日销十万册，这家出版社何以成为“现象级”

文｜黄小菲

“市场风云变幻，‘机工模式’不断进阶，进阶的灵魂就是贴近市场和创新驱动。”

机械工业出版社社长李奇

“市场风云变幻，‘机工模式’不断进阶，进阶的灵魂就是贴近市场和创新驱动。”近日在《出版人》杂志的采访中，机械工业出版社的领军者李奇谈道。

2022 年已是机械工业出版社(以下简称“机工社”)成立的第70 个年头，多年来，这家规模几近一家信息出版传媒集团的出版社，无论是业务领域、产品结构、经营规模、经济效益还是品牌实力，都取得了长足发展和进步，在出版业内被誉为“机工现象”，其发展经验还被哈佛大学商学院MBA 案例库收录，这在中国文化产业中是第一家。

1952 年，机工社成立，历史上由原第一机械工业部技术情报所与机械工业出版社合并而成，是新中国成立后国家设立的第一批国家级科技信息研究与出版传媒机构之一,至2022 年已有70 年的发展历史。机工社的领军者李奇，1989 年加入机工社，当时机工社的出版领域局限在机械、电工、汽车等几个领域，是一个典型的中小型科技社。1995 年以后，机工社开始朝着大型综合性科技社的定位发展，不断进行扩张。

新世纪以来，机工社迎来了10 多年的高速发展期。目前，机工社的出版领域已涉及机械、电工电子、汽车、建筑、经济管理、计算机、心理、生活、外语、设计、科普、文创等领域，以及高等教育、职业教育、技能教育、基础教育等不同教育层次；年出版新书近3000 种，年销售图书3700 万册以上，在业界享有“日出十书、日销十万册”的美誉。2018 年后，机工社深刻把握出版业形势变化规律，不断提高对出版融合发展的认识，立足自身优势，加速数字化转型，持续加强了出版与新技术的融合以及内外部的跨界融合，出版融合发展呈现出良好态势。

峥嵘岁月七十载，从今天回望机工社的发展之路，从筚路蓝缕到如今的星光闪耀，我们看到了一家出版社蓬勃的生命力。机工社的各个产业板块结构之间是如何协同发展的？面临拥有庞大动销品种数的情况，怎样形成有竞争性的产品结构？机工社对新渠道的出现有着怎样的态度和反应？机工社不断发展壮大的基因是什么？对此，李奇接受了《出版人》杂志的专访，我们也期待着属于机工社的更多的“70 年”。

院社合一，五大板块协同发展

《出版人》：机工社目前的图书出版、期刊传媒、研究咨询、图书分销和数字出版五大板块，与一家出版传媒集团的架构类似。在融合发展上，这五大板块是如何协同共进的？

李奇：基于历史原因，机工社是“院社合一”的体制，有机械工业信息研究院和机械工业出版社两块牌子。在产业结构上，不仅有出版，还有期刊、咨询、分销和数字出版等产业；在产品形态上，不仅有图书、期刊、咨询报告，还有数据库、图书馆和实体书店。基于此，机工社目前已形成图书出版、期刊传媒、研究咨询、图书分销和数字出版“五位一体”的产业格局，是一个信息出版传媒集团的架构。

以往各产业相对独立运作，缺乏资源的互相整合和相互利用。近年来，我们加强推进“产学研一体化”进程，积极推进各产业间的融合。主要体现在以下几个方面：

一是资源的融合。把研究成果、数据库、视频产品、期刊、图书打包，为科研单位、学校、企业、工程师服务。

二是产品的融合。各产业的产品形态由过去单一形态，变成了多种形态。如：从咨询产品的研究成果，拓展到图书、线上会议、讲座、视频。期刊由过去的纸质刊派生出图书、系列技术讲座、讲堂。图书产业除了图书生产之外，还创办了期刊，开发了相关文创产品。

三是业务的融合。期刊分社设有图书编辑部，图书分社中设有期刊编辑部。

四是作者的融合。众多的咨询专家、学报的编委大部分成了图书的作者，也有很多写过书的作者成为我们的咨询专家，以及各种培训、讲堂的讲师；中国工程院院士中有1/3 在机工社出版过作品。

