基于业财融合的企业财务管理探讨

李金华

（山东泰和城建发展有限公司，山东 淄博 256410）

现阶段，“业财融合”管理概念成了财务圈引起热议的话题。对于企业来说，财务管理是自身正常运行的基础保障，可以说，财务管理效率的高或低，将会直接影响到企业的未来发展，正是在这种情况下，“业财融合”显得愈发重要。目前，许多企业单位将“业财融合”概念引入到自身财务管理中，希望能够在该概念的带领下，为财务工作提供参考，突破以往财务工作的束缚与难题，但因受到多方面因素影响，许多企业在开展财务管理时，出现了一些较为显著的问题，阻碍了业财融合管理模式的顺利推行。

一、业财融合的含义

“业财融合”是现代企业广泛应用的一种管理模式，最早起源于20世纪80年代，由西方发达国家提出，最早应用在大型集团连锁企业，后在中小型企业得到推广。我们常见的BSC（平衡计分卡）和ABC（作业成本法）都属于“业财融合”工具，而BSC涵盖四个维度，其中只有一个维度是财务，其他三个维度都涉及业务过程，而且重点强调的是业务过程，经过时间沉淀与多年发展，业财融合管理模式已经逐步走向成熟，备受我国各大企业的追捧。

“业财融合”是集财务、业务（生产、销售、服务）、信息技术为一体的管理措施，是新时代财务人员转型的方向，也是传统会计核算转向业务发展的重要蜕变。在以往的会计核算工作中，财务人员通常会对企业业务情况进行事后核算与管理，就是在各项业务活动结束后，将数据信息传送至财务部门，由财务人员负责对其进行核算，最终取得成本收入、财务支出、实际利润等基本财务信息。“业财融合”的出现，使以往的财务工作变得更加便捷、全面，在保证企业资源有限的基础上，由业务部门协同财务部门负责搜集各项业务信息，对财务内容与业务内容进行整合，使财务人员掌握更准确的业务信息，详细了解自身财务变化形势，结合企业实际运行状况，实现内部资源的合理分配，提高财务管理效率。

二、业财融合对企业财务管理带来的现实意义

（一）实现精细化管理，实现信息共享

精细化管理是理念也是一种文化，有学者将其分为三个层次，即：规范化、精细化、个性化，是现代企业实现服务质量精细化的最佳形式。如果说精细化管理是保证运营活动顺利开展的基础保障，那么业财融合则是推进精细化管理的有效途径。“业财融合”由业务和财务相组而成，其主要目的就是让财务人员更懂业务，从财务角度入手，对企业未来一段时间内的发展前景进行预测与评估。通过业财融合的有效实施，可以帮助精细化管理准确落实在“经营环节、资金变通、财务变更、业务办理”等多个业务流程中，对精细化管理的推行起到了重要的促进作用。不仅如此，在业财融合管理观念的带领下，可以促使“业务与财务”部门的有机结合，使信息共享变为可能，由此展开财务数据分析，切实做好风险评估，并对其执行情况进行追踪与监督，帮助企业实现最大化的经济利润。

（二）促进业务融合与衔接，提高财务管理效率

对于企业而言，自身竞争实力是否过强，只靠单项业务凸显是远远不够的，而是需要研究企业的综合实践能力，从大局视角出发，充分考虑企业的竞争能力，有计划、有目的地进行业务开发。一般情况下，全局规划往往容易被企业所忽视，而在财务管理中引入业财融合的理念，可以将企业战略方针为导向，对企业现有的财务和业务进行综合化管理，实现不同业务的融合与衔接，保证各项业务的灵活运作，切实提高财务管理水平。

（三）增强风险管控能力，提升企业管理价值

在以往的财务管理工作中，通常会依托于价值管理思想进行管理工作，具有一定的约束和限制。而在业财融合下开展财务管理，可以将财务与业务的结合变为可能，在此基础上实现数据信息的时效共享，以宏观角度出发，考究财务信息的精准度，对现有的财务风险进行评估与判定，借助业财融合的优势，实现“事前、事中、事后”的全过程管理与控制，找出企业运营中的各类风险因素，采取有效的应对策略对其进行制止，在提高自身风险防范能力的同时，为自身争取更多的利润空间。

