基于价值链视角的集团成本管控方式

文/郝文秀（天津迪玛克医药科技有限公司）

自从改革开放以来，我国整体的国民经济不断提升，国民个人的成长发展也越来越快速，所以人们对生活质量、健康等方面的追求也有了质的飞越，这使得医疗器械等的制造业、研发公司等都迎来了新的发展机遇，一大批医疗器械类制造业企业应运而生。医疗器械研发生产类企业也面临着严峻的成本管理和价值链管理挑战。所以新形势下，医疗器械研发生产类公司要在激烈的市场竞争中获得更多经营优势，就要从价值链角度着手进行探究，最终实现成本管控的目的。

一、价值链概念

价值链是一种循序渐进的商业模型，是对产品创建及提供服务的所有环节的描述。在产品研发生产公司，技术开发研究、原材料采购、生产经营、市场营销、售后服务等共同构成了公司价值链。从价值链角度分析时，就要对所有环节进行梳理、优化，必要时采取有效防范应对措施，确保能够有效降低公司经营成本、提高生产效率，让公司利益达到最大化。

二、D公司简介及成本管理现状

D公司成立于2004年，主要研发和生产的产品功能是用于一次性心血管系统介入治疗，其主营业务是研发和生产心血管介入器械、神经介入治疗器械及分子筛查设备等，同时提供介入产品生产所需的原料及模具，拥有模具中心、导管研发中心、十万级和万级净化车间，可提供洁净间注塑及挤塑加工服务，随着机械制造业竞争加剧和医疗耗材业务的不断发展，模具中心基本以服务自有注塑车间模具维修及模具研发为主。

在带量集采的背景下，为了尽快适应市场竞争，公司迅速调整了企业战略，并将“增效降本”作为了各部门的工作指标，D公司成本控制的措施大致分为如下三个阶段：

第一阶段：2019年启用“增效降本”预案，在第一阶段的强力成本控制下，公司全员建立了成本控制的概念，同时预算管理制度以部门领导人为考核目标，强化企业管理人员成本控制的主动性；但也导致公司人才流失严重，部分部门协作困难，甚至部分高管离职。

第二阶段：2020年强化“增效降本”的目标，财务部分设成本管控项目组，专项成本分析与成本预算管理，材料财务部分设成本管控项目组，专项成本分析与成本预算管理，按照预算量与供应商议价，并寻找替代材料，更替部分国外供应商；增设智能制造设备部；加强培训体系完善；生产工序优化；提高生产效率；在一系列努力下，成本控制取得了一定成果，产品成本上保持了市场竞争力；但企业员工对企业文化的认可度低，人员流动性较大，管理效率较低。

第三阶段：2021年继续强化“增效降本”的目标，并总结2020年成本控制的成果，聘请专家指导人力资源管理与人才培养及绩效考核制度的建设；细化成本管理控制方向；增设研发项目组；开始拓展国际市场；继续强化生产工序的优化；在各部门的努力下成本控制实现了比较显著的效果。

公司还将一如既往地响应政府大力发展民族工业，提高基本医疗保障质量、降低医保成本的号召，不断研发更新更好的医疗器械产品。

三、从价值链角度分析D公司成本管理过程中存在的问题

（一）研发设计环节成本制定不合理

D公司设有研发部门，主要负责新产品的研发与已在产在售产品的工艺改进，尤其近年来随着市场竞争越来越激烈，为了更好地适应市场需求与有效控制生产成本，技术端作为产品的初始源头，高效精准的作业指导书可谓非常重要。

然而D企业在成本管理控制过程中研发环节成本控制效果并不好，一方面是由于物料编制混乱，无专人管理物料的编制，导致研发涉及的各环节BOM制定没有足够精细化与精准化，并且存货管理困难，导致库存呆滞，生产过程中材料无法有效地控制成本；还有一方面原因是集团公司经营者并没有足够重视研发工作的重要性，所以对其成本控制内容也相对较松散。

（二）采购组织结构及供应商管理体系不合理

对于D公司来说，供应商的选择对后续一系列工作的开展有着重要的决定性作用。与上游供应商之间的合作关系是否良好，一方面会影响公司采购成本费用，另一方面会对公司生产成本造成关键习惯影响。对于D公司存在的采购环节和供应商管理方面存在的问题具体分析如下：

1.采购部门设置不合理

成本控制前，D公司设有采购部，主要负责原材料的采购、设备的采购，及供应商的选择谈判等一系列工作；工作内容虽然清晰，但内部分工不够专业化和精细化，尤其为了快速适应市场的变化，采购部也要快速与技术生产等部门做好联动反应，不仅需要保证原材料的供应，还要从战略角度挑选适合的供应商，做好价格谈判等。

