我国HRBP岗位胜任素质研究综述

●徐 辉 王 博

一、引言

伴随着时代变革，企业环境逐渐变得具有多变性、不确定性、复杂性、模糊性。2020年，突如其来的新冠肺炎疫情，这使得传统人力资源管理模式的弊病在组织变革速度加快、组织和部门边界日益模糊、人力资源管理职能趋向智能化这三方面更加凸显，人力资源管理模式急需创新与转型[1]。与传统的人力资源模式相比，以三支柱为支撑的管理模式能够更加有效地提高企业效率与员工满意度，高效控制企业人力资源成本。因此，越来越多的企业都开始尝试建立三支柱模型，人力资源业务伙伴（HRBP）在三支柱模型中角色定位是战略导向型，在人力资源部门和业务部门中起到沟通的连接作用。因此，HRBP胜任力素质研究既是进行人力资源管理转型的基本条件，也是三支柱模型成功推行的基础，以帮助企业提高人力资源管理效能，是克服传统人力资源管理模式面临挑战的关键所在。本文将主要采用文献综述的方法尝试从研究方法、研究内容、研究结果等角度探究我国HRBP胜任力素质研究现状，为优化人力资源管理实践提供一定参考。

二、相关概念界定

(一）三支柱人力资源管理模式

在《人力资源冠军》一书中，尤里奇首次提出了人力资源管理三支柱模型，他将其划分为三个负责不同领域的模块：专家中心（HRCOE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（HRSSC）。三支柱模式一经提出就引起很多研究者和企业家的关注，并迅速在欧美企业生根发芽，很快就风靡全球。2010年前后，我国很多企业先后引入并实施三支柱人力资源管理模式（如图1），三支柱模式中的HRBP，可以为业务部门提供个性化的人力资源产品，帮助管理者迅速有效地诊断组织问题，提高HR响应问题的速度，实现HR工作的敏捷性、动态性以及柔性，从而切实达到项目方案执行要求的效果，并保障后续遗留问题的解决，是模型能否有效实施的关键。例如华为的V-CROSS等是三支柱模型的成功案例，最开始革新的新兴互联网企业在取得良好效果之后，国内其他企业也掀起了由传统的六大模块向三支柱模型转型的浪潮，现在甚至逐步扩展到传统制造企业。

图1 三支柱模型概念图

现阶段，中国企业将三支柱模型进行升级(如图2），将共享服务中心（HRSSC）升级为共享交付中心（HRSDC），例如腾讯三支柱模式突破了HRSSC的自上而下被动模式，从只提供基础的人事服务转为提供一站式的交付性“共享”服务[2]。从组织内部视角出发，强调HR支柱的组织框架，使HRBP和HRCOE都接入平台，提高了HRSDC对HRBP和HRCOE两大支柱的大数据决策支撑作用，可以更好地为整个公司的价值创造服务；从人与环境的视角出发，HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系进行探究，为企业组织框架的变革及发展注入了新的活力。

图2 中国企业升级后的三支柱模型

(二）人力资源业务合作伙伴（HRBP）

人力资源业务合作伙伴,简称HRBP,在三支柱模型中扮演战略导向型角色,其主要职责是按照由人力资源专家组成的HRCOE制定的公司政策、管理制度，借助HRSSC提供基础的人力资源工具，协助各业务部门管理者快速识别问题与开展人才管理工作，并针对其战略需求提供个性化解决方案，将自身价值与业务相结合，发挥HRBP的作用。在三支柱人力资源管理模式升级前后，对HRBP的角色定位、职责要求并没有发生改变，故HRBP的概念并没有增添新的内容。

（三）胜任素质与胜任力模型

胜任力素质是区分绩优者和一般绩效水平员工的深层次表征，HRBP作为人力资源进一步发展与实践的产物，为了使其在企业内扎根，找出不同情境下HRBP从业者具有的一般性、普遍性胜任素质就变得至关重要，而模型是这类问题常用的解题步骤，因此，构建胜任力模型是研究HRBP胜任素质的关键。从绩效方面来区分胜任力素质与胜任力模型，胜任力模型是一种由可以实现企业目标绩效的员工胜任素质组成的结构形式，能使企业能够更加清晰胜任不同工作岗位应具备的优秀素质，科学、准确地筛选胜任素质是构建胜任力模型的基础，因此，胜任素质和胜任力模型的研究是人岗匹配实施的关键。