（四）提高会计信息质量，为企业提供准确的参考信息

会计信息不但是开展财务分析的基础和前提，更是企业做出经营决策的重要依托，会计信息的准确度，决定着企业经营决策的科学性、合理性。通过实行业财融合，可以促进业务部门、财务部门的有效结合，对两者信息展开综合性分析，并以此为基础，对各部门信息进行整合，更好满足信息全面性、准确性的要求，确保会计信息不会出现失真现象。同时，业财融合模式的出现，弥补了以往会计信息简单处理的现象，促使财务管理实现动态化、系统化管理，将其应用在企业业务部门中，可以从全方位视角出发，帮助财务人员准确掌握诸多财务、业务信息，以便更好展开分析，促进业务、财务两者的共同发展、共同进步。

三、现阶段企业财务管理中存在的问题和不足

（一）参与度不高，工作推行受到阻碍

财务管理贯穿在企业各个部门、各个环节中，与每项业务都有着密不可分的关系，各部门的高度配合，对推进业财融合有着重要的促进作用。但就目前而言，许多企业仍存在参与度不高、业务部门未能积极参与等现象，究其原因，主要分为两点：一方面，业务与财务部门的工作目标存在差异，工作重心偏移，业务部门将产品销售、客户开发、市场研究等方面作为首要内容，对业务活动中所产生的费用成本关注度不高，未能对其进行严格掌控；财务部门则是以自身财务核算、制定财务报表等作为工作重点，没有积极获取相应的业务数据，这种情况下的出现，增加了业财融合的开展难度，内部各项资源很难得到高效配置，对财务分析、资产管理、风险评估等工作的实施成效带来不利影响。另一方面，部分业务人员对“业财融合”认识不够深入，认为财务工作应由财务部门完成，与自身没有过多的业务与利益关联，因此不会积极投入到业财融合工作中。但业财融合需要业务部门、财务部门多方共同努力来进行并完成，如果此类问题不能得到及时改进，那么将会增加工作执行难度，业财融合的实用效果也不会得到充分发挥。

（二）交流不及时，信息沟通机制有待完善

目前，许多企业在业务信息交流方面不够及时，虽然许多企业已经逐步构建了相应的业务信息系统，但财务部门依然仅仅发挥事后核算职能，间接获取业务信息。长此以往，不但降低了信息传递效率，会计信息的真实性、时效性无法得到保证，财务信息也难以高效指导业务部门。同时，伴随着经济全球化时代的到来，我国市场环境发生了翻天覆地的变化，如果企业不能改变现有的信息传递方式，完善业财信息系统，那么将会对企业财务工作的开展产生制约，影响实际执行效果。如果不能按照相关要求，对业务部门的采购、生产、销售等环节的规范性做出严格判断，那么不但会使各项业务流程混乱无序，还会出现“信息孤岛”现象，容易使企业面临严重的经营管理风险。

（三）管理制度不够完善，数据资源整合遇到困难

制度是治理之基，是企业发展的灵魂，完善的制度能够规范工作流程，约束人员工作行为，使各项工作走向严谨化、规范化。由于受到传统管理观念的约束，许多企业会将生产、销售、如何获取更多利润收入作为工作重点，在财务工作方面的管理力度不足，在数据资源整合方面容易出现信息漏入、重复录入等现象，最终导致各项数据信息无法得到集中处理，一些操作失误问题也是时常发生。同时，信息系统衔接不够紧密，数据信息的传递效果令人担忧。部分企业虽然已经引入了ERP等管理系统，在理论知识与系统操作方面的能力有限，没有深挖系统功能，无法高效分析财务数据，财务报告的分析精准性得不到保证，影响财务管理决策预警功能的发挥，不利于企业内部资源的整合与调配。

