平衡计分卡在国有股权投后管理中的运用研究——以KT公司为例

孙志英

（绍兴市科技产业投资有限公司，浙江 绍兴 312000）

国有企业是我国国民经济的重要力量，是市场经济和社会发展的中坚力量，肩负着新时代中国特色社会主义经济体制改革的重任。自中央明确提出要加快国资国企改革、落实国企改革三年行动方案、建立以管资本为主的国资监管体系以来，越来越多的国有企业在夯实主业的前提下，积极借助金融和资本的力量，通过国有股权投资等手段，聚焦主业拓展延伸产业链，完成混合所有制企业改革。国有股权投资行为，既是经济体制机制创新的活跃领域，也是国企改革监管的敏感领域，特别在投后管理方面，高效的投后管理对国有资产保值增值、实现投资目的具有重要现实意义，因此迫切需要探讨有效的管理方法，完善国有股权投后管理工作。

一、KT公司国有股权投后管理现状

（一）KT公司及所投资企业介绍

KT公司是市属CT集团的国有一级子公司，成立于2018年，注册资金1亿元。公司主营业务包括对外投资、实业投资、项目投资。KT公司成立的背景是CT集团响应政府的国资国企改革，探索混合所有制经济，推动国有企业市场化转型。KT公司作为CT集团市场化转型发展战略布局“一体两翼”中“工程科技产业之翼”的实施主体，致力于城市建设领域绿色低碳新智造模式的推广与应用，以助推城市高质量发展为政治自觉，以城市建设“工业化、资源化、绿色化、智能化”为产业发展体系，通过建造方式变革、产业数字化改革等手段实现战略目标。

自2018年以来，KT公司陆续以国有股东的身份设立了工业化公司、材料公司、再生资源公司。工业化公司成立于2018年9月，由KT公司和两家国有企业合资组建，KT公司占股45%（大股东），主营市政装配式预制构件生产销售。2018年10月，由KT公司与民营企业合资新设材料公司，KT公司占股57%，主营沥青砼的研发生产销售。2019年6月，由KT公司和两家民营企业合资组建再生资源公司，KT公司占股38%（大股东），主营建筑垃圾综合利用。

KT公司股权投资充分发挥了国有资本的杠杆作用和乘数效应，撬动利用了更多的社会资本，使之投入政府引导的创新创业领域，同时在优化国有资本配置、拓展工程科技产业链条、协同工程建设主业良性发展发挥了重要的作用，同时开辟了CT集团混合所有制企业的探索之路。

（二）KT公司采用的投后管理措施

投后管理是股权投资者在完成投资款支付后，积极参与被投企业的管理，对被投企业实施投资风险管控和提供增值服务的一系列活动。它是国有股权投资过程中至关重要的一环，投后管理实现的效果将直接影响投资者的投资收益、未来股权退出、预期投资目标的实现等，有效的股权投资投后管理，不仅要做好投资风险的监控，更要为被投资企业提供多样化的增值服务。KT公司在投后管理方面采取的措施如下。

1．合资公司治理结构层面

在投资洽谈期，KT公司提前谋划在合资公司中的股权比例和委派的董事、监事、高级管理者的席位，保证在合资公司中的话语权，并将这些约定在合作协议和章程中明确。材料公司股权比例分别为57%和43%，我方占股57%，委派含董事长在内的董事3人，另一合资方委派董事2人，拥有相对控股权。工业化公司股权比例分别为45%、40%和15%，我方占股45%，分别委派董事2人、2人和1人，我方委派含董事长2人，达到共同控制。再生资源公司股权比例分别为38%、34%和28%，我方占股38%，分别委派董事3人、1人和1人，我方委派含董事长3人，我方拥有控制权。

2．日常投后风险监控方面

KT公司内设投资管理部，负责投后管理工作。其工作主要是定期收集各合资公司的财务报表，生产经营月报表，财务审计报告，内部审计报告等，监督委派董事、监事、高级管理者的履职行为，监控各合资公司年度指标的完成情况。根据收集的情况，分析判断各合资公司的经营风险。

3．增值服务提供方面

KT公司是属地国有企业，相对其他合作方更清楚国资委的监管要求，同时KT公司是国有企业，自身拥有一套完善的内部管理流程，因此在各合资公司中，KT公司主要提供人才招聘、人力资源机制设计、财务流程搭建、OA办公系统组建，政策咨询，对接属地政府等工作。

4．战略投资目标管理方面

自各合资公司组建运营起，KT公司以年度全面预算为抓手对各合资公司的经营进行管理和控制，经过近3年的运行，逐步形成了国有股权的全面预算管理体系。通过年度全面预算将各合资公司的战略目标进行分解细化，制定年度绩效考核指标，指导各合资公司的日常经营行为，以期实现对战略目标的管理和控制。

