企业加强网络运维数智化人才队伍建设的策略探讨——以中国移动公司某地市分公司为例

王海虹

（中国移动山东公司青岛分公司，山东 青岛 257001）

一、前言

数字经济是继农业经济、工业经济后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。数字经济发展速度快、辐射范围广、影响程度深，正推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量[1]。当前，数字经济已经成为我国经济最强劲的增长极：2005年到2020年，我国数字经济规模从2.6万亿元增长到39.2万亿元，数字经济占GDP的比重从14.2%提升至38.6%，稳居全球第二大数字经济体[2]。

各大运营商要想把握数字经济发展机遇，关键就是要通过数智化转型，形成以网络为基础、信息技术和数据要素为驱动的新增长模式，打造自身发展的“第二曲线”，在助力经济社会发展中发挥更大作用。作为数智化转型的核心之一，网络运维数智化人才队伍如何建设尤为重要。

二、网络运维数智化人才队伍建设面临的挑战

中国移动公司某地市分公司（以下简称“公司”）作为地市级运营商，在公司网络运维数智化人才队伍建设中面临着对集团公司战略转型认识不足、人才能力提升体系不完善、人力激励体系还有待重新构建等挑战。

（一）对战略转型认识不足

公司战略转型是制定人才战略的主要依据，2022年，中国移动提出“创建世界一流信息服务科技创新公司”的战略发展定位，信息服务为核心，科技创新为工具，但受传统运营模式和地市级公司在集团战略中的定位影响，对公司如何转型、向什么方面转型还存在认识不到位的问题，认识依旧停留在CT/ICT阶段，对“云改”“云化”“5G+信息化”、数字化服务等方面未给与足够的重视，存在集团和省公司自上而下推动前进的现象，导致网维运维人员数智化转型一直处于缓慢的探索阶段。

（二）数智化人才能力提升体系不完善

运营商涉及的数智化转型方向较多，岗级和层级复杂，人员数量庞大，技能水平参差不齐，因而在数智化人才培养方面缺乏统一的体系和模式，尤其是IT/DT专业作为主要转型方向，与传统的CT/ICT业务的培养提升方式存在较大的差距，为加快转型速度，存在人才转型流于表面的情况。

（三）数智化人才激励体系不健全

地市运营商员工的薪资差距目前还主要体现在岗级上，IT/DT转型领域与传统CT领域的人员在薪资方面没有形成明显的区别，导致转型的热情不高，同时相比于其他行业，地市运营商的薪资收入不具有竞争优势，甚至严重落后于互联网企业，导致技术人才和核心人才流失严重。

三、加强网络运维数智化人才队伍建设的策略

数智化转型战略已确定，但是，如果没有强大的人才队伍、强有力的组织结构、优化的运营体系，战略执行和落地基本就沦为空谈。人才队伍是基础，组织结构是保证，运营体系是优化，因此，打造数智化人才队伍是战略转型的根本。

强化人才队伍建设，要优化队伍结构，做好核心人才选育用留，推进队伍数智化转型，主要从明确人才地图、重塑人才队伍能力提升体系、加大人才激励等方面开展。

（一）明确人才地图

对标中国移动“创建世界一流信息服务科技创新公司”战略定位，可以看出，信息服务和科技创新是未来主要的工作方向，在新的战略驱动下，工作环节会发生明显转变，这就需要针对组织结构、人才队伍的核心变化，重新进行定岗、定责、定编，明确岗位的KSA能力模型（K：知识，S：技能，A：能力），进而明确人才地图，即公司缺少什么人才，如何补充，如何提升，如何快速实现我们所需要的数智化人才队伍。

针对运营商数智化转型方向较多，公司制定了动环、监控、无线、传输、核心网、IP、IT、资源管理、云计算、集中性能、家客业务支撑、集客业务支撑、安全、互联网14个专业36个岗位的KSA能力模型。

（二）重塑人才队伍能力提升体系

通信技术的迅速发展及公司战略定位的转变，从CT/ICT到IT/DT，技术体系完全颠覆、业务模式发生了根本变化，产品形态变得不同。因此，为了适应新变化，不被时代和技术的浪潮淘汰，必须重塑人才队伍能力提升体系，提升人才队伍的核心能力。对此，人才队伍能力的提升主要可以通过社会招聘、转岗培养等方式。

通过社会招聘，直接引入成熟的数智化技术人才，缩短培养周期，实现录用者直接上岗，能快速地满足岗位需求，同时新人的加入会给企业带来新的思路和活力，但存在融入企业文化较慢的情况。

通过转岗培训，培养自己的数智化人才队伍。对于企业来说，内部培养核心骨干和技术专家人是最主要也是最重要的人才能力提升方式，这种方式既能提升人员的归属感和目标感，又能促进公司的长期、持续的发展。通过鼓励具有一定技术基础和意愿的人员进行转岗，制定不同岗位和不同层级的培养计划，以集团技能认证和地市实操认证为基础，加强外部认证为补充，推动网络维护人员的技能水平提升。为了加快转型，目前集团每月均举行认证考试和地市实操认证考试，员工可以结合自身的能力和专业方向随时参加考试，按照技能等级逐步进行提升。

（三）建立健全人才激励机制

随着通信行业红利的消失，运营商员工薪资水平在社会上不具有优势，同时核心骨干人员在职业发展过程中遇到“天花板”，导致流失严重，因此，人才激励在数智化转型人才队伍建设中成为一个核心问题。

表1 网络云架构工程师KSA能力模型

表2 集客云网业务支撑人员能力提升图

人才激励主要体现在岗位激励和薪酬激励两个方面，中国移动推行的大H职业发展通道即岗位激励方案，扩宽了员工职业发展道路，将员工职业发展划分为两条路线，一条为管理路线，一条为专家路线。管理路线是指行政岗位的晋升，即员工走上领导管理岗位，这条员工职业发展路线运行多年，目前比较成熟，也得到员工的普遍认可；专家路线是指在专业技术领域的晋升，即员工在专业技术领域能独立或带领团队进行重点技术、业务或管理项目攻关，致力于知识技能的传播共享，专家路线目前处于起步阶段，还需要进一步快速发展，通过打造可量化的技术专家评判体系，加速专家评审，提升专家数量，优化技术专家“经济”及“政治”待遇，进而提升技术专家职位的竞争力，进一步激发网络维护数智化转型人才队伍活力。（图1为大H职业发展通道两条路线）

图1 大H职业发展通道

薪酬激励管理机制重塑与优化是数智化人才转型变革的重要因素。通过薪酬向数智化转型专业倾斜，结合绩效管理，实行差异化的薪资激励方案，从而增强网络维护人员的转型积极性。一是将数智化转型人才培养纳入基层单位考核中，鼓励单位积极对转型人才进行培养，从而达到自上而下的目的；二是对于积极通过数智化转型专业考试的人员给予个人量化薪酬奖励，联合人力资源部对通过数智化转型专业L2和L3认证的人员给予现金奖励，从而达到自下而上的目的。2021年，某地市移动网络维护人员365人通过了数智化转型认证，初步具备了数智化转型专业技能，核发数智化转型奖励金50余万元。未来，公司将进一步加强数智化专业人才培养，鼓励网络维护人员参加外部数智化认证方式，深入学习数智化转型专业技能。

四、结语

网络运维数智化转型人才队伍建设是一个系统工程，是公司战略目标实现的关键，只有公司上下高度重视，通过明确人才地图、重塑人才队伍能力提升体系、加大人才激励力度，夯实公司人才基础，才能促进公司的长久发展，做强做优做大数字经济。