四、业财融合视角下完善企业财务管理的对策建议

（一）准确把握融合切入点，提高业财参与度

在业财融合推进过程中，应围绕企业的战略目标，充分考虑实际经营情况，始终坚持“循序渐进”的基本原则，逐步渗透至业务、财务活动中。一方面，加强财务分析。将财务信息、成本管控、预算管理等环节作为重点内容，对其开展成效深入分析，找出业财融合工作中存在的问题和不足，做好问题总结并及时改进，制定行之有效的业财融合执行方案，营造良好的环境氛围，推动财务管理的创新与发展。另一方面，创新工作思维，增强业财融合信心。作为“业财融合”的主体部门，业务与财务部门的重要性不言而喻，为了进一步推动业财融合的落实，完成财务管理转型，企业应转变管理思维，定期开展针对业财融合重要性的宣传大会，使全体员工都能正确认识并了解该项工作，在潜移默化中树立正确的融合意识，由业务部门协同财务部门完成信息收集、分析、归纳处理等，保证财务人员掌握更准确的业务信息，在此基础上进行数据汇总，保证各项信息的精准度，将其作为决策信息的参考依据，以便企业领导层做出正确的经营决策。

（二）完善业财融合制度，建立长效沟通机制

想要顺利实现预期融合目标，将业财融合模式准确落实到各个细小环节中，企业应加强制度建设，强化部门之间的协作与融合，充分发挥业财融合的优势与作用。

第一，加强融合规划制定。在进行融合规划制定的过程中，必须充分考虑企业实际运营情况，时刻观察外部市场环境变动情况，将运营状况、市场环境、发展战略三者进行统一和结合，最终制定出合理的融合方案，为业财融合的顺利实施提供有效保障。

第二，加强目标执行。在实践中，应做好融合目标规划，具体实施方向以及工作流程等。以战略角度出发，根据企业未来发展方向、发展规划为依托，详细分析业务部门、财务部门的实际状况，经过多方商讨明确融合目标，为业财融合的实施打好坚定基础。

第三，建立良好的信息交流机制，扩展业务交流渠道。每月度展开业财融合落实探讨大会，由各部门之间相互分享工作经验、成果，及时向上级领导反映工作执行中存在的问题和不足，在多方共同商讨下确定改进方案，共同努力推进目标的实现。

第四，完善绩效考评机制。对业财融合的执行情况进行追踪管理，将其执行成果作为考评标准，将考评结果与员工的薪酬相互挂钩，对于表现优异的员工给予适当的物质奖励，考虑为其提供晋升空间，以此调动员工的积极性，以更良好的态度投入到岗位工作中，增强部门协作力。

（三）梳理业务流程，搭建信息化管理平台

首先，借助ERP、云计算等管理系统成立信息化管理平台，改善信息输入方式，转变以往原始凭证保管形式，合理运用信息平台，生成电子会计凭证，实现跨部门的信息共享，使数据信息得到高效运行。其次，业务流程的梳理。结合财务部门需求，做好信息模板的设定，财务部门只需要加工内部信息，即可向固定模板中自动输入，生成电子报表。再次，优化输出环节，构建客户界面。由各部门定期上传自身业务状况，促使财务人员及时获取信息，筛选出有效的业务信息，编制出高质量的业务决策报告，提供至决策者，掌握实际经营情况。最后，实行闭环管理，紧密对接各个环节，打破财务与业务二者之间的堡垒，改变信息孤岛现象，促使财务流程与业务流程得到深度融合。

五、结束语

综上所述，在“业财融合”下开展财务管理，是一项较为繁杂、系统的管理任务，因为涉及领域广泛，需要相关人员以企业发展方针为目标，严格执行本职工作，将业务逻辑视为工作重心，不断提升业务驱动水准。在实践中，企业应积极转变管理观念，创新管理手段，通过准确把握融合切入点、完善业财融合制度、建立长效沟通机制、梳理业务流程、搭建信息化管理平台等方式，将“业财融合”模式落实到位，实现财务管理的转型与升级，提高企业整体管理水平，增强自身竞争力，进而实现更稳定、长远发展。