（三）KT公司投后管理评述

1．优势方面

KT公司自投资组建各合资公司时，已充分考虑了股权投资的风险及做好了应对投资风险的措施。KT公司通过合理设计出资比例、董事会席位等方式在各合资公司牢牢掌握了话语权，有效避免了信息不对称问题。在各合资公司运营管理方面，KT公司提供自己擅长的增值服务，如人力资源、财务管理服务等，合作方提供自身擅长的生产经营管理，如采购，生产，销售，研发等，合作各方强强联合，充分发挥国有资本的合规性和民营资本的灵活性。

2．劣势方面

KT公司目前基于年度预算对各合资公司的考核目标集中在营业收入和净利润上，这样的绩效考核指标在公司推行全面预算初期，起到了一定的激励作用，但随着绍兴智慧快速路的完工、市场需求断崖式下降，企业的市场竞争压力急剧上升时，这样粗放的、一刀切的考核指标设置，未充分考虑各合资公司所处的发展阶段和行业状况，很难对各合资公司实现战略目标形成有效的指导和管理，反而造成各合资公司产生为了预算目标而完成预算目标的错觉，错失了发展的机会，消耗了发展的潜力，不利于KT公司股权投资战略目标的实现。

二、平衡计分卡在KT公司国有股权投后管理中的实践运用

（一）平衡计分卡概述

平衡计分卡（BSC）是20世纪90年代，由哈佛大学著名管理会计学家罗伯特·S·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿提出的一套绩效管理体系，将企业的战略目标内置于企业管理的重心，并围绕学习与成长维度、内部业务流程维度、客户维度和财务维度来综合考评企业的经营绩效。

平衡计分卡四个维度并不是孤立存在的，而是环环相扣，紧密联系的。通过提升企业和员工的创新能力、学习能力（学习与成长维度），合理设计公司运营流程，提高管理水平（内部业务流程维度），从而为客户提供满意的产品和服务（客户维度），最终为股东创造财富（财务维度）。财务维度的指标是根本，其他三个维度指标最终都体现在财务指标上，各个维度的评价指标之间存在因果关系，揭示了企业业绩成长的真正动因。

（二）平衡计分卡的重要作用

平衡计分卡从四个维度建立了适合现代公司制企业治理的绩效考评指标，有效弥补了传统绩效管理的不足。具体作用如下。

1．有利于推动战略的实现

平衡计分卡是从战略角度系统化地进行绩效管理，平衡短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、内部管理和外部发展，将企业的战略目标细分为阶段性的战术目标，从而使战略目标细分为具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时效的指标体系，使全员都能很好地理解公司的战略目标及为实现战略目标自己所从事工作的价值，不再使战略目标束之高阁、无人问津。

2．有利于优化内部管理流程，提高管理效能

平衡计分卡创造性地将内部业务流程纳入考核范围，使企业开始关注企业运营的效率和效果，引导企业建立向管理要绩效的理念，从企业内外挖掘价值增长点，从而迫使企业不断创新、优化、重塑内部管理流程，摒弃无效益流程，最终实现企业管理效能提升，为企业的发展壮大练好内功，打好地基。

3．有利于激励员工，实现员工与企业共赢

平衡计分卡关注员工的学习与成长，重视员工培训与再提升，将企业的人力资源作为发展的第一生产力。员工个人能力提升与自我价值实现的同时，也助力企业创造了价值，员工和企业实现合作共赢，互相成就的良好局面。

（三）平衡计分卡在KT公司投后管理中的实践运用

KT公司率先在管理基础和人员素质较为完善的工业化公司进行平衡计分卡试点。具体运用过程如下。

1．明确企业的战略目标

平衡计分卡是以战略为导向的绩效评价体系。工业化公司首先召开股东会议，各股东方对公司的战略目标和具体内涵达成共识，将企业的战略目标表述具体化，为设计平衡计分卡指标体系奠定基础。工业化公司是省内首家市政装配式预制构件生产公司，拥有起步早的先发优势，引领建筑行业向工业化、绿色化、智能化转型，其战略目标是走出绍兴，面向全国。

2．设计基于平衡计分卡的指标体系

平衡计分卡的最大特点是因企施策，需要结合企业的内外市场环境、企业发展阶段、企业战略目标具体问题具体分析。

近年来，中国的食品安全问题呈上升趋势。据统计，我国每年食物中毒人数达20万之众，其中多数属于食品本身问题所致，如“猪链球菌”、“福寿螺”、“红心蛋”、“多宝鱼”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”、“速成鸡”等无数的动物性食品安全事件伤透了消费者的心。

（1）财务维度

财务指标是衡量企业是否达成股东目标的综合指标。工业化公司从盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力四个方面搭建财务指标。

