

1.高承诺人力资源管理实践。采用McClean和Collins[28]开发的10个条目的测量量表，如“公司具备开放的沟通渠道和广泛的信息共享”“公司的业绩考核强调团队业绩，而不是个人业绩”等。该量表的Cronbachα系数为0.931。

2.延迟退休意愿。采用De Vos和Segers[7]开发的4个条目的员工延迟退休意愿测量量表，反映个体在达到退休年龄后继续工作的意愿，延迟退休意愿越高，表明员工越愿意继续待在组织中工作。如“我可以轻松地继续工作到正式退休年龄”“我的打算是尽可能久地工作”等。该量表的Cronbachα系数为0.745。

3.宜人性。采用Meng等[29]开发的中国情境下的大五人格量表，一共包含19个条目，其中宜人性包含4个条目，如“在工作中，我能体会别人的感受”“在工作中，我对别人的情绪有敏锐的观察”等。该量表的Cronbachα系数为0.963。

4.工作绩效。采用De Dreu和Nauta[30]开发的3个条目的个人绩效测量量表，如“该名员工的绩效符合支行的标准和规范”等。该量表的Cronbachα系数为0.848。

5.控制变量。已有文献表明[11]，延迟退休意愿具有性别差异，女性具有更高的延迟退休意愿；同时，研究发现，受教育水平与延迟退休意愿负相关，处于更高职位的员工往往具有更高的延迟退休意愿[11]。因此，本文在模型中将性别、年龄、教育程度、职级和工作时间等变量均予以控制。

四、实证分析

（一）验证性因子分析

本文采用AMOS 27.0软件进行验证性因子分析，结果如表1所示。可以发现，四因子模型拟合情况最好（x2/df=3.132，RESEA=0.032，CFI=0.856，TLI=0.834，IFI=0.857），具有明显的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

（二）共同方法偏差分析

尽管本文采用了多时点和多来源的问卷收集方式，但高承诺人力资源管理实践、宜人性和延迟退休意愿均由员工自主报告，可能存在共同方法偏差。本文采用Harman单因子分析法进行检验，发现未旋转的第一因子的变异值为32.2%，低于临界值40%，证明本研究的三个主要变量不存在严重的共同方法偏差。

（三）描述性统计与相关性分析

本研究采用SPSS 27.0软件对各变量的均值、标准差、相关系数进行分析，结果如表2所示。员工感知的高承诺人力资源管理实践与延迟退休意愿显著正相关（β=0.312，p＜0.01），高承诺人力资源管理实践和个人的工作绩效显著正相关（β=0.320，p＜0.01），延迟退休意愿和工作绩效显著正相关（β=0.430，p＜0.01）。结果表明，高承诺人力资源管理实践会让员工的延迟退休意愿提高，表现为愿意继续工作，进而促进个人绩效的提高，为延迟退休意愿的中介作用提供了初步证据。员工的宜人性与高承诺人力资源管理实践显著正相关（β=0.150，p＜0.05），与工作绩效负相关（β=-0.032，ns），与延迟退休意愿正相关（β=0.043，ns）。以上相关性分析结果初步验证了本文的假设。

表2 各变量的均值、标准差和相关系数（N=232）

（四）假设检验结果

本研究采用SPSS 27.0中的PROCESS 4.0程序对全部假设进行检验，相关结果见表3。根据表3模型1的结果可知，高承诺人力资源管理实践与延迟退休意愿显著正相关（β=0.259，p＜0.001）；根据模型3，高承诺人力资源管理实践与工作绩效显著正相关（β=0.223，p＜0.01），延迟退休意愿与工作绩效也是显著正相关（β=0.422，p＜0.001），H1和H2均得到支持。

表3 回归分析结果（N=232）

1.中介效应检验。根据表3，高承诺人力资源管理实践与延迟退休意愿显著正相关，与工作绩效显著正相关；延迟退休意愿与工作绩效显著正相关，中介效应得到初步检验。本文进一步采用Bootstrap的方法对中介效应进行检验，经过5000次重复抽样，结果如表4所示。高承诺人力资源管理实践对工作绩效的间接效应为0.109，95%的置信区间［0.052，0.177］，其中不包含0，表明延迟退休意愿的中介效应显著。H3得到支持。

表4 Bootstrap检验结果

2.调节效应检验。员工的宜人性正向调节了高承诺人力资源管理实践对员工延迟退休意愿的影响。根据表3，高承诺人力资源管理实践和宜人性的交互项显著（β=0.107，p＜0.05），表明宜人性存在正向调节作用，H4得到支持。简单斜率检验结果（见表5）表明，宜人性较高时，高承诺人力资源管理实践对延迟退休意愿的效应更强。据此画出不同宜人性水平下的调节效应图（如图2所示）。

表5 简单斜率分析结果

3.有调节的中介效应检验。H5提出，员工的宜人性对其延迟退休意愿在高承诺人力资源管理实践与工作绩效关系中的中介作用具有正向的调节效应。为了进一步检验该假设，本研究继续采用SPSS 27.0中的PROCESS 4.0程序，进行Bootstrap分析，结果见表6。当员工的宜人性较高时，延迟退休意愿对高承诺人力资源管理实践与工作绩效之间关系的间接效应较强（ρ高宜人性=0.173），Boot 95%CI为［0.072，0.306］，不包含0；当员工的宜人性较低时，延迟退休意愿对高承诺人力资源管理实践与工作绩效之间关系的间接效应较弱（ρ低宜人性=0.050），Boot 95%CI为［-0.023，0.124］，包含0，说明延迟退休意愿作用于高承诺人力资源管理实践与员工工作绩效间的中介作用部分显著。另外，有调节的中介模型的Boot 95%CI为［-0.029，0.103］，包含0，检验参数Index=0.045。可见，在延迟退休意愿对高承诺人力资源管理实践与员工工作绩效之间关系的中介效应方面，员工的高宜人性起到调节作用。但低宜人性的有调节的中介效应未得到支持，H5得到部分支持。