五是读者的融合。众多我们提供过咨询服务的政府机关、科研团队和企业很多也成了我们图书产品的买家，众多的期刊读者很多也成了图书的读者。

坚守主业，有所不为才能有所为

《出版人》：多年来，机工社的动销品种数排名始终位居市场前列。年出版新书近3000种，年销售图书超3700万册。如此庞大的基数，机工社是如何布局和优化产品结构的？

李奇：应该说机工社是竞争性的产品结构，我们一直在强调7 : 2 : 1 的产品结构，突出实用、前沿，突出体系化、套系化。

这些年稳定在科技、教育、大众三个板块，不同板块的产品特点和营销调性都不尽相同。科技类是我社的立社之本，是根基，我们一直坚持前沿、系统、实用的原则来整体把控科技产品的选题。教育板块主要围绕本科和职业教材的深度开发以及数字化拓展两条主线进行，努力提高规划教材比重，使之成为支撑机工社整体销售的重要力量。大众板块涉及的面比较广，品类分支多。这几年我们不断优化产品线，去除无效产品，保留了经管、心理、生活、科普、艺术、文创这几条主线。

《出版人》：在动销品种比较大的情况下，怎样保证产品的品控呢？

李奇：作为一家综合性科技出版社，有效的品控，关键在于选题的严格把关、资源的优化配置以及机制的运行保障。要努力实现各大板块的融合发展，可持续发展，确实是件不容易的事，有所不为，才能有所为。在坚守主业的前提下，创新发展才是符合机工社发展宗旨的最优路径，才能够彰显机工社品牌核心价值，才能助推机工社行稳致远。

《出版人》：您曾提过，在机工社的五大产业中，出版产业是发展最好、增速最快的。从回款码洋来看，20多年来机工社的图书回款码洋一路上涨，从2000年的2亿元增长至2018年的16亿元，2021年，这一数字达到了20亿元。您预估2022年机工社的市场表现如何？

李奇：从目前的情况来看，2022 年的困难超乎想象，目前的情况使得各个渠道的图书销售面临巨大压力。机工社的盘子大，增量基数大，那么实现增长难度也大。

比较乐观的是，机工社出版产业的各个板块能够保持稳中有进的态势。

作为“顶梁柱”的教材板块受到的冲击相对比较小，能够保住存量实现小幅的增量。科技板块维稳运行，大众板块这两年一些畅销单品，比如《底层逻辑》《被讨厌的勇气》等作为龙头产品，带动了整个产品线的销售提升。同时，2021 年开始试水的抖音“品牌自播”也能够在一定程度上弥补店面书销售的下滑。希望2022 年机工社的销售业绩能实现一定比例的增长。

勇立潮头，畅通渠道打好“新基建”

《出版人》：每个生存下来的商业体都有自己独特的基因和核心竞争力。那么，70年来，让机工社一步步发展壮大的基因是什么？

李奇：“充满市场意识，敢拼敢闯”是刻在机工人骨子里的基因。坦率说，机工社垄断性资源并不多，大部分都要靠走市场赢得读者口碑。长时间下来，机工人养成了一股特别能吃苦、特别能战斗的拼劲儿。专业化、反应快、复合能力强，机工人身上的这些优秀品质，是这个综合性科技大社在市场上永葆活力的来源之一。

《出版人》：虽然渠道不断进化，但从机工社的反应看，几乎每一次变化都能快速跟进，并在各细分领域找到出路。您如何看待新渠道建设之于出版单位的价值？

李奇：任何行业的发展都是有其底层逻辑的，商业的本质是找到用户，畅通渠道，实现交易，书业也不例外。

图书作为一种带有文化属性的特殊商品，由最早的新华书店总店面向全国发行，到各地新华大书城和特色书店的崛起，再到传统平台电商的繁荣，直至今天的兴趣电商、短视频及直播带货，每一个新渠道的涌现，都有其必然性，每个新渠道都是对旧渠道的颠覆，也预示了消费注意力和流量的转移。