盈利能力是企业创造收益的能力，反映企业的经营成果。工业化公司结合年度全面预算，选用净利润，销售净利率和资本保值增长率。

偿债能力是企业偿还到期债务的能力，反映企业的经营风险和撬动财务杠杆的能力。工业化公司采用资产负债率指标。

运营能力是企业利用资源创造财富的能力。工业化公司的产品是大型预制构件，对堆场的需求很大，存货的周转是公司发展的瓶颈，因此公司将存货周转率设定为考核指标。

发展能力反映企业未来的市场前景。工业化公司处于成长阶段，重点在市场的开拓。公司选用了新签合同金额这一考核指标，将未来不确定的市场提前锁定，提前占领未来市场。

（2）客户维度

（3）内部业务流程维度

内部业务流程是支持企业价值创造的基础，分为创新、经营和售后服务三个方面。工业化公司是建筑工业化领域的先行者，非常注重产品、技术创新，公司也积极进行研发投入，公司采用新产品开发能力、新产品贡献率作为创新指标。公司产品质量影响百姓出行安全，公司对产品质量事故实施零容忍，因此将产品合格率、售出产品故障排除及时率定为经营指标和售后服务指标。

（4）学习与成长维度

学习与成长维度强调企业对未来投资的重要性，特别是对员工、信息系统和内部环境的投资。在员工方面，工业化公司定期对员工进行培训，为员工提供成长平台，员工满意度提高了，企业就能留住核心人才。在信息系统方面，工业化公司建立智慧工厂系统，打通数据信息，消除信息孤岛。在内部环境方面，工业化公司注重团结协作的团队文化建设。公司设立了员工满意度、信息获取率、工作协作性考核指标。

3．指标体系的实施与控制

在设定平衡计分卡指标时，根据每个指标对战略的重要程度，设定指标权重，同步指定每个考核指标的责任部室，考核结果数据的提供部室，平衡计分卡绩效工作的牵头部室，责任到人。平衡计分卡绩效指标的目标值结合公司的发展战略、年度预算综合考虑后设定，将平衡计分卡的考核结果与员工的年度薪酬绩效挂钩。在正式实施平衡计分卡前进行模拟演练，确保不存在重大误解和纰漏。另外，公司接受员工对平衡计分卡提出的合理化建议，定期回顾总结实施情况，以便更好地服务企业战略。

4．KT公司投后管理中运用平衡计分卡的效果

自实施平衡计分卡以来，工业化公司相继获得了国家高新技术企业，市级研发中心，研发能力再创新高。研制了C80等高性能混凝土，丰富了企业的产品，创造了新的营收和利润增长点，为企业的可持续发展奠定基础。公司的立柱、盖梁产品几乎独占了本地区市场，T梁产品实现了公司在交通领域零的突破。在公司成立三年之际，已扭亏为盈，分配剩余利润，回馈股东。

三、平衡计分卡在国有股权投后管理中运用的经验启示

KT公司采用试点方式推广运用平衡计分卡，试点期间积累了丰富的实战经验，总结出运用平衡计分卡进行国有股权投后管理的经验，强有力的保障KT公司持续的业务扩张和对外股权投资。

（一）“因企制宜”的实施平衡计分卡

平衡计分卡为战略绩效管理提供一种解决路径，其应用基础要求较高，要求被投资企业经营管理规范，有一定的财务基础、管理信息技术基础及对平衡计分卡理论认识基础，切不可生搬硬套，盲目跟从。每家企业都是独一无二的，有其独特的组织架构、管理理念、企业文化、人员素质、信息化水平，企业需要结合自身情况“因企制宜”的实施平衡计分卡。

（二）平衡计分卡具有可操作性

平衡计分卡将股东的战略意图逐层分解到部门、再到员工，设计的指标需具有非常强的可操作性、可理解性，每个指标提前设定计算公式，没有模棱两可的考核指标。对新引入平衡计分卡的企业，更需花精力落实、落细指标的可操作性，让平衡计分卡真正实现其价值，真正服务于企业的战略目标。

（三）平衡计分卡的执行与奖惩机制、股权退出机制结合

任何一项管理措施的出台必然有其适应期，可能会出现各种不适症状，企业既然决定做就需要抱着必胜的信心和决心，不断完善解决问题，平衡计分卡的实施也不例外。平衡计分卡是股东激励董事会、经营层、全体员工实现投资战略目标而执行的绩效管理工具，股东要根据业绩考核结果不折不扣地落实奖惩，做到奖罚分明，促使激励制度与业绩评价互为依托。同时，要建立业绩考核结果与股权退出之间的联系，在最佳时机选择股权退出，使国有投资效益最大化。