表6 有调节的中介效应分析结果

五、总结与讨论

（一）研究结论

本研究通过多时点、多来源的问卷调查数据，基于社会交换理论，构建了高承诺人力资源管理实践影响员工退休态度进而影响员工工作绩效的中介模型，同时实证分析了员工的宜人性对于高承诺人力资源管理实践对员工延迟退休意愿影响的调节作用。实证研究结果表明：员工感知的高承诺人力资源管理实践正向影响员工的延迟退休意愿，员工的延迟退休意愿在高承诺人力资源管理实践对员工工作绩效的影响中起中介作用；员工的宜人性正向调节了高承诺人力资源管理实践对员工延迟退休意愿的影响。相对于低宜人性的员工，高承诺人力资源管理实践对高宜人性员工延迟退休意愿的影响更大。

（二）理论贡献

首先，本文基于社会交换理论的视角，对高承诺人力资源管理实践对于员工延迟退休意愿的影响进行了系统性的实证分析。研究表明，前者会显著增强员工的延迟退休意愿，丰富了高承诺人力资源管理实践的积极作用，高承诺人力资源管理实践不仅会提高员工的情感承诺、工作投入等，还会积极地影响员工对退休的态度。

其次，本文考察了员工宜人性的调节作用，揭示了环境因素（员工感知的高承诺人力资源管理实践）和个人因素（员工的宜人性）会如何交互影响员工延迟退休意愿，探究了高承诺人力资源管理实践影响延迟退休意愿的边界条件。以往关于影响延迟退休意愿的研究中，大多单独考察个人因素或环境因素，如老龄员工的工作认可、工作的发展机会对延迟退休意愿的影响或性别、年龄等人口统计学信息对延迟退休意愿的影响。本文通过将高承诺人力资源管理实践这一组织实践与个人的宜人性结合起来，进一步丰富了已有的研究。

最后，本文也证实了延迟退休意愿与员工工作绩效的关系。虽然已有学者对人力资源管理系统与员工延迟退休意愿的关系进行了探讨，发现了不同的人力资源管理系统影响延迟退休意愿的内在机制，但关于员工的延迟退休意愿会如何影响个人的工作结果，目前仍知之甚少。本研究将员工工作绩效纳入研究框架中，弥补了以往文献的不足。

（三）实践意义

在社会普遍老龄化和退休年龄延迟的背景下，管理者不得不同时面对组织人员结构老化、组织活力缺乏、创新能力不足、工作绩效降低等一系列问题。不同于大型互联网企业可以快速更新人员结构以及采取较为激进的人才管理措施（如大量招聘年轻员工，提供较多的晋升渠道等），在人员结构较为稳定的国有企业或地方性企业中，尽管采取了如人员到龄转岗等措施，人员结构的老化仍然较为严重，加之延迟或提前退休带来的员工工作态度的变化，让组织和管理者在新的时代背景下难以准确及时地应对。高承诺人力资源管理系统作为能够积极影响员工工作态度和工作投入的重要因素，可以显著地提高员工的延迟退休意愿，促进工作绩效提升。本研究的结论具有以下几点管理启示。

首先，管理者应当重视并积极应用高承诺的人力资源管理模式，营造以人为本、和谐、舒心、安定的工作环境。尤其是对年龄较大的员工而言，绩效的压力已经很难激励他们进行积极的工作投入，相反，柔性的管理策略如高承诺人力资源管理实践，更容易被员工所接受，从而自发提高工作效率。而且，高承诺人力资源管理实践还可以增强员工的延迟退休意愿，减少员工对未来的焦虑，从而使员工更好地投身本职工作。

其次，组织和管理者应当意识到员工的高延迟退休意愿的积极影响（高提前退休意愿的消极影响）。高提前退休意愿往往与实际的退休行为密切相关，而且会降低个人的工作绩效，为避免出现人员突然离职造成的损失，人力资源管理部门应当时刻关注组织内员工的提前退休意愿，尤其是老龄员工的提前退休意愿，建立预警和防范机制。同时，管理者应该采取多种措施提高员工的延迟退休意愿，减少提前退休带来的危害，让员工实现从“想走”到“想留”的转变，避免组织人力资源的浪费。

最后，组织应建立差异化的人员管理政策。不同性格、不同经历的员工往往对组织的人力资源管理实践具有不同水平的反应，例如高宜人性的员工受到高承诺人力资源管理实践的影响较大，因此需要组织因势利导，对不同员工采取不同的管理策略。一方面除了组织层面的管理政策，管理者和人力资源部门要关心员工个人需求，让高承诺的人力资源管理实践效果最大化；另一方面，管理者需要关注员工对组织人力资源实践的差异化反应，从而及时调整组织策略，更好地服务于组织和员工的发展。

（四）研究不足与展望

首先，在数据收集方法上，尽管本文采用了三个时间点以及领导员工匹配的方式，但仍然无法完全避免共同方法偏差对数据结果的影响，未来研究应考虑用更加严谨的研究设计收集数据。其次，本研究基于银行业的数据，样本量相对较小，未来研究可以考虑在更多行业中验证本文的结论。最后，本研究仅探讨了个人层面的员工感知的高承诺人力资源管理实践对个人工作绩效的影响机制，未来研究应考虑纳入组织层面或团队层面的研究变量，如团队感知到的高承诺人力资源管理实践会如何影响团队的运作和团队绩效等。