2.对供应商选择并没有制定完善的流程和评价体系

D公司成本控制前选择供应商的方式太过简单，并没有真正对供应商实际情况进行调研，比如在选择供应商期间仅仅参考了产品价格和质量因素，没有考虑供应商的实际生产能力、行业口碑、征信程度、售后服务水平、发展前景等因素。

3.并没有与优质供应商之间建立良好、稳定的长期合作关系

D公司与之建立合作的供应商较为分散，集中管理难度大，而对于少数几个优质供应商，并没有与之签订长久的、稳定的合同，使得公司自身议价水平降低，也会进一步增大供应商协同管理成本。

（三）生产环节生产成本管理不规范

成本控制前D公司在生产过程中会涉及诸多环节，影响其成本管理费用，具体生产过程中成本管理不到位体现在：

（1）对于生产成本的投入缺乏科学规划，在实际产品生产过程中企业多年一直延续手工组装的生产方式，工装简易，人工成本非常高，也从侧面反映了公司经营者没有制定合理的生产成本管理规划，导致最终各环节成本管理效果差，影响最终盈利水平。

（2）生产成本信息集成度较低，对于各环节中产生的生产成本是否合理，也缺乏有效性分析，导致公司整体的资源利用率较低。

（3）车间人员成本控制意识淡薄，生产中存在材料浪费、工艺效率低等诸多导致成本费用升高的因素，并且无相关绩效考核控制管理。

（4）生产成本核算并不精确，对各生产环节的成本费用不合理，没有考虑到实际环节工作难度、工时等因素[2]。

（四）信息系统建设不完善导致成本信息传递效率低下

1.信息传输渠道有限，数据处理水平较低

D集团公司成本控制前在成本管理方面并没有构建完善的信息化软件系统，覆盖所有业务活动环节，对于很多环节的成本管理数据传输依旧是依靠员工手动传输，这样既降低了信息传输的时效性，也会影响其信息的真实性、完整性，更增加了更多人力成本费用。

2.信息化系统建设不够完善，部分成本管理信息无法共享

2007年非工业部门(包括第一产业、建筑业和第三产业)的增加值和就业数据也可从《2008年中国统计年鉴》中获得，见表2。

D集团公司成本控制前应用了ERP软件，但是使用范围较局限，仅在财务和生产管理、采购、库存管理板块应用，并没有包含其他、人力资源、供应商管理、营销管理等板块，导致该公司获取成本信息的渠道较分散、杂乱，也无法实现对价值链的资源整合、分析。

（五）缺乏成本管理整体意识

D集团公司成本控制前采用的成本管理方式依旧是传统模式，更多的局限于采购、生产环节，对其他环节（尤其是一些隐性成本，比如与客户沟通产生的成本、供应商选择不合理造成的损失、员工工作效率低浪费的时间成本等）的关注程度远远不够。从本质上讲，公司内部员工并没有树立正确的、与时俱进的、现代化成本管理意识，所以整体的成本管理水平较低。

四、基于价值链制定合理的成本管理方案

以甲产品为例，甲产品为D公司的明星产品，市场占有率较高，占公司营业额的20%左右，具体甲产品的成本组成如图1：

图1 甲产品成本组成情况

从图中可看出甲产品成本中，占比最大的是外购主要原材料，其次是组装，然后是注塑半成品，占比最小的是包装材料，因此主要针对占比较大的前三者进行成本管控，为了有效管控产品成本，D公司基于价值链制定了一系列合理的成本管理方案。

（一）科学设计研发环节成本管理

在研发环节进行成本管理可以依据产品的实际生命周期进行探索，对每个环节进行详细探究，并制定合理可行的BOM标准，确保后续实施严格遵循制度标准，配置专人设置物料、BOM等基本信息，并加入相应的内部控制管理及相应的绩效考核。还需要有专业的研发人员，提高研发工作效率、研发产品质量，以此来提升研发环节价值，也帮助公司用最小的成本实现最大化价值提升[4]。

（二）控制外购主要原材料成本

1.制定完善的采购管理制度及组织架构

D公司将原来的采购部门分设为直接采购部门与战略采购部门，直接采购部门负责生产原材料的采购及涉及的订单签约和合同履行等工作，基本为直接采购，战略采购部门则负责供应商的选择及谈判，以及与技术端和生产端的对接，是否可采取部分工序外包及原材料成本的优化等工作，基本为全新采购或者修订采购，由于分工不同，公司根据员工的特性充分挖掘有潜力的员工，实现员工价值最大化，同时实现材料成本的优化。

