浅析基于胜任力模型的人力资源招聘管理

孙钦元

（京能置业股份有限公司，北京 100070）

作为公司管理的一个重要组成部分，人力资源部门在公司的发展中发挥着至关重要的作用。公司的人力资源问题是决定公司发展的一个重要因素。只有妥善解决人力资源管理所面临的问题，才能实现公司人力资源的合理利用。由于企业有不同类型的工作，员工有不同的胜任力，如果不把员工安排在合适的位置上，企业的各种生产活动就无法组织起来。由于具有不同资质的员工适应不同的职业，人力资源部门需要做出合理的安排。在招聘时，人力资源部门必须考虑候选人的资格，并确定他或她最适合什么类型的工作。同时，人力资源部门必须优化和改革管理制度，努力确保员工的胜任力在工作中得到有效利用，从而使公司得到更好的发展。

一、胜任力的内涵及其模型

（一）胜任力的内涵

“胜任力”是人力资源管理中的一个极其重要的概念，其起源于20世纪80年代，由哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰（David Mcclelland）提出。在此之前，绩效测试以智力测试（智力和学术测试）为主，以经验的方式验证过去的工作评估，但由于未来工作的不可预测性，能力测试最终被引入。胜任力的核心是执行能力，这种方法避免了高智商无法在特定工作中实践的缺点，但可以根据具体的工作环境和工作水平来实现。胜任力有三个核心特征：首先是行为特征，即把想法转化为具体工作实践的胜任力（执行力），而不是智力水平；其次是情境特征，即工作场所的具体表现（影响执行力的因素）；最后是绩效关联，这是辩证意义上的个人特征，这使人们能够预测未来的目标，并为将其付诸实践提供保证。

以上这三个核心特征就是胜任力的核心要素，因为它们呈现了职位的重要性，使应试者能够预测自己在未来职位上的表现。

（二）胜任力模型

胜任能力模型于20世纪80年代起源于美国，随后被引入我国的人力资源管理中。胜任能力模型在我国最初是由深圳华为技术有限公司建立的，并被用于人力资源管理的所有方面。胜任能力模型是建立在胜任力概念上的模型，该模型有机地结合了影响绩效目标的不同方面，将主体置于其中，分析产生动力所需的绩效、个性和素质，更新自我形象和社会形象，以获得整体的质量感知。事实上，它分析了不同的元素，评估的是人的整体素质，包含了执行性能测试的所有方面，以衡量、观察和指导环境对人的成功的影响。

二、胜任力视野下人力资源管理机制的创新践行途径

（一）胜任力视野下人才选拔机制的构建

由于人员选拔是构建胜任力模型的关键因素之一，因此有必要首先组织好人员队伍，并制订招聘计划、选择招聘途径和选择人员。

1.制订一个人力资源获取计划

在人才的获取过程中，需要参考企业的选择标准与招聘的规划内容，主要的内容有以下几点。

首先，完善招聘的理念，即不再以学历、工作经验作为唯一的条件，而是更多地考虑到岗位的适应状况，需要参考其职务的需求选拔人才，同时对应聘岗位的人员进行标准化的考评，主要考评内容是综合能力与道德，以这个考评的成果为标准，确定候选人能够适应该职务。

其次，完善招聘的条件，关注人员的综合能力，而不是一元化的因素，涵盖行为风格、自我意志和文化背景，招聘计划应具体到岗位需求，涵盖机构的发展战略和岗位的实际情况，综合衡量，确保候选人有胜任力完成岗位的需求。确保能够衡量候选人是否有能力满足职位的需要。

最后，招聘计划应根据机构中职位的需要不断变化，这样才能确保应聘职务的人员综合能力符合当下职务的需求及企业的发展情况。

2.人员招聘的方式

人才引进的方式可以影响招聘的范围，也可以吸引更有潜力的人才。因此，需要结合企业的实际需求及职务的条件，合理化地选择引进渠道。

首先，行政管理人才的引进方式。行政管理人才是一个企业的中流砥柱，其人才的综合能力与企业的未来规划有着密切的关系。所以，对该类型人才的引进条件务必要注重管理工作的经验。所以，人才引进的途径需要确保人才的综合能力过关，并且资历合适，还必须确保行政经验和长期发展的愿景是高质量的。这意味着行政管理人才的招聘途径建议在良好的企事业部门纳入，这样才能符合职务的需求，同时可以确保其具备相关的管理经验与引导能力。