目前，学术界比较经典的胜任力理论模型是冰山模型和洋葱模型，而近几年应用比较普遍的胜任素质词典也受到学者们的推崇，它是由权威研究专家和咨询公司编撰而成的，它的每个胜任因素都有详细的文字说明标准，例如Spencer的胜任力词典、HAY咨询公司的胜任力分级素质词典等。下表将对冰山模型和洋葱模型进行简要阐述分析。

表1 胜任力模型

三、HRBP岗位胜任素质的研究对象

（一）基于我国HRBP从业者的研究

何筠、王萌（2016）基于各大招聘网站上的HRBP岗位职责和任职资格的描述，从学历要求、专业要求、知识要求、经历要求、能力要求和个人特性要求六个方面归纳HRBP胜任力素质[3]。刘松博、裴珊珊等（2016）通过编制调查问卷并施测、经过探索性因子分析将我国HRBP胜任力素质分为4个维度，分别是：商业服务意识、HR专业性、人际沟通和业务敏锐度，认为HRBP除需具备人力资源管理者基本素质之外，还需着重体现作为业务伙伴的价值[4]。刘佩杰（2016）针对我国境内HRBP从业人员，基于对招聘广告的分析，通过文献分析、行为事件访谈和问卷调查的研究方法筛选出27个胜任力因子，并将其分为“整合者维度”“员工伙伴维度”“咨询顾问维度”和“专业人士维度”[5]。

（二）基于不同领域、行业或企业的研究

国内关于HRBP胜任素质的研究，大多是对不同领域、行业或企业的HRBP胜任素质进行建模，表2对他们的研究方法、维度和胜任力因子进行了归纳。

表2 国内基于不同领域、行业或企业的HRBP胜任素质研究

四、HRBP岗位胜任素质的研究内容

国内对于胜任力及其模型的研究起步稍滞后一些，学者们的研究主要是基于角色需要的能力或个人特质的综合要素，通过经典模型提取这些胜任力素质，从而进一步构建胜任力模型，这个过程必须遵循科学的研究方法。

（一）冰山模型

王辉等（2017）以冰山模型为理论依据，构建包含从事HRBP工作所必需的理论知识和专业技能的显性胜任力和包含角色定位和自我认知、特质、动机隐性胜任力在内的HRBP胜任力模型[6]。陈爱娟（2021）整理专利密集型企业HRBP对人才胜任力素质，认为其分为表层和内核。表层包括知识（HR专业知识和业务知识）和岗位技能（人力资源管理技能、业务能力、HRBP岗位能力），内核包括动机（自我实现）与特质（职业精神、创业精神和核心价值观）[7]。

（二）洋葱模型

魏莹（2016）根据洋葱模型和他的蓝色能力理论基础，以智能家具企业的HRBP为研究对象，通过访谈法和调查问卷法将的32项胜任力分为8个维度：积极学习态度和工作理念、业务敏锐度、专业知识技能、与企业一致的价值观、人际关系处理能力、应变能力和自我管理、分析归纳能力、结果导向，再将8个维度分为核心层、中间层以及表层。曹莹（2020）以洋葱模型为理论依据，以人力资源专员为研究对象，构建了包含所需的知识、技能、社会角色与态度、动机的胜任力模型。

（三）胜任素质词典

另一部分则是基于角色定位，从胜任素质词典中选取与研究有关的胜任素质，并通数据分析将确认相关的胜任力因子，并根据人力资源角色划分维度构建HRBP胜任力模型。葛磊（2019）借鉴RBL集团与密歇根大学在2007年发布的研究结果，通过行为事件访谈法和调查问卷法，参考国际顶级咨询公司HAY的《胜任力分级素质词典（2013）》确认了22个胜任素质，以“值得信赖的顾问”“组织能力打造者”“业务的战略盟友”“科技推动者”“人力资源整合者”“变革引领者”六个维度构建HRBP胜任力模型。时光（2019）以私募股权基金管理公司的HRBP从业者为研究对象，主要参考了Spencer的胜任力词典胜任特征,并采取了文献研究法和工作分析法，将HRPB胜任力的关键因素进行提取和汇总，并以“团队协作者”“知识融合者”“组织推动者”“高效行动者”“专业工作者”五个维度出发构建了胜任力模型。李丹（2021）基于资本视角，以医疗行业的HRBP从业者为调查对象,选用鱼骨图作为工具提取了28个二级指标，并确认了“管理者”“HR专家”“员工伙伴”“客户”四个维度。