例如：目前D公司与Q公司有多年的良好合作关系，年采购额较大，对供应商有一定的议价能力，由于对材料的性能及技术要求高，且为了产品性能的稳定性，经过两司采购技术的不断沟通与努力，通过工艺改进及更换部分材料等方式将该原材料成本降低。

2.健全供应商管理体系

完善的供应商管理制度体系流程：对供应商整体状况（客户、员工、厂房）进行考查；对其财务状况进行考查；委托第三方进行全方面评估；集团内部开展大型会议进行供应商讨论，确定几家较合适的，作为备选；进行现场评估，对供应商生产车间等进行考查，几经判断后，选择生产能力、服务能力等最佳的供应商[5]。

（三）控制生产环节成本

D公司为了更好地控制生产环节成本，财务部分设成本管控项目组，专项成本分析与成本预算管理，同时各部门也采取了一系列有效的措施进行生产环节成本的控制。

（1）设立预算机制与相应的绩效考核制度，定期进行专项成本项目分析与汇报，在生产环节上制定了材料利用率指标，并纳入相关生产人员绩效考核。

（2）增加IE工程师等相关人才的引进与培养，不断优化工序，例如将流线型的工艺增加传送带改为圆弧形、修改工序节拍等，不断提高生产效率；

（3）优化注塑生产环节成本：

①在生产排产上采取24小时不停机，白班与夜班两班制，为了满足产能的需求，且提高生产效率，加大经营杠杆，通过购置先进注塑机台、安装机械手臂等的方式，降低对人员的依赖性，由原先2个人盯一台机降低至1人盯一台机甚至1人盯两台机；

②由于机台操作工多为流水线操作工，工作单一枯燥，操作工流动率较高，招聘用人困难，故将原先的合同制改为劳务派遣外包制，降低相关成本，同时加强相关人员的培训工作，便于快速上岗与人员管理；

③D公司有自己的模具中心，从工艺上改进模具，例如制作相应工装升级模具，将冷流道更改为热流道，利用模具闲置产能制作新模具，由4腔升级为8腔甚至16腔，调整注塑参数与周期，从而增加车间的效能；

④优化组装生产环节成本，公司成立了智能制造研发部，用于研发自动化的设备便于相关工序实现自动化的生产；甲产品组装主要在十万级洁净组装车间完成，成本控制前，组装工艺主要依赖人工，设备主要为一些简易工装，人工工时较高；随着自动化生产线的完成，组装效率提升2倍，组装成本同步降低；

⑤更改包装方式及包装材料等，降低包装相关成本。

（四）扩充 ERP 信息管理系统的应用模块

对于D集团公司现有成本管理信息化软件系统功能不全的情况，进一步扩充ERP信息管理系统功能，实现所有业务活动环节的成本数据信息共享。基于价值链角度的ERP管理系统，主要有税务管理、财务会计、成本管理、资产管理、供应链、生产制造等业务模块，其中供应链中又包含采购管理、销售管理、库存管理等业务模块信息，将供应链中的各个环节数据及时共享。整个ERP软件系统设置的前提是公司提供充足的资金、人力、物力等，因为软件系统前期的建设需要不断地进行功能摸索、试验、研发、探究；系统设计好后仍然需要进行试运行、功能调试等环节；设计后期也需要有相应的人员进行系统维护、操作，避免操作失误造成重要数据信息丢失、被恶意删减等。

（五）提高全体人员成本管理意识

基于价值链分析成本管理需要公司全体人员共同参与，不同职能部门间的受教育背景差异较大，个人实际工作能力、综合素质等也存在较大差异。为了更好地进行产品研发生产全过程的成本管理，公司需要增强人才队伍建设力度，提高全体员工参与成本管理的积极性。一方面可以从招聘环节着手，提高岗位招聘要求，尤其是学历背景，招聘有一定知识底蕴的人员，便于后期进行专业性的培训，以此来提高岗位匹配度。另一方面公司人力资源管控部门要制定人力晋升的计划，增加员工的内生成长动力与对公司的忠诚度，加强成本管理内容培训，便于员工在实践中学习理论知识，不断提高自身成本管理理念和技能，更好地服务于公司发展[6]。

五、结束语

总而言之，从价值链视角分析集团公司成本管理对其实现成本管控有着重要作用。本文主要采用结合实际案例的形式从价值链角度分析了D公司成本管理过程中存在的不足，以及相应的应对方案。希望通过本文的研究可以帮助研发制造型公司加强成本管控力度，帮助其实现高效成本管理效果，促进集团公司在市场竞争中占据有利地位，也促进集团公司整体价值的提升。