其次，中层人员的引进方式。在企业的团队构建中，招聘的方式需要多样化，人才的选择标准应从毕业生升级为“双师型”人才，充实人才队伍的种类，提高人才水平，并引进专业技术人员、硕士研究生。专业技术人员的最低吸纳量应该由拥有硕士学位的毕业生来填补，以提高整体的人员水准。

3.人员的选拔

人员引进规划与引进方式被敲定后，最主要的阶段是人员的选拔，这是人资管控的重点，在人员的选拔过程中，需要从以下几个方面入手。

首先，要规范化初选阶段，坚决淘汰不合格的应聘者，而不是那些不合格、不留人、不适应的人。其次，组织专家对入选者进行重新评估，应以公司高层管理人员为重点，组成涵盖各层级监管的专家组，并根据相关工作经验对入选者的能力进行评估和排序。再次，选拔过程必须按照程序进行。遴选程序应包括笔试、面试和无领导小组讨论，以评估整体质量。最后，根据胜任力模型对人员进行最后一步的敲定，在面试完成之后，做好职位的安置，可以设定一些岗位职务的难点，分析人才的胜任力指标，选取最适宜职务的人员，能够切实更新单位的人员组织，优化岗位职务内容的相关结构。

（二）胜任力视野下企业专业技术水平的提升

提高公司专业知识水平的关键在于提高专业知识的不同方面，特别是技术学科中的专业知识。就技术科目而言，关键是提高技术人员的胜任力及部门内的人力资源对自己的认识、对专业的认可和对生活的规划。如果从整体上考虑，可以提高专业知识的水平。

首先，对于企业本身来说，要更新制度，提高其科学性，以胜任力为指导，与其机械地、教条地执行制度的相关内容，更好的方式是以自身实际为参考，制定适宜自身发展的制度，结合胜任力思维，防止员工的能力与职务技能不匹配，实现企业人才的不断累积。

其次，依据不同专业的特征与人员状况，深化员工的培养方式，提升专业技能。目前，中国的人才发展模式十分繁杂，并没有在意人员的胜任能力。所以，在人员技能培训的路径选择上，需要注重这一问题。

最后，对专业的划分需要考虑工作能力，特别是在实践培训中，必须强调工作能力的因素。在这方面，需要落实以下几个方面：①明确岗位需求趋势，确定岗位能力要点，设定匹配的培训过程，强化实际工作中职务的关键性，优化岗位的职能；②构建完善的工作管控体系，把实际工作和技术理论相融合，采取合适的方式，培训人员的职业技能与道德操守来强化人格，通过完善人格提高胜任力；③对实践效果的评估不但需要考虑到岗位的需求与职务的胜任能力，还需强化自身的人格胜任情况，提升人格胜任情况才是对这一过程最合理的考评；④构建信息交流的平台，解决整体的需求和个人的需求，提高员工各方面的胜任力。

（三）胜任力视野下员工绩效管理体系的构建

建立一个充分考虑员工需求的绩效管理系统，将有助于员工更加热情，实现自我激励，并使他们的能力得到最大限度的发挥。作者认为需要从下述内容入手。

1.确定好绩效的评定标准

绩效的作用主要是测试实际工作的成果，绩效的评定标准需要涵盖工作过程中的重点内容。因此，制定全面、合理、科学的评价指标是所有组织的当务之急，因为绩效标准不仅关系到员工的直接利益，也关系到组织的发展。

首先，为了从胜任力的角度建立公司员工的绩效管理体系，必须明确界定评判的过程，也就是绩效管控的重点过程，并且要确保评判的参考值尽可能被统一化、标准化。如果存在不能量化的内容，需要和员工及时沟通，得到大家的认可。也就是说，标准的内容必须由民主和集中的方式来决定。