五、HRBP岗位胜任力素质研究的局限与展望

人力资源管理模式变革迫在眉睫，很多公司开始向三支柱人力资源管理模式转型，越来越多的研究者和企业家开始关注HRBP从业人员的胜任素质，并试图构建HRBP胜任力模型来指导人力资源实践。基于HRBP胜任素质的研究综述，他们主要的研究对象来自于各行各业的标杆企业，一部分研究者致力于探究HRBP胜任素质与人力资源角色之间的关系，通过访谈法和调查问卷法来探索HRBP胜任素质；另一部分则是借鉴经典的洋葱模型和冰山模型，来确定具有HRBP行业特征的胜任力因子，并试图重新构建了胜任力模型。

（一）研究局限

研究者他们即使以严谨、科学的研究方法来处理相关数据资料，但研究过程及结果上仍有许多局限：

第一，行业特征对HRBP胜任素质研究的影响。大部分研究者和企业家都是针对某一行业的标杆企业进行调研，他们选择调查的企业非常具有主观性，只能代表一小部分相同类型的企业HRBP从业人员的胜任力素质，是否能代表所有企业有待进一步研究。

第二，样本数量对HRBP胜任素质研究的影响。大部分学者在HRBP胜任素质筛选的过程中，样本数量有限，因此，被调查者是否具有稳定性，得出的胜任力因子是否具有普遍性都是未知的，样本研究所筛选出来的胜任力素质有效性值得商榷。

第三，研究方法对HRBP胜任素质研究的影响。为了得到HRBP胜任素质的一般算法，学者们就需要构建HRBP胜任力模型，常见的构建方法是访谈法和调查问卷法，在这过程中会涉及心理学相关知识，但研究一旦涉及到人内心深层次的特质就变得难以观测和界定，因缺失心理学知识和技能所带来的问题将影响到研究最终结果的有效性。

（二）研究展望

针对上述研究中存在的局限，如果不能确认筛选出的HRBP胜任素质是否有效，那么构建的胜任力模型也很难为人力资源实践提供过多的参考，以此构建出来的胜任力模型也将受到影响。因此，在构建和应用过程中，可以对以下几点进行展望：

第一，HRBP胜任素质筛选和胜任力模型构建的科学性。学者要谨慎斟酌自身研究的不足，因为即使他们尽量以科学的方法来处理相关数据资料，但依旧存在经验、知识储备不足带来的问题，例如是否考虑到行业特性、心理学的应用、样本数量等影响因素。

第二，HRBP胜任素质筛选和胜任力模型构建的时效性。在成本的可控范围内，主动更新数据，做到动态维护，不断更新胜任力因子和完善胜任力模型；HRBP胜任素质筛选和胜任力模型构建的实用性。随着我国三支柱人力资源管理模式理论研究的不断丰富以及HRBP企业实践的逐步发展，HRBP也需要像其他成熟岗位一样，逐步区分为显著的基层、中层和高层，这种通过分层得到的研究结果会帮助企业更有针对性、更具体地识别绩优人才，从而扩充企业的人才梯队，更具有实际应用价值。

第三，HRBP胜任素质以及胜任力模型应用的不确定性。探究HRBP胜任素质是构建胜任力模型的首要环节，一个严谨完善的胜任力模型的胜任素质构成是合理科学的，会对人力资源管理实践带来一定的推动效果。但是，HRBP在我国企业中的应用尚处于未成熟阶段，所以在具体企业进行实施后，筛选出的HRBP胜任素质能否有效代表绩优人员的必备素质，HRBP胜任力模型会对人力资源管理实践产生什么影响，以及带来多大程度的影响，都具有不确定性，是未来亟待关注的研究方向。