及时抓住新渠道，拓展新空间，是出版社营销销售工作的“新基建”，是维持销售正常运转的高速公路，要建设、疏通、养护，更要避免堵塞和时常地排查风险隐患。

《出版人》：为何机工社在每一次时代的发展浪潮中都能勇立潮头？

李奇：机工社能在每一次发展浪潮中勇立潮头，形成自己独特的打法，这与很多因素有关，这种“机工模式”的逐步成形，我想其先决条件还是国家经济蓬勃发展和文化繁荣，机工社20 年的快速发展和行业地位则是发展的根基。那么，市场风云变幻，“机工模式”也在不断进阶，而进阶的灵魂就是贴近市场和创新驱动。最重要的一点是，我社拥有的充满活力的机制和敢闯敢拼的团队以及机工人拥抱变化的奋斗者姿态，是“机工模式”能够永续发展的保障和原动力。

纸数融合，期待机工社下一个崭新的70年

《出版人》：面向“十四五”，未来机工社的发展重点是什么？

李奇：面向“十四五”，机工社将在继续夯实传统图书出版业务的同时，以“十四五”十大重点工程（机工数字出版与现代物流基地建设工程；工业科普体验馆建设工程；百种硬核产品开发工程；“中国装备制造业发展报告”研发工程；社营销销售终端建设工程；工程科技知识服务平台建设工程；融媒体中心建设工程；九州云播升级改造工程；天工讲堂建设工程；集团化管理体系搭建与优化工程）为抓手，继续加强在内容、生产、营销、管理、平台等出版各环节与新技术的融合力度；继续加强各产业间及产业内部在资源、产品、业务等方面的融合力度；继续加强出版与外部其他业态的融合力度，不断延伸、拓展出版价值链和“朋友圈”；继续坚持内部培养与外部引进双管齐下，加快复合型人才培养。

通过纸数相互融合、相互促进，赋予传统出版新的生机，带领机工社开启崭新的70 年。

《出版人》：那么未来几年，机工社的战略、战术是否发生变化？

李奇：未来机工社要坚持实施“六大战略”，执行“七个战术”。

六大战略主要是：加快实施复合发展的战略，加快产业层面的复合发展和经营层面的复合发展；加快实施争夺核心资源的战略，瞄准那些对价值创造和竞争优势起关键性作用的资源并将其牢牢掌握在手中；加快实施技术引领的战略，运用新技术全面改造、提升我们的产品、服务和工具、方法，全面改造、创新我们的业务方式和商业模式；加快实施构建全媒体生态的战略，构建全媒体生态系统；加快实施差异化竞争的战略，获取独特的用户价值与独家的竞争优势；加快实施以人为本的战略，在机工社发展的同时，实现与员工的协调发展、同步发展。

七个战术即： “领先半步就是利润”，对看准的资源、项目和客户快速反应、出手果断；“复杂问题分类处理”，把大问题分解成若干小问题，把大情况分类为若干小情况，结合已有条件和资源，分门别类处理；“走半步”，看不准的起步时不要走太快，可以先走半步试一试，如果行就小步快走，不行就迅速退回，这样做不至于打大败仗；“业务合作要掌握核心竞争力”，合作要把核心竞争力掌握在自己手中；“实用为先”，在设计产品、提供服务时，首先要考虑的就是实用性，看它是否能真正帮助读者和用户解决问题；“凡事都要有第二方案”，事前充分考虑各种可能性和潜在风险，准备第二、甚至第三套应急方案，最大限度降低风险和失败的可能性，最大限度减少损失；“落地才是硬道理”，各种战略和措施，最终都要用结果和数据说话，提拔使用人才、考核干部，也要用最终的业绩和成果说话。工作要有目标、规划和路线图，也要有工具、方法和可量化的指标结果，同时还要有反思和复盘。

《出版人》：多年来，机工社多被行业作为样板进行参考和学习。那么，您认为，对出版机构而言，什么样的体制机制和管理方式能促使一个出版机构良性循环？

李奇：机工社坚持“三放三管”的机制。“三放”指的是业务发展权、用人权、分配权，总社对这三点只起基本的把关作用，分社在规定范围和领域内，有权决定出什么书、用什么人以及怎样安排支出。“三管”指的是发行权、印制权、财务权，牢牢掌握在总社手里。正因为捋清了放与管的辩证关系，把该放的权力放开放到位，把该管的事务管住管好，机工社设置了20 多年的分社制才越做越活，图书出版的“盘子”也越做越大。■