其次，构建绩效评定的关键目的是保障工作的过程与成果的衔接，需要依据这个理念将绩效评定的过程逐层拆分，构建KPI体系与人员的胜任力评测体系，再依据这两种体系的标准，确定绩效的管控体系标准，所以不能单纯地参考绩效内容。在研究方面，需要挖掘出相关的信息。这意味着要找出员工觉得自身完成得不错的几项工作，与觉得完成得并不满意的几项工作，只有使用这种标准模式，才会更加公平。在汇集信息的过程中，要密切观察员工的工作情况，对工作中的优秀者和普通者进行评估，形成名单并公示。评价过程不应该是片面的，应特别注意在典型情况下为专业雇员制定初步的绩效标准，在最佳和平均之间有一个最低限度的划分，以便证明绩效的成果。

2.绩效的考评标准化

构建绩效参考数据的重点需要落实在实际工作中，实际工作需要依据标准化执行，在胜任能力的角度对企业进行绩效评估，应该按照以下方式进行。

首先，关注被评估对象的专业知识，这是科学的绩效评估方法的最基本指标。只有专业的评估团队，才能做到将信息合理地汇集与评判，而不是一味地提出主观想法。

其次，需要关注性质与数量的两类型评判。工作人员的绩效的考评不但需要延续传统的评判模式，更需要引进适宜人员的评判模式，把传统的评判模与信息技术相结合，把主观思维与客观的评判过程相融合，不但可以实现员工评价，又能带动其工作业务的优化。

最后，需要关注绩效考评环节的标准程序。绩效的管控不只在于结果的判断，而且在于对员工进行工作的评价。为此，员工考核过程需要规范化和正常化，只有这样才能使绩效考核标准化。

3.绩效反馈机制的建立

绩效反馈是绩效评估的最后一个部分，也是实现其最初目的的重要步骤。由于绩效评估涉及员工的个人利益及公司的发展，因此需要构建良好的反馈程序，构建反馈程序的关键内容如下。

首先，需要确定好绩效评判的目标。绩效的考评是对于员工的工作能力的检测，它不仅仅是对结果的评价，也是对工作过程的评价和总结性评估。既然绩效考核的目的是让员工学到更多东西，改进工作方法，最终实现公司发展的预期目标，那么就应该通过向员工反馈绩效考核的最终效果，鼓励员工之间的交流和成长，来实现绩效考核的最初目的。

其次，绩效的评判成果需要和奖励挂钩。当下，在许多单位的人资管控模式中，绩效的考评状况与薪酬的支付没有什么关系。由于与薪酬最相关的因素是职称评定，因此企业中的很多员工都在追逐更高的职称，而不管评价如何。这就需要改变目前按职称拉动工资的局面，改变按绩效考核拉动工资的方式。目前，员工的总结性绩效评估的时间太短，无法进行诊断性评估，应该将其改为三年期，使绩效评估更好地呈现出来。

最后，绩效评估的结果应与培训和员工的使命感挂钩。从能力角度出发的绩效考核必须关注员工行为的每一个偏差，因为进行绩效考核是为了了解员工的正常表现。只有这样，单位才可以构建出适宜发展的学习型体系，从而优化单位的总体工作环境与人资管控的成果。

结 语

胜任力招聘是人力资源管理的一个关键因素，该系统的可靠性和有效性与公司招聘合适人员的胜任力直接相关。对公司来说，选择错误的人或未能培养有胜任力的人所造成的损失远远大于岗位空缺所造成的损失。传统的招聘和培训已不再适合现代商业形势，如果将胜任力引入招聘系统，用胜任力模型来分析招聘管理，那么传统方法的许多问题和缺点都可以得到解决，从而使人力资源为公司的发展和成长做出重大贡献。企业竞争是人力资源的竞争，只有具有一流的人力资源的企业才能在市场竞争中获得优势。为了进一步提高企业人力资源管理的效率，有必要建立一个能够充分利用企业人力资源的企业招聘胜任力模型。胜任力是优秀员工的基本特征，决定了员工的适应能力和员工的绩效水平。员工的胜任力主要表现在5个方面：知识、技能、方向、素质和社会动机。公司的人力资源部门需要准确分析自己的招聘需求，进行适当的面试并确